淺論加強成本管理 建設節約型煤炭企業(yè)
煤炭企業(yè)屬于地下開(kāi)采業(yè),受地質(zhì)構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點(diǎn)與其他企業(yè)不同,成本構成復雜。只有加強成本管理,實(shí)施低成本戰略,降低資源消耗強度,建設節約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
【摘要】 成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的耗費,需要由企業(yè)取得的銷(xiāo)售收入進(jìn)行補償,成本的降低意味著(zhù)企業(yè)利潤的增加、效益的提高。只有加強成本管理,實(shí)施低成本戰略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,建設節約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。文章針對煤炭企業(yè)成本管理的難度以及煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題,提出對煤炭企業(yè)成本控制的辦法及對策,以期有助于煤炭行業(yè)的健康、全面發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 成本管理; 節約型煤炭企業(yè)
煤炭工業(yè)是我國重要的資源性基礎產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟中具有重要的戰略地位,煤炭工業(yè)的興衰關(guān)系到我國能源安全,關(guān)系到國民經(jīng)濟能否持續健康發(fā)展。而煤炭企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量主要由地質(zhì)條件決定,是先天性的,難以實(shí)施產(chǎn)品差異化戰略,只有加強成本管理,實(shí)施低成本戰略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,增強資源利用能力,強化資源節約意識,建設節約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
一、煤炭企業(yè)成本構成的特殊性
煤炭企業(yè)屬于地下開(kāi)采業(yè),受地質(zhì)構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點(diǎn)與其他企業(yè)不同,成本構成復雜。
(一)原材料不構成產(chǎn)品實(shí)體,用于煤炭開(kāi)采的主要是輔助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、專(zhuān)用工具等都不構成產(chǎn)品實(shí)體,可以多次地進(jìn)行回收復用。
(二)煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質(zhì)構造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響,生產(chǎn)中輔助費用高
為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發(fā)生,保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行,還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用,如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。
(三)活勞動(dòng)消耗多,工資成本比重較大
由于主客觀(guān)原因,煤炭開(kāi)采業(yè)在我國一直是勞動(dòng)密集型企業(yè),普遍用人多,效率相對比較低,同時(shí),因工作環(huán)境惡劣,工人勞動(dòng)強度大,服務(wù)年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業(yè)的首位。
(四)生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜
由于煤炭生產(chǎn)的全過(guò)程遍布井上井下,點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng),并且大部分在井下,因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價(jià)上漲、員工收入增加等客觀(guān)增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
近年來(lái),煤炭企業(yè)的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉變,通過(guò)采用預算管理、目標管理等方法,明確預算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著(zhù)安全生產(chǎn)、技術(shù)投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。
(一)成本管理方法、手段落后
從現有的煤炭企業(yè)看,成本預算目標的確定主要依據歷史成本數據,參照現有的生產(chǎn)工具、設備、地質(zhì)條件等因素,考慮一定的系數來(lái)完成。成本分解以行政區域為對象,沒(méi)有考慮區域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒(méi)有充分考慮現場(chǎng)作業(yè)環(huán)節和成本動(dòng)因,造成管理與執行過(guò)程脫節、投入與現場(chǎng)控制失調,產(chǎn)生一定程度的人為預算差異,使預算調整過(guò)于頻繁。這些,影響到煤炭企業(yè)成本管理水平的進(jìn)一步提升。
(二)成本控制管理觀(guān)念不強
煤礦企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區隊、班組,直至各個(gè)生產(chǎn)崗位還沒(méi)有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現象比較嚴重,無(wú)形中增加了產(chǎn)品成本。在實(shí)際工作中,存在著(zhù)重視生產(chǎn)成本、忽視銷(xiāo)售成本;重視產(chǎn)品產(chǎn)量、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況,缺乏完全成本的觀(guān)念,使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統一。維持企業(yè)正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節和領(lǐng)域,導致資金成本隱性上升,資金周轉速度延緩,資本增值率和創(chuàng )造的效益模糊不清,經(jīng)營(yíng)運行分析決策功能薄弱。
(三)成本控制的范圍和深度不到位
目前,煤炭企業(yè)主要是圍繞成本構成要素來(lái)進(jìn)行控制,而對企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產(chǎn)過(guò)程的節約,而忽視銷(xiāo)售、儲存等過(guò)程中的節約,沒(méi)有向成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實(shí)不夠,控制措施事后核算多,事中控制協(xié)調和事前預測決策少,管理措施多,技術(shù)措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環(huán)節有脫節的現象,沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)、質(zhì)量在成本控制中的作用,實(shí)際效益受到影響。
(四)成本核算缺乏整體運籌
企業(yè)成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒(méi)有重視其他成本構成項目的核算分析;只重視產(chǎn)量成本核算分析,而沒(méi)有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析;適應外部會(huì )計要求核算的多,圍繞內部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節考慮不周的狀況。
(五)成本管理方式、方法不適應現代管理要求
煤礦企業(yè)雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析上,而對先進(jìn)的科學(xué)的方法運用較少,尤其是對成本管理沒(méi)有依據市場(chǎng)信息變化的情況進(jìn)行科學(xué)的預測、分析和決策,采取相應的應對措施,遠不能適應現代管理的要求。
三、煤炭企業(yè)加強成本管理的措施
(一)建立和完善生產(chǎn)成本管理體系
按照科學(xué)規范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產(chǎn)單位成本管理的現狀進(jìn)行深入系統的分析。首先對成本管理的薄弱環(huán)節進(jìn)行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內容、強化管理措施、落實(shí)管理責任。將生產(chǎn)成本的分析、預測和生產(chǎn)成本的預算管理納入各業(yè)務(wù)部門(mén)的主要職責范圍,對主要產(chǎn)品和重點(diǎn)生產(chǎn)項目實(shí)施目標成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產(chǎn)費用,提高人力物力資源的利用效率。
1.生產(chǎn)成本管理與各層次、各部門(mén)、各員工的活動(dòng)密切相關(guān),貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。因此,要對實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本管理。各級領(lǐng)導要高度重視這項工作,樹(shù)立全員節約意識,發(fā)動(dòng)全體職工共同參與。
2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門(mén)職責不清、消耗記錄不規范等現象,通過(guò)完善企業(yè)內部經(jīng)濟責任制,把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實(shí)納入經(jīng)濟責任考核的重要內容。嚴格按照預算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產(chǎn)成本的流程管理和過(guò)程控制,明確分工,落實(shí)成本管理流程各個(gè)環(huán)節的工作責任。
3.從成本管理角度看,原煤生產(chǎn)過(guò)程可以分為掘進(jìn)、回采、運輸、提升、通風(fēng)等若干個(gè)環(huán)節,每個(gè)環(huán)節都要消耗一定量的資源,尤其掘進(jìn)費用對成本影響較大,可以把每一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節確定為一個(gè)成本中心,先按環(huán)節歸集作業(yè)成本,實(shí)現作業(yè)成本的確認和計量;然后再把各環(huán)節的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本。因此,煤炭企業(yè)可以運用作業(yè)成本法降低成本,從成本發(fā)生的根源上展開(kāi)分析,區分增值作業(yè)和非增值作業(yè),建立最優(yōu)的動(dòng)態(tài)增值標準,不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式,從而達到持續降低成本的目標。
4.實(shí)行預算控制制度,強化目標成本管理。結合企業(yè)的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標和成本計劃。為調動(dòng)各單位降低成本的積極性,還可根據產(chǎn)量變化規律實(shí)行彈性目標控制成本,也可以按照企業(yè)目標成本來(lái)進(jìn)行制定,力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無(wú)誤。
5.公司對各單位的生產(chǎn)在本管理負總責,財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、人力資源部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實(shí)施監督、指導和考核。
6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來(lái),才能達到預期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核;另一方面實(shí)行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內不變動(dòng);為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發(fā)獎金。
(二)加強物資管理與消耗控制
1.加強采購管理
一是大力推廣招標采購、集中采購,優(yōu)化進(jìn)貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質(zhì)量。二是實(shí)行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進(jìn)、廠(chǎng)家進(jìn)貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現象發(fā)生,減少資金占用。三是理順內部供應渠道,對井下各區隊的小倉庫進(jìn)行撤消,建立礦供應站,實(shí)行集中管理,集中供應,以便能夠減少物資重復積壓和資金占用。
2.加強定額管理,實(shí)行費用和實(shí)物的雙向控制。根據資源儲量情況,采面生產(chǎn)能力,由總工程師負責,組織有關(guān)部門(mén)認真分析編制“采掘接續明細表”,同時(shí),合理準確地確定工作面的搬家時(shí)間以確定工作面設備能否及時(shí)到面使用;對掘進(jìn)接續地點(diǎn)及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應部門(mén)按照接續表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專(zhuān)業(yè)、分材料性質(zhì),編制綜合定額,做到材料消耗宏觀(guān)有控制,微觀(guān)有管理。
3.實(shí)行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據經(jīng)營(yíng)計劃中規定的單耗限額,對區隊實(shí)行月度考核、結算,按超降額的金額數對等獎罰;在材料目標管理上,根據全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。
4.挖掘內部潛力,做好修舊利廢,回收復用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產(chǎn)消耗的材料不構成其實(shí)體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復,都制定有責任制度、領(lǐng)發(fā)制度。定期開(kāi)展大規模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進(jìn)行分類(lèi)排隊,調節使用。
(三)抓好直接人工費的規范管理與合理控制
自下而上,對生產(chǎn)崗位設置及勞動(dòng)定員進(jìn)行核定,對生產(chǎn)一線(xiàn)崗位進(jìn)行優(yōu)化配置。全面推行勞動(dòng)定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調,凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計算的生產(chǎn)環(huán)節和生產(chǎn)崗位都實(shí)行勞動(dòng)定額管理,勞動(dòng)定額的制定和執行要有客觀(guān)可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經(jīng)濟效益掛鉤、將個(gè)人收入與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)效率直接掛鉤。
(四)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、減少工作環(huán)節
煤炭成本的高低既受經(jīng)濟因素的影響,又受技術(shù)因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經(jīng)濟型轉到技術(shù)結合型的軌道上來(lái)。煤礦工程技術(shù)人員從控制消耗、降低成本的角度,加強技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟分析和成本效益分析。從采區巷道布置等各類(lèi)工程設計的優(yōu)化,采、掘、運、提、排等工藝方法、工藝流程的改進(jìn)、更新等技術(shù)環(huán)節去研究,通過(guò)流程再造、技術(shù)提高,節省生產(chǎn)環(huán)節和工序,節約工時(shí)和能耗,提高礦井的生產(chǎn)能力。
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