大型企業(yè)集團財務(wù)共享實(shí)施難點(diǎn)與解決方案論文
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)向著(zhù)多元化、集團化的方向發(fā)展。由此帶來(lái)的財務(wù)運作成本提高、管理效率下降、風(fēng)險識別與管控難度增加等問(wèn)題也逐步顯現，財務(wù)工作的轉型升級勢在必行。近些年，財務(wù)共享模式得到諸多跨國企業(yè)的實(shí)踐，也得到更多國內企業(yè)的關(guān)注。在財務(wù)共享理念的影響之下，財務(wù)管理更加體現專(zhuān)業(yè)化水平，數據信息傳遞的便捷化，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了充足的動(dòng)力，實(shí)現企業(yè)財務(wù)管理的信息共享，是當前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是順應時(shí)*發(fā)展形勢的必然選擇。為此，本文主要針對大型企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)共享面臨的難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)探討，并探究積極的解決方案，希望給我國企業(yè)財務(wù)共享的發(fā)展帶來(lái)積極意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 財務(wù)共享 實(shí)施難點(diǎn) 解決方案
20XX年12月財政部印發(fā)《企業(yè)會(huì )計信息化工作規范》第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì )計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享中心�！彪S著(zhù)財務(wù)共享理念的深入，越來(lái)越多的企業(yè)集團開(kāi)始認識財務(wù)共享的優(yōu)勢，并踐行財務(wù)共享之路。
1 探究財務(wù)共享中心實(shí)施的普遍意義
1.1降低企業(yè)運營(yíng)成本
現代企業(yè)的競爭，是技術(shù)、人才的競爭，也是成本的競爭。財務(wù)共享因其在流程管理、績(jì)效管理、信息化智能方面特有的優(yōu)勢，能夠極大地提高核算效率、降低企業(yè)運營(yíng)成本。
1.1.1流程標準化，提高核算效率
亞當斯密的分工理論和泰勒的科學(xué)管理理論，帶來(lái)了工業(yè)流水線(xiàn)的新時(shí)代。時(shí)至今日，仍然是企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì )提高效率的主要工具。財務(wù)共享就是分工和科學(xué)管理在財務(wù)領(lǐng)域的重要實(shí)踐。通過(guò)將財務(wù)核算劃分為標準化流程，統一審核標準、統一操作步驟，使財務(wù)會(huì )計專(zhuān)注于各個(gè)細分環(huán)節，提高熟練程度，為財務(wù)流程和處理效率帶來(lái)質(zhì)的改變。根據艾森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%財務(wù)運作成本。說(shuō)明財務(wù)共享模式對于降低企業(yè)財務(wù)運營(yíng)成本具有顯著(zhù)效果。
1.1.2量化考核，公開(kāi)透明的獎懲機制
企業(yè)通過(guò)財務(wù)共享中心這個(gè)新型組織，改變了企業(yè)內部各項分支機構中的傳統財務(wù)組織體系，從而將人工成本控制理念有效地根植于其中，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程標準化、同類(lèi)業(yè)務(wù)規�；�，使標準工時(shí)這一生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理概念引入了財務(wù)共享中心的KPI考核中。以同類(lèi)業(yè)務(wù)的平均辦理時(shí)間作為標準工時(shí)，計算出標準單量。對考核期內實(shí)際工單量超過(guò)標準單量的員工給予獎勵。這種公開(kāi)透明的量化考核方式推動(dòng)核算效率不斷提升。
1.1.3信息化智能逐漸替代人工操作
由于財務(wù)共享剝離出的是大量繁冗、重復的日常核算工作，規則固定統一，具備信息系統智能化操作的空間�，F如今，業(yè)務(wù)端預生成財務(wù)數據、系統自動(dòng)識別加總發(fā)票等各種便利都已成為現實(shí)。而財務(wù)共享中心可發(fā)揮規模效益，消化增加的信息化成本。信息系統的不斷優(yōu)化升級，將逐漸替代更多的人工操作�？梢灶A見(jiàn)，未來(lái)的財務(wù)會(huì )計將擺脫事務(wù)性工作，轉型為規則設定和結果復核。
1.2提升財務(wù)管理水平
1.2.1統一核算標準，增強數據可比性及有用性
傳統的財務(wù)組織形式下，各成員企業(yè)間管理要求、人員素質(zhì)都存在差異，容易造成風(fēng)險點(diǎn)難以識別，核算列報不規范的情況。財務(wù)共享通過(guò)再造流程，使成員企業(yè)間的核算標準、業(yè)務(wù)流程趨于統一。統一的合同管理、統一的審核要求、統一的往來(lái)對賬和清賬，財務(wù)數據信息方面能夠趨于規范標準，極大地提高了財務(wù)信息質(zhì)量。同時(shí)，財務(wù)信息差異化的減少，也帶來(lái)數據分析方面的便利，提高數據利用效率。
1.2.2解放財務(wù)人員，更能專(zhuān)注于戰略及財務(wù)管理工作
財務(wù)管理的核心是服務(wù)經(jīng)營(yíng)，創(chuàng )造更大的管理價(jià)值。財務(wù)共享將核算型以及價(jià)值創(chuàng )造型財務(wù)相分離，將企業(yè)財務(wù)人員從大量重復性的事務(wù)類(lèi)工作中解放出來(lái)，專(zhuān)注于戰略、計劃、分析、考核等高附加值的財務(wù)工作，提高財務(wù)管理水平，發(fā)揮財務(wù)管理的價(jià)值。
2 大型企業(yè)集團在財務(wù)管控方面的特點(diǎn)及內在需求
2.1合理分配有限資源
優(yōu)質(zhì)資源無(wú)論對于社會(huì )還是對于企業(yè)都是稀缺的。企業(yè)能夠快速合理地分配有限資源，才能夠在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢。大型企業(yè)集團發(fā)展多元化，區域覆蓋更廣，需要及時(shí)掌握企業(yè)的資源變化，識別價(jià)值增長(cháng)點(diǎn)，把握稍縱即逝的商機，將優(yōu)質(zhì)資源分配到更有價(jià)值的區域和方向。傳統的財務(wù)組織模式下，財務(wù)信息層層加工匯總、信息傳遞慢，容易喪失把握稍縱即逝的商機。財務(wù)共享通過(guò)集中處理財務(wù)信息和高度的信息化，及時(shí)提供資源使用明細，綜合考量企業(yè)在會(huì )計、資金以及評價(jià)等方面的資源共享現狀，從而對有限資源進(jìn)行合理的優(yōu)化配置。財務(wù)共享的資金集中結算的功能，可以減少各成員單位資金賬戶(hù)沉淀，提高資金使用效率。
2.2有效管控復雜風(fēng)險
大型企業(yè)集團在不斷擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模的同時(shí)，也在無(wú)形當中增加了企業(yè)的風(fēng)險系數。集團管理層級增加，信息不對稱(chēng)等問(wèn)題，容易造成成員企業(yè)各自為政，損害股東利益。企業(yè)風(fēng)險需要及時(shí)地干預救治，單純的制度建設和事后審計，都無(wú)法有效防御風(fēng)險。財務(wù)共享采用扁平化的組織方式，增強了財務(wù)獨立性，防止各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的不當干預，信息更加透明。此外，在財務(wù)共享中心的干預影響之下，企業(yè)能夠建立和完善風(fēng)險管理信息制度，合理利用企業(yè)風(fēng)險的評價(jià)指標，將企業(yè)風(fēng)險設置成自動(dòng)揭示，并能夠積極采取相應的語(yǔ)境機制，從而保障風(fēng)險能夠及時(shí)地預防。
3 大型企業(yè)集團財務(wù)共享實(shí)施難點(diǎn)
大型企業(yè)集團雖然具有成員企業(yè)數量多、同類(lèi)業(yè)務(wù)量大等特點(diǎn)，易于發(fā)揮財務(wù)共享的規模優(yōu)勢，同時(shí)也具有涉及行業(yè)多、機構分布范圍廣甚至跨越海內外的特點(diǎn)，對實(shí)施財務(wù)共享提出了新的挑戰。
3.1信息系統平臺很難具有普遍適用性
財務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)+、信息技術(shù)高速發(fā)展下的產(chǎn)物。因此，信息系統是財務(wù)共享實(shí)施的基礎。信息系統是否與企業(yè)的管理需要相適應，決定了財務(wù)共享實(shí)施的成敗。信息系統不僅僅是一套財務(wù)核算系統，還包括資金支付、流程審批、存貨管理、供應商客戶(hù)管理、業(yè)務(wù)管理等多種系統的集成。隨著(zhù)大型企業(yè)集團多元化的發(fā)展，行業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)復雜程度高等特點(diǎn)，決定了任何一套信息系統都難以完全適應集團內的全部行業(yè)、企業(yè)。同時(shí)，各企業(yè)往往已存在適應行業(yè)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)系統，例如：酒店預訂系統、客房管理系統、工程管理系統等。如何實(shí)現不同系統間的數據對接，以保證數據的一致性、減少重復錄入與核對，都是大型企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)共享的難點(diǎn)。
3.2流程與標準很難統一
財務(wù)共享中心的建立是一項曲折而又漫長(cháng)的過(guò)程，需要各方面的密切配合，財務(wù)共享中心發(fā)展的核心就是流程和標準再造，包括：流程梳理、流程重組、標準確立、標準統一。在企業(yè)集團多元化發(fā)展的影響之下，成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不再是簡(jiǎn)單的“復制粘貼”，其業(yè)務(wù)范圍和管理模式都存在著(zhù)諸多差異，企業(yè)想要建立標準化的管理體系難度較大。需要對行業(yè)發(fā)展中存在的歷程以及各項制度有著(zhù)充分了解，企業(yè)在此過(guò)程當中會(huì )損耗大量的人力以及物力。一方面是集團統一管控的標準化需求，另一方面是各成員企業(yè)內部已存在的個(gè)性化管理需求。為使二者逐漸趨于統一化，需要打破既有的管理模式，并加強對于企業(yè)運營(yíng)管理的控制力度，這樣的舉措不僅造成基層管理人員的抗拒，繼而導致上級管理人員的管理受阻，不利于財務(wù)共享的實(shí)施與發(fā)展。
3.3選址很難兼顧各方需求
在國家“一帶一路”的倡議下，越來(lái)越多的企業(yè)集團踐行“走出去”戰略，在海外投資設廠(chǎng)或收購兼并海外經(jīng)營(yíng)機構。發(fā)改委發(fā)布的《中國對外投資報告》顯示，中國對外投資規模不斷攀升，2016年已達到1961.5億美元，躍升全球第二位。成員企業(yè)地域分布廣，為財務(wù)共享中心的選址帶來(lái)很大的困難。受時(shí)差以及政策、法規、文化方面的差異影響，國內建立的共享中心很難對各海外項目的財務(wù)、資金等需求做出及時(shí)反應。即使對于非跨國企業(yè)集團，也存在著(zhù)集團總部管控和人力成本壓力等各方面原因，影響財務(wù)共享中心的選址。從加強集團管控的角度，選址更傾向于集團總部，但集團總部往往位于沿海發(fā)達地區，人力成本和運營(yíng)成本高于全國平均水平，這與財務(wù)共享低成本運營(yíng)的理念背道而馳。如果選址在欠發(fā)達地區，雖然降低了成本，但項目所在地往往人才比較匱乏，集團管控的力度也相對薄弱。在國內最早實(shí)施財務(wù)共享的中興通訊，就經(jīng)歷了選址從集團所在地深圳，遷往成本和人才都較為平衡的西安。
3.4財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節
財務(wù)共享核心理念之一就是將會(huì )計職能明確劃分為財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計。財務(wù)會(huì )計從各企業(yè)的財務(wù)部門(mén)脫離出來(lái)，納入財務(wù)共享中心。財務(wù)共享實(shí)現了專(zhuān)業(yè)化，但受到地域與環(huán)境的限制，難以了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及其變化。如何讓財務(wù)數據反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)、更好地滿(mǎn)足管理需求就現實(shí)地擺在財務(wù)共享中心面前。在稅務(wù)方面，由于財務(wù)共享不再接觸當地稅務(wù)部門(mén)，稅務(wù)敏感性降低，稅務(wù)風(fēng)險提高；同時(shí)不了解當地優(yōu)惠政策，也使企業(yè)喪失了很多機會(huì )成本。
3.5財務(wù)人員個(gè)人發(fā)展受限
財務(wù)共享的專(zhuān)業(yè)化和崗位細分責任制，決定了財務(wù)共享崗位從事的是大量標準化、重復性、簡(jiǎn)單的工作。嚴格按照既定的規范和程序執行，是對財務(wù)共享人員的普遍要求。崗位局限性強，難以獲得知識和管理經(jīng)驗的累積，更難有創(chuàng )新和發(fā)展。財務(wù)人員各項工作的實(shí)施缺少認可度、晉升空間小，員工工作的積極性會(huì )大打折扣，因此造成財務(wù)共享的人員流失率普遍偏高，對于企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展都造成不良影響。
4 解決方案
4.1選擇適合企業(yè)的戰略結構
雖然財務(wù)共享已經(jīng)成為各大企業(yè)集團發(fā)展的方向，但整體實(shí)施思路不應“一刀切”，應根據企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、機構分布，選擇適合的戰略結構。分板塊、分區域建立多共享中心或者分業(yè)務(wù)逐步納入單一共享中心都是可以選擇的方案。
4.1.1分板塊建立多共享中心
對于行業(yè)跨度大、同行業(yè)機構數量多的企業(yè)集團，可以考慮分板塊建立多個(gè)共享中心。同板塊內容易統一標準、流程，且再造后的流程符合行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)管理需要，業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度更高。同時(shí)，在板塊內可節約運營(yíng)成本，提高財務(wù)管理效率，降低實(shí)施難度。分板塊共享也并非適用于所有多元化企業(yè)集團，部分企業(yè)行業(yè)較多但是行業(yè)機構數量明顯過(guò)少，無(wú)法達到行業(yè)內規模優(yōu)勢。此外，由于各板塊標準和流程不統一，板塊間財務(wù)人員和財務(wù)數據無(wú)法共享，難以達到最優(yōu)經(jīng)濟性。后期將會(huì )面臨較大程度的數據分析相關(guān)方面的困難，對于各項數據的分析以及利用將成為限制財務(wù)共享中心發(fā)展的首要因素。
4.1.2分區域建立共享中心
對于機構分布廣，尤其多跨國機構的企業(yè)集團，可以選擇分區域建立財務(wù)共享中心。由于各國在核算制度、稅收法規等方面差異性較大，如果建立全球統一的財務(wù)共享中心，難以適應各區域的業(yè)務(wù)需求。因此，很多跨國企業(yè)都選擇按大區建立多個(gè)共享中心，有利于滿(mǎn)足財務(wù)共享區域內不同業(yè)務(wù)的實(shí)際需求。與此同時(shí)，分區域建立的共享模式能夠保障各區域板塊間都存在共享中心，避免出現重復建立，最大程度地實(shí)現行業(yè)跨度，保障多元化企業(yè)的趨于共享中心正常運作，從而有效邁出行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性一步。
4.1.3分業(yè)務(wù)逐步納入單一共享中心
單一共享中心可以最大限度地整合企業(yè)財務(wù)資源，發(fā)揮規模經(jīng)濟的作用。在成本效益方面和數據共享方面也更具優(yōu)勢。對于行業(yè)跨度不大、分布區域相對集中的集團企業(yè)，可選擇單一共享中心。單一共享中心的建立并非一蹴而就，可以選擇業(yè)務(wù)量大、重復度高、易于標準化的業(yè)務(wù)先納入共享范圍，例如：薪酬支付、合同管理、資金調撥等業(yè)務(wù)；也可以按照先主業(yè)后副業(yè)，將成員企業(yè)分批納入共享。這種分批分步的方式可以降低財務(wù)共享實(shí)施過(guò)程中的阻力，但仍難以解決多元化、區域廣所帶來(lái)的固有難題。
在實(shí)踐過(guò)程中，無(wú)論是分板塊、分區域的多共享中心，還是全球化的單一共享中心，都各有優(yōu)勢，也非一成不變。很多成功的財務(wù)共享，在最初階段選擇某一區域或某一板塊進(jìn)行試點(diǎn)，總結經(jīng)驗，最終形成統一的財務(wù)共享中心。也有一些企業(yè)集團，從單一主業(yè)發(fā)展為多元化經(jīng)營(yíng)或加快海外拓展的步伐，進(jìn)而產(chǎn)生分區域分行業(yè)的需求。
4.2建立長(cháng)效的“業(yè)”“財”溝通機制
財務(wù)工作的最終目的是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)管理，因此，業(yè)財融合是財務(wù)共享必然選擇的方向。為此，應充分發(fā)揮“業(yè)務(wù)財務(wù)”的溝通協(xié)調作用�！皹I(yè)務(wù)財務(wù)”是實(shí)施財務(wù)共享后，保留在集團各成員單位的部分財務(wù)人員，執行管理會(huì )計的職能。由于他們與業(yè)務(wù)的緊密度更高，被稱(chēng)之為“業(yè)務(wù)財務(wù)”。業(yè)務(wù)財務(wù)是財務(wù)共享數據的主要使用者，也是連接“業(yè)務(wù)”與“財務(wù)”兩端的橋梁與紐帶。業(yè)務(wù)財務(wù)的溝通，便于財務(wù)共享中心認識經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，識別風(fēng)險；也便于共享中心提供更具有分析價(jià)值的財務(wù)數據。
4.3打通人員內部流動(dòng)與晉升渠道
財務(wù)共享后，更細致的崗位分工，不可避免地帶來(lái)員工的單調和厭倦感。為防止這種負能量情緒影響工作積極性，可制定定期輪崗的制度。通過(guò)崗位輪換，既可保持財務(wù)共享的專(zhuān)業(yè)性，又能拓展財務(wù)共享人員的視野，有助于復合型人才的培養。輪崗不僅僅限于財務(wù)共享中心內部，也可拓展到共享單位的“業(yè)務(wù)財務(wù)”崗位。通過(guò)“共享財務(wù)”與“業(yè)務(wù)財務(wù)”崗位互換，了解企業(yè)集團的財務(wù)全流程管理。財務(wù)共享中心不僅成為財務(wù)數據的中心，還可以成為集團培養財務(wù)高端人才的搖籃，讓員工看到晉升的通道，從而增強員工的崗位認同感和工作積極性。
5 結束語(yǔ)
大型企業(yè)集團在財務(wù)共享實(shí)施的過(guò)程中，可能會(huì )遇到各種困難和阻力，解決方案也有多種。財務(wù)共享能否在本企業(yè)實(shí)施成功，其核心還是企業(yè)充分認識自身特點(diǎn)，客觀(guān)評估實(shí)施共享的必要性和緊迫性，從而選擇合適戰略結構，確定相應的信息系統、流程標準、項目選址、溝通機制、人員管理方式等。有了對自身的正確認識，才能預估實(shí)施的難度，并取得企業(yè)高層的堅定支持。堅定不移地攻克難關(guān)、不斷優(yōu)化提升，達到財務(wù)共享的最優(yōu)效果。
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