企業(yè)財務(wù)預算體系構建論文

　　［提要］當今，企業(yè)通過(guò)財務(wù)預算進(jìn)行各種經(jīng)濟活動(dòng)的管理是一種較為先進(jìn)的管理機制，企業(yè)要駕馭市場(chǎng)，實(shí)現企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最大限度地節約和使用資源，必須通過(guò)靈活、快捷、準確的財務(wù)預測為企業(yè)決策者提供真實(shí)有效的信息。本文試從會(huì )計預算活動(dòng)在實(shí)務(wù)中存在的問(wèn)題入手，分析預算管理的重要性，并提出幾點(diǎn)建議。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)預算；管理手段；問(wèn)題；建議

　　一、財務(wù)預算概述

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)財務(wù)預算管理的含義

　　全面預算，又稱(chēng)為總預算，是企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)預算的總稱(chēng)，是指以本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對市場(chǎng)需求的研究和預測，以銷(xiāo)售為主導，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收入等各個(gè)方面，最后編制預計財務(wù)報表的全面預算體系。全面預算的內容一般包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算和專(zhuān)門(mén)預算三大部分。其中，業(yè)務(wù)預算具體包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、銷(xiāo)售與管理費用預算等各個(gè)部門(mén)預算；財務(wù)預算具體包括現金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現金流量表預算等，它是根據各個(gè)部門(mén)預算編制而成，專(zhuān)門(mén)決策預算具體包括資本支出預算和一次性專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成。

　�。ǘ�）財務(wù)預算編制過(guò)程

　　1、收集預算所需的各項信息。全面預算管理是指企業(yè)在戰略指標的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行充分、全面的預測，并通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現戰略目標。企業(yè)預算主要是規劃企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)成果的，規劃未來(lái)有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)就是高度的不確定性，為了解決這個(gè)不確定性我們需要總結歷史規律和影響因素。未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)成果是不能脫離企業(yè)現有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎的，歷史可能不會(huì )重復它的事實(shí)，但歷史會(huì )不斷重復它的規律，收集數據，分析過(guò)去一段時(shí)間內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完成數據和影響因素，理出得和失，找出規律和改善辦法，做得好的方面我們繼續發(fā)揚，不當之處也得找出原因和提出改進(jìn)辦法，只有在這一基礎上我們才有可能揚優(yōu)阻劣，更好地挖掘企業(yè)各資源潛能，使企業(yè)投入產(chǎn)出最大化。正因如此，企業(yè)在預算編制之前，應全面收集企業(yè)各方面的經(jīng)營(yíng)信息，以此來(lái)保證預算編制的科學(xué)性和連續性。預算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的信息、技術(shù)方面信息、市場(chǎng)方面的信息和社會(huì )環(huán)境方面的信息，這些信息中既有來(lái)自企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品技術(shù)、資源利用方面的信息，也有來(lái)自企業(yè)外部的客戶(hù)需求、同行發(fā)展變化等方面的信息。來(lái)自于企業(yè)內部的信息收集起來(lái)相對簡(jiǎn)單，可通過(guò)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中部門(mén)報表匯集與分析取得，但在收集過(guò)程中一定要注意系統化和日積月累。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理之中，各個(gè)部門(mén)都要向企業(yè)管理部門(mén)上報各種報表，企業(yè)預算編制過(guò)程中大部分歷史數據可從這些報表中取得，最好是企業(yè)能根據自身特點(diǎn)，結合全面預算要求，設計出各部門(mén)所報報表，以降低預算編制過(guò)程中的信息收集工作量。來(lái)自于企業(yè)外部的信息取得相對較雜，也較難，顧客需求、同業(yè)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、替代進(jìn)入者、社會(huì )經(jīng)濟對行業(yè)影響、國家大政方針等都決定企業(yè)未來(lái)的生存與發(fā)展，這些信息構成企業(yè)預算的一個(gè)重要基礎，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業(yè)預算編制切實(shí)性和執行性。企業(yè)除進(jìn)行客戶(hù)調查、客戶(hù)座談、參加行業(yè)會(huì )議、研討會(huì )外，還可利用互聯(lián)網(wǎng)取得一些信息，在現在這個(gè)互聯(lián)經(jīng)濟時(shí)期，天文數字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業(yè)預算脫離實(shí)際的重要原因。

　　2、決策提出初步目標。企業(yè)預算的簡(jiǎn)要過(guò)程一般是這樣，企業(yè)決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據所掌握的企業(yè)內、外部信息，結合企業(yè)未來(lái)戰略、資源、投資、環(huán)境變化對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)生的影響，給定一個(gè)企業(yè)預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統，就產(chǎn)值、利潤等幾個(gè)數據，并通過(guò)一定的方式（如綜合性會(huì )議）下達給各部門(mén)，據此提出部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃等，經(jīng)過(guò)幾個(gè)反復，最后才能達成共識，編制出企業(yè)預算。企業(yè)預算編制一般需要經(jīng)過(guò)自上而下，自下而上幾個(gè)反復，最終才能上下達成一致，得出最后的預算考核指標。收集各項信息的目的就是為了能較切合實(shí)際地產(chǎn)生自上而下的基礎數據，這個(gè)基礎數據既要能體現企業(yè)的戰略意圖，又不能脫離企業(yè)的歷史發(fā)展實(shí)際，如何拿捏，既涉及到企業(yè)戰略目標的實(shí)現，又關(guān)乎執行部門(mén)的切身利益取得。通常情況下，作為企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產(chǎn)生足夠的利潤。而對預算執行單位來(lái)說(shuō)正好相反，這一個(gè)矛盾體，這樣第一次指標的產(chǎn)生就非常重要。指標過(guò)高執行部門(mén)看不到希望，或敷衍或抵觸，指標過(guò)低，執行部門(mén)坐著(zhù)摘果子，既不利于調動(dòng)積極性，還可能浪費企業(yè)資源。在一般情況下，企業(yè)初始預算數據是由企業(yè)預算領(lǐng)導小組，根據企業(yè)上年預算執行結果，剔除一些已解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結合經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展、環(huán)境變化等因素測算出一個(gè)指標（出于對收集信息的不全信任，一般首次下發(fā)的測算指標會(huì )比按理論測算指標高一些），下發(fā)到各個(gè)預算執行部門(mén)討論，各部門(mén)按此目標拿出本部門(mén)計劃，并詳細敘述完成計劃的方法和不能完成的原因。

　　3、初期目標層層分析。企業(yè)給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業(yè)對執行部門(mén)進(jìn)行管理，這些綜合性指標需要轉化為各部門(mén)具體預算指標，必須對這些綜合指標進(jìn)行層層分解。企業(yè)預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質(zhì)量等，作為具體的預算執行層來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)指標往往是無(wú)法執行的，必須化成部門(mén)可執行、可檢查的考核指標，如簡(jiǎn)單的一個(gè)收入指標，就得分解到銷(xiāo)售和制造部門(mén)，其中銷(xiāo)售部門(mén)又得分解到每個(gè)部品、片區、業(yè)務(wù)員。企業(yè)初期目標層層分解，全由企業(yè)預算編制小組來(lái)完成是不可能的，大多數的工作還得由各個(gè)部門(mén)負責人去組織。全面預算管理應建立一個(gè)系統性的指標分解、統計、上報體系，按照下級如實(shí)匯報，上級對下級負責原則，逐級把整個(gè)指標分解下去。預算小組可能只能分解產(chǎn)品品種與計劃價(jià)格，接下來(lái)的大量細分應由銷(xiāo)售部門(mén)人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實(shí)到責任人。預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過(guò)程，其實(shí)是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃上下貫徹的過(guò)程，應當廣泛地吸收各級預算執行人員參與，不應局限于預算編制小組人員，更不應是各部門(mén)頭頭腦腦關(guān)在一個(gè)小屋子里拍腦袋。信息不對稱(chēng)在各個(gè)層次都是存在的，企業(yè)應當充分利用預算編制時(shí)機，向下宣傳企業(yè)戰略，傳導企業(yè)所掌握的信息，同時(shí)收集各執行層在實(shí)際操作過(guò)程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個(gè)層面對企業(yè)最終預算達成一個(gè)真正的共識，使企業(yè)預算最終起到軍令狀的作用。

　　4、分析基層經(jīng)營(yíng)計劃。企業(yè)預算編制是一項較復雜的工作，不可能將決策層初期指標簡(jiǎn)單分解就能完成任務(wù)。指標分解到基層后，執行層出于對自身利益的考量和對所完成任務(wù)的詳細了解，肯定會(huì )提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見(jiàn)，基于信息不對稱(chēng)性，預算編制過(guò)程中應強調下級在提出條件的同時(shí)，應列出理由，不應是幾個(gè)簡(jiǎn)單數據推來(lái)復去，互相扯皮。

　　二、企業(yè)財務(wù)預算管理實(shí)務(wù)中存在的問(wèn)題

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務(wù)預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來(lái)越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務(wù)預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實(shí)施財務(wù)預算管理的過(guò)程中還存在很多問(wèn)題。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)財務(wù)人員僅僅是為了預算而預算。許多企業(yè)的主管部門(mén)對財務(wù)預算到底應該如何去運作、如何安排和實(shí)施自己企業(yè)的財務(wù)預算缺乏比較清楚的認識。在現階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關(guān)上級部門(mén)和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業(yè)財務(wù)預算管理相關(guān)的制度性文件。而事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都不應該只把財務(wù)預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應該將財務(wù)預算管理作為一個(gè)步步實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的有效的輔助手段。我們應關(guān)注的焦點(diǎn)不在于企業(yè)是不是制定了財務(wù)預算管理制度，而是在于財務(wù)預算管理在該企業(yè)中是否得到了有效實(shí)施和落實(shí)。

　�。ǘ�）企業(yè)普遍沒(méi)有一個(gè)健全的財務(wù)預算管理組織和制度體系。在許多已經(jīng)實(shí)行財務(wù)預算管理的企業(yè)中，普遍都沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的財務(wù)預算管理機構，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務(wù)部門(mén)來(lái)兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門(mén)來(lái)?yè)�當這個(gè)職責。由于財務(wù)預算管理工作沒(méi)有組織上的保障，導致在企業(yè)財務(wù)預算管理的日常工作中，經(jīng)常會(huì )出現一些矛盾和沖突，但企業(yè)內部又沒(méi)有一個(gè)權威機構來(lái)進(jìn)行協(xié)調和仲裁。另外，沒(méi)有制定一個(gè)相對完整的財務(wù)預算管理制度也是現階段許多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，導致許多企業(yè)編制財務(wù)預算時(shí)十分簡(jiǎn)單，使財務(wù)預算這項系統的管理工程變得有名無(wú)實(shí)，也使企業(yè)預算管理人員沒(méi)有一個(gè)可供遵循的嚴格規范，從而影響財務(wù)預算管理機制無(wú)法有效的運行，甚至失去了應有的作用。

　�。ㄈ�）很多企業(yè)不注重預算的實(shí)際效用�，F在已經(jīng)實(shí)行財務(wù)預算管理的企業(yè)中，普遍存在著(zhù)許多不良現象，譬如只注重預算本身的計劃、協(xié)調和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現象在實(shí)際工作中主要表現在不能正確處理以下各種關(guān)系：財務(wù)預算管理與企業(yè)戰略管理的關(guān)系、財務(wù)預算管理與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)效績(jì)評價(jià)的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系等。

　�。ㄋ模┰S多企業(yè)認為財務(wù)預算管理純屬財務(wù)行為。財務(wù)預算是在財務(wù)部門(mén)制定的年度收支預算基礎上的延伸和發(fā)展得來(lái)的，這使得很多人認為預算僅僅是一種財務(wù)行為，所以應該由企業(yè)財務(wù)部門(mén)全面負責制定和控制。而事實(shí)上，隨著(zhù)現代企業(yè)管理中，管理者的計劃性逐步在加強，全面的財務(wù)預算早已發(fā)展成為集業(yè)務(wù)預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，財務(wù)部門(mén)在預算編制中的作用僅僅是為各部門(mén)提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算數據進(jìn)行有效的匯總和分析。因此，財務(wù)預算管理是企業(yè)的一種全面的管理行為，應該由公司高層進(jìn)行組織和指揮，而業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等具體部門(mén)才是財務(wù)預算的執行主體。也就是說(shuō)，我們不能將財務(wù)預算視為是財務(wù)部門(mén)需要獨立完成的任務(wù)。

　　三、企業(yè)構建合理有效財務(wù)預算管理體系的建議

　�。ㄒ唬└鶕�企業(yè)制定的發(fā)展戰略，確定企業(yè)財務(wù)預算管理目標。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，財務(wù)預算管理更多的是對企業(yè)未來(lái)的一種管理和約束，所以其目標應該以企業(yè)的發(fā)展戰略為基礎。沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展戰略意識的財務(wù)預算只能算是企業(yè)的短期行為，會(huì )使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，所以財務(wù)預算管理過(guò)程必須是圍繞企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制的。企業(yè)的發(fā)展戰略導向和戰略目標直接決定著(zhù)企業(yè)財務(wù)預算模式的選擇，決定著(zhù)預算的重點(diǎn)，也決定著(zhù)預算目標應當如何具體確定。財務(wù)預算只有這樣定位，即與企業(yè)戰略目標緊密聯(lián)系在一起，才會(huì )有強大的生命力。因此，企業(yè)要實(shí)行財務(wù)預算管理，必須首先根據本企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品的市場(chǎng)需求和企業(yè)的現有資源，制定出企業(yè)的發(fā)展戰略，確定企業(yè)發(fā)展戰略的長(cháng)短期目標，這樣才能準確把握財務(wù)預算管理的目標和方向。

　�。ǘ�）健全企業(yè)內部各項財務(wù)預算管理制度。企業(yè)內部有效的財務(wù)預算管理制度，是保證財務(wù)預算可以得到準確執行的條件。財務(wù)預算管理制度是企業(yè)制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規范，是企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的方法和依據。在企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理時(shí)，首先根據財政部為企業(yè)制定的《指導意見(jiàn)》和本企業(yè)的實(shí)際情況，制定出《財務(wù)預算管理制度》，明確財務(wù)預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業(yè)務(wù)流程、預算指標等；其次，根據《財務(wù)預算管理制度》的要求，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價(jià)和考核等各個(gè)環(huán)節的工作流程和內容，使整個(gè)財務(wù)預算管理過(guò)程規范化、制度化、程序化，保證財務(wù)預算機制的有效運行。

　�。ㄈ�）加強企業(yè)內部財務(wù)的內部控制管理，細化各種財務(wù)預算的科目。盡管大多數企業(yè)都可以開(kāi)展財務(wù)預算管理工作，但不同程度的基礎管理工作對財務(wù)預算管理工作的推進(jìn)作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)編制財務(wù)預算的基礎一般是各項業(yè)務(wù)預算和資本預算，而每一項業(yè)務(wù)預算要求各種業(yè)務(wù)的開(kāi)展必須規范，業(yè)務(wù)流程也必須科學(xué)。因此，企業(yè)要根據各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，從生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應等各個(gè)環(huán)節加強企業(yè)各項基礎管理工作，此外還應當細化財務(wù)預算管理的每個(gè)環(huán)節和項目，進(jìn)一步明晰各種人員的權、責、利之間的關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)可以采取措施，進(jìn)行一種動(dòng)態(tài)的監督，以減少預算編制的盲目性，使財務(wù)預算的編制更加真實(shí)、合理。

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