企業(yè)集團戰略模式創(chuàng )新論文

　　１環(huán)境變遷與理論視角

　　當前，金融風(fēng)暴橫掃全球，我國外向型企業(yè)集團在經(jīng)濟衰退的環(huán)境下，無(wú)疑受到巨大沖擊。據海關(guān)統計，２００８年前三季度，我國外貿進(jìn)出口總值１９６７１億美元，同比增長(cháng)２５．２％。其中，出口１０７４０億美元，增長(cháng)２２．３％，扣除價(jià)格因素后實(shí)際增長(cháng)１１．８％，比２００７年同期增速減少８．１個(gè)百分點(diǎn)，尤其是從１０、１１月份開(kāi)始，出口額增速呈下降趨勢，說(shuō)明金融危機對我國出口貿易的負面效應已日漸顯現。８月份前，受影響的還主要是出口歐美市場(chǎng)的企業(yè)，進(jìn)入９、１０月份后，出口日、韓等國的企業(yè)也紛紛被殃及，出現訂單下降、客戶(hù)資金鏈斷裂等情況，勞動(dòng)密集型行業(yè)所受沖擊最為嚴重。因此，我國大型企業(yè)集團在金融危機依然沒(méi)有“見(jiàn)底”的形勢下，理應沉著(zhù)應對，尋找克服經(jīng)濟危機影響的有效理論工具，積極設計和調整經(jīng)營(yíng)戰略。

　　動(dòng)態(tài)能力理論（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｙＴｈｅｏｒｙ，ＤＣＴ）是建立在資源觀(guān)與核心能力觀(guān)基礎上，企業(yè)為了在動(dòng)態(tài)多變環(huán)境下獲取持續的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先競爭對手而出現的新理論。Ｒ．ＤＡｖｅｎｉ于１９９４年出版的《超越競爭》全面闡述了動(dòng)態(tài)能力理論的框架。他認為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬(wàn)千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與環(huán)境來(lái)達到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。該理論的核心內容包括：

　�、倨髽I(yè)能夠利用其能力從事組織活動(dòng)，包括在內外環(huán)境與條件分析與研究的基礎上動(dòng)態(tài)能力的確定、培育、應用、評價(jià)。動(dòng)態(tài)能力理論十分關(guān)注外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，特別強調內外部資源和能力的整合，為全面認識競爭優(yōu)勢的來(lái)源提供了一個(gè)比較完善的分析框架；

　�、诠�眾消費分散化及市場(chǎng)需求的不斷變換，企業(yè)關(guān)鍵資源和能力被替代的風(fēng)險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；

　�、劭萍嫉陌l(fā)展及信息網(wǎng)絡(luò )的廣泛使用，公眾獲得知識的多樣化，例如某公司通過(guò)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)了某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，其競爭對手往往能夠通過(guò)反求工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＲＥ）等手段獲得技術(shù)秘訣。

　　２模型構建與案例研究

　�。玻�１模型構建

　　根據企業(yè)集團自身發(fā)展和金融危機等外部環(huán)境不斷變化的特點(diǎn)，遵循動(dòng)態(tài)能力理論的基本原理，本文設計出基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)集團戰略模式（見(jiàn)圖１）。該模型的運作機理是：首先，外部環(huán)境的變化對集團的戰略調整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風(fēng)暴、政治動(dòng)蕩、生態(tài)危機等環(huán)境的變化要求企業(yè)集團從戰略上予以重新定位；同時(shí)，整體戰略制定后，企業(yè)集團就能更好地適應外部環(huán)境的變遷；其次，作為企業(yè)集團，按照動(dòng)態(tài)能力理論的要求，從動(dòng)態(tài)能力的勘定（戰略目標的規劃）→戰略的制定與能力的孕育→新戰略的實(shí)施與應用→戰略監控與評價(jià)等，是一整套動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程和交叉滲透的模式。第三，企業(yè)集團的新戰略的目的是為了使企業(yè)保持持續的競爭優(yōu)勢�；�于動(dòng)態(tài)能力理論的企業(yè)集團戰略模式的最大優(yōu)勢在于為企業(yè)集團自身提供防范和化解風(fēng)險，主動(dòng)激活“造血功能”，在最短的時(shí)間內恢復或塑造新的戰略管理模式，以應對危機的侵害與威脅。

　�。玻�２個(gè)案研究—鞍鋼的戰略創(chuàng )新經(jīng)驗

　　鞍山鋼鐵公司始建于１９５８年，是國有特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現有職工４０余萬(wàn)人，其中工程技術(shù)人員５０００余人，資產(chǎn)總額１４０．３億元，占地１２８７萬(wàn)m2，集團公司下設子公司３４個(gè)。１９５８年年生產(chǎn)能力１０萬(wàn)噸，經(jīng)過(guò)４０多年的發(fā)展，２００４年已經(jīng)形成年產(chǎn)鋼５２４萬(wàn)噸、鐵４５５萬(wàn)噸、鋼材３８１萬(wàn)噸的規模，進(jìn)入世界鋼產(chǎn)量１００強企業(yè)集團行列。加入ＷＴＯ以后，特別是面對外部環(huán)境急劇變化、市場(chǎng)競爭激烈、經(jīng)濟危機等不利因素沖擊，鞍鋼堅持走自主創(chuàng )新之路，調整企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)戰略，在產(chǎn)品結構、產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)工藝、機械設備、組織結構等方面進(jìn)行了創(chuàng )新。

　　鞍鋼審視環(huán)境變遷，以市場(chǎng)為導向，以經(jīng)濟效益為中心，打造名牌戰略，瞄準國際實(shí)物質(zhì)量的先進(jìn)水平，開(kāi)發(fā)一批高質(zhì)量、高附加值、有競爭力的“拳頭產(chǎn)品”，形成合理的板材、棒線(xiàn)材、管材的產(chǎn)品結構。其產(chǎn)品技術(shù)指標達到：入爐焦比降到３８５ｋｇ／ｔ，噸鋼綜合能耗降到６４２ｋｇ標煤／噸鋼，鋼鐵料消耗降到１０８０ｋｇ／ｔ，連鑄比達到１００％，綜合成材率達到９４．４％，勞動(dòng)生產(chǎn)率達到３００噸鋼／人年。

　　工藝創(chuàng )新戰略方面，一是不斷優(yōu)化煉鐵系統，實(shí)現了高爐富氧噴煤１６０-１８０ｋｇ／噸鐵；采用精料及強化冶煉新技術(shù)，如高爐操作技術(shù)、２２００Ｍ３高爐及熱風(fēng)爐長(cháng)壽技術(shù)等。二是重點(diǎn)抓煉鋼系統。實(shí)施鐵水預處理（脫硫、脫硅）→轉爐復合吹煉（自動(dòng)化控制）等先進(jìn)技術(shù)。三是完善軋鋼系統，２６０開(kāi)發(fā)應用全連續軋制技術(shù)、切分軋制技術(shù)、無(wú)頭軋制技術(shù)的應用使鞍鋼軋制水平躍上一流臺階。

　　能源動(dòng)力戰略創(chuàng )新進(jìn)展順利。鞍鋼緊抓節能增效的管理，制定了在３-５年內的發(fā)展服務(wù)規劃：燒結余熱的回收利用；采用新型煉鐵噴煤技術(shù)；建立自辦電站廠(chǎng)；設立能源管理中心；引進(jìn)環(huán)保技術(shù)（高爐煤氣干式除塵技術(shù)、煉焦污水脫氮技術(shù)、焦爐煙塵治理技術(shù)、焦爐脫氫脫硫技術(shù)、低濃二氧化硫延期治理技術(shù)等）。

　　組織結構戰略追求卓越。鞍鋼積極應對經(jīng)濟危機，在組織結構設計上大膽創(chuàng )新。集團公司創(chuàng )新戰略決策和實(shí)施由總經(jīng)理負責，下設專(zhuān)家委員會(huì )作為參謀智囊團，負責研究制定年度技術(shù)創(chuàng )新計劃和中長(cháng)期發(fā)展計劃；技術(shù)中心是集團創(chuàng )新戰略的組織實(shí)施單位，通常配備強大的技術(shù)骨干和素質(zhì)較高的技術(shù)科研團隊，實(shí)行矩陣式經(jīng)營(yíng)模式；技術(shù)創(chuàng )新項目組織是新設立的參與公司技術(shù)創(chuàng )新戰略制定，組織實(shí)施工藝創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新項目、與有關(guān)高校、研究所、公司的研究所建立長(cháng)期穩定的技術(shù)交易合作關(guān)系的部門(mén)。該部門(mén)對子公司、二級廠(chǎng)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟評估管理，促進(jìn)技術(shù)成果在企業(yè)內部共享和推廣。

　　３結論與啟示

　　實(shí)踐證明，金融危機襲來(lái)，最先受到?jīng)_擊的不是國內小公司，而更多的是那些沿海大中型外貿型企業(yè)集團。所以，本文探尋的現代風(fēng)險極高的市場(chǎng)環(huán)境下的動(dòng)態(tài)戰略模型正是針對當前企業(yè)集團的發(fā)展實(shí)際所構建的理論設想�！氨�團發(fā)展”已經(jīng)不再是企業(yè)躲避危機的“集體避風(fēng)港”，企業(yè)集團應該考慮自身戰略管理模式的變革與創(chuàng )新。建立起基于動(dòng)態(tài)理論的企業(yè)集團戰略模式對我國企業(yè)發(fā)展具有重要的啟示：

　�。ǎ保┱覝式巧�定位，組織應對危機，打造集團整體防范化解風(fēng)險的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企業(yè)集團內部，是在企業(yè)集團使命的引導下，制定整體戰略、分配資源、批準業(yè)務(wù)計劃，并為業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，對績(jì)效進(jìn)行影響、管理和審核，為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值，使企業(yè)集團比各成員公司獨立運行能夠獲得更好的績(jì)效；子公司的基本職能，就是在母公司影響下，獨立主動(dòng)地開(kāi)展業(yè)務(wù)，為企業(yè)集團創(chuàng )造價(jià)值做出貢獻。在危機到來(lái)之時(shí)，母公司更多的是要從整體角度出發(fā)，將自己和子公司的利益緊密聯(lián)系，集體應對來(lái)自外界的干擾和影響。一方面，我國企業(yè)集團要堅持專(zhuān)業(yè)化、集團化、跨國化發(fā)展戰略，加快規模擴張的伐。另一方面，在這一過(guò)程中，只有緊緊圍繞核心企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題，根據內外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化對母子公司關(guān)系進(jìn)行協(xié)調，發(fā)揮兩個(gè)方面積極有利因素，才能確保集戰略實(shí)施取得預期效果，打造出集團整體防范化解風(fēng)險的堅實(shí)“巨盾”。

　�。ǎ玻┙�立企業(yè)集團的動(dòng)態(tài)能力機制，只有內部戰略和諧才能使企業(yè)整體態(tài)勢良好。我國企業(yè)集團的戰略選擇有可能突破現有制度的限制，并且影響制度框架本身朝著(zhù)什么樣的方向演進(jìn)。企業(yè)戰略行為及其變化不僅僅是組織對外部環(huán)境的消極適應，同時(shí)也是通過(guò)戰略主體選擇主動(dòng)改變、塑造外部環(huán)境的過(guò)程。因此在面對特定的和不斷演進(jìn)的制度框架下的各種正式和非正式的約束，能夠持續實(shí)現高增長(cháng)的企業(yè)集團往往就是能夠通過(guò)主動(dòng)反應而提高自身的能力，包括應對制度變遷的能力、學(xué)習適應能力、選擇和創(chuàng )造能力等。這些成功的企業(yè)集團不僅是轉型經(jīng)濟中的制度適應者，而且也是轉型經(jīng)濟中的“制度建構者”。從能力到動(dòng)態(tài)能力，是企業(yè)集團戰略方向的轉變，反映了競爭戰略理論在整合內部能力與外部環(huán)境所做出的效果。動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)集團戰略思維邏輯應是：外部環(huán)境分析→尋求新機遇和威脅→響應新機遇的戰略及內部能力的調整→尋求完成新機遇和規避風(fēng)險的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優(yōu)勢并結束現有合作→再根據內外環(huán)境的變化調整戰略。

　�。ǎ常�樹(shù)立適應性戰略管理思維，利用動(dòng)態(tài)戰略管理促進(jìn)企業(yè)集團的績(jì)效增長(cháng)。動(dòng)態(tài)戰略哲學(xué)是圍繞動(dòng)態(tài)能力的識別、測評、勘定、培育、應用的過(guò)程，把現有企業(yè)戰略管理活動(dòng)進(jìn)行重新組合與創(chuàng )新的戰略術(shù)。從環(huán)境戰略觀(guān)發(fā)展而來(lái)的它擺脫了環(huán)境戰略觀(guān)太過(guò)于被動(dòng)、不確定事件的發(fā)生常導致決策的失誤局限，但它只注重內部能力的培養且忽視外部環(huán)境變化或假設外部環(huán)境是穩定的。故而，在動(dòng)蕩變幻的市場(chǎng)環(huán)境中將環(huán)境戰略和能力戰略整合的基于動(dòng)態(tài)能力的動(dòng)態(tài)戰略是時(shí)代所需。企業(yè)集團借鑒這種新模式，再造企業(yè)集團戰略管理流程。實(shí)行動(dòng)態(tài)戰略管理，即動(dòng)態(tài)能力的勘定、培育、應用、測評等的程序，而相應的途徑是戰略分析、制定、實(shí)施與監控，這種戰略與動(dòng)態(tài)能力是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。當前，我國企業(yè)集團要在動(dòng)態(tài)能力的集聚整合中跳出傳統管理的“路徑依賴(lài)”，正確指引和保證下，持續有效地將目標轉化到企業(yè)創(chuàng )新過(guò)程中，完成動(dòng)態(tài)能力的不斷優(yōu)化和升級。企業(yè)集團持續競爭優(yōu)勢的獲取與管理決策的有效性密切關(guān)聯(lián)。企業(yè)集團擁有的動(dòng)態(tài)能力是其獲得經(jīng)濟租的豐富源泉，但對外界變化的快速反應，對動(dòng)態(tài)能力要素的開(kāi)發(fā)、利用、評價(jià)決定了企業(yè)集團績(jì)效的可持續性，這必然要求企業(yè)集團戰略過(guò)程的相應變革和創(chuàng )新。

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