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白領(lǐng)創(chuàng )業(yè)成功案例分析
古人稱(chēng)“四十而不惑”，然而事實(shí)并非如此，甚至相反。30歲的經(jīng)理人尚未立業(yè)卻血氣方剛，只需要鉚勁往前沖就是了;年過(guò)五旬者則更多的是早已功成名就的創(chuàng )業(yè)者，而非職業(yè)經(jīng)理人。這時(shí)本應不惑的經(jīng)理人在苦戰了十幾年后忽然發(fā)現自己不知道下一步該怎么走了!繼續打工?“我也算小有所成，怎能如此胸無(wú)大志?”突破自己?卻又心中茫然：是繼續“職業(yè)”，低人一頭?還是拋棄自己的經(jīng)驗拉家帶口地去另立山頭?“人在屋檐下”的不甘、“自己來(lái)當家”的誘惑和中年“轉業(yè)”的風(fēng)險在共同困擾著(zhù)我們正欲“二次創(chuàng )業(yè)”的中年經(jīng)理人。
文章一：何坊的困惑
在中國醫藥、保健品行業(yè)，何坊的名字曾一度與哈慈緊密相聯(lián)。這倒并非是他擔任著(zhù)哈慈營(yíng)銷(xiāo)副總的職務(wù)使然，而在于他無(wú)數次創(chuàng )造了醫藥、保健品營(yíng)銷(xiāo)史上的奇跡。據悉，他在主持哈慈五行針營(yíng)銷(xiāo)策劃時(shí)，以冒同行之大不韙的精神，低價(jià)位買(mǎi)斷了全國幾十家電視臺在同行眼中視為沒(méi)有收視率的非黃金時(shí)段。廣告每天播出3000分鐘，使五行針在較短時(shí)間就打開(kāi)了市場(chǎng)，日銷(xiāo)售額輕松躍過(guò)100萬(wàn)元，最高創(chuàng )下了日回款1180萬(wàn)元的驚人記錄，成為中國營(yíng)銷(xiāo)策劃的經(jīng)典案例。
然而，就是這樣一個(gè)在公眾眼中的成功職業(yè)經(jīng)理人，卻與另一位同為哈慈老總郭立文“左膀右臂”的副總段紅炬，相繼悄然離去。
作為國內職業(yè)經(jīng)理人的佼佼者，何、段二人為什么要在企業(yè)呈上升趨勢的時(shí)候離開(kāi)?據何坊坦言，離開(kāi)哈慈主要有三個(gè)原因：一是在哈慈工作了八年時(shí)間，盡管擔任了很高的職務(wù)，但自己的成長(cháng)與公司的成長(cháng)是共同的，存在著(zhù)“結構性缺陷”。就是說(shuō)，個(gè)人的經(jīng)驗和公司的經(jīng)驗是一樣的，個(gè)人的知識結構和公司的知識結構是一樣的。如果繼續工作下去很難有什么新突破，這對自己和公司都不是很負責任;二是想面對新的挑戰。在哈慈的時(shí)間太久了，太熟悉了，就產(chǎn)生了很大的惰性。于是自己就突然想，在別的地方自己會(huì )被擺在什么位置?三是想把自己變成“硬通貨”——就是能夠在更大范圍內流通。因為中國入世后，競爭會(huì )加劇，但主要還是人才的競爭。
何坊說(shuō)：“我覺(jué)得真正的職業(yè)經(jīng)理人是不應該局限在一個(gè)行業(yè)的，應該在任何一個(gè)行業(yè)都能夠承擔管理的重任，并且如魚(yú)得水。所以有了這樣的想法后，再看看自己的年齡也有三十七、八歲了，就愈加堅定想一定要在四十歲之前解決。”
何坊離開(kāi)哈慈后，先是到了著(zhù)名的跨國企業(yè)——實(shí)力媒體任營(yíng)銷(xiāo)總監，但很快又辭職了。對于二次辭職，何坊說(shuō)：每個(gè)人和公司的關(guān)系都應該是平衡的，一旦出現公司給你的大于你貢獻給公司的或相反的情況，你就不可能在這里干下去。
二度辭職的何坊，目前一方面積極籌劃著(zhù)一部有關(guān)中國醫藥、保健品企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)方面的書(shū)，一方面成立了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司——上海普華蜥蜴工作室。為一些醫藥、保健品企業(yè)搞一些策劃和咨詢(xún)。但做營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司是權宜之計?還是一直做下去?或將來(lái)到企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人?何坊說(shuō)這個(gè)暫時(shí)還不好說(shuō)。但他表示，如果他將來(lái)更加成熟了，即成為可以普遍流通的“硬通貨”，如果有成熟合適的企業(yè)邀請，他或許會(huì )考慮。
文章二：“何坊們”何必去當“硬通貨”?
像何坊這樣能夠主動(dòng)地選擇離開(kāi)“哈慈”，尋求更大發(fā)展的人，在職業(yè)經(jīng)理人中應該算是有眼光的。在中國當前的環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人的力量和“老板們”的力量相比，畢竟還屬于“弱勢群體”，即便是“老板們”開(kāi)明，建立了以期權為代表的激勵約束機制，也很難保證職業(yè)經(jīng)理人的合法權益。這是因為：其一，期權的負面作用在道德和信任面前不堪一擊，美國公司最近丑聞頻出就是佐證;其二，競爭環(huán)境的加劇，職業(yè)經(jīng)理人頻頻出局，實(shí)屬正常不過(guò)的事情。
因此，對于每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體而言，最為關(guān)鍵的是規劃好自己的職業(yè)生涯。所謂職業(yè)生涯，對一個(gè)漸進(jìn)成熟的個(gè)體來(lái)說(shuō)，最重要的東西有兩個(gè)：方向問(wèn)題和途徑問(wèn)題。方向問(wèn)題指的是職業(yè)追求和職業(yè)目標;途徑問(wèn)題指的是達成職業(yè)目標的具體措施和路徑。
職業(yè)經(jīng)理人成功與否的關(guān)鍵是什么?
在我五年的人力資源管理職業(yè)生涯中，曾見(jiàn)證過(guò)無(wú)數成功人士與非成功人士。所謂非成功人士，大都不是因為他們的能力不濟，而是本來(lái)就選錯了自己的職業(yè)方向。典型的情況是，本來(lái)適合做技術(shù)，非要做行政管理或職業(yè)經(jīng)理人。而最讓人心痛的是，他們的問(wèn)題不在于現在沒(méi)有成功，而在于仍然不知道自己為什么失敗了。
職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)比較寬泛的概念，有的企業(yè)把中層以上干部和副總經(jīng)理一級的高管人員統稱(chēng)為職業(yè)經(jīng)理人，有的則單指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，即總經(jīng)理。這兩種類(lèi)型的職業(yè)經(jīng)理人差別是非常大的，能夠在一兩個(gè)職能領(lǐng)域里獲得成功的人并非一定能夠當好總經(jīng)理，其中的道理很簡(jiǎn)單：總經(jīng)理要求具有更全面的綜合素質(zhì)、富于開(kāi)拓的創(chuàng )新精神和更開(kāi)闊的視野。
因此，如果僅僅憑自己在某個(gè)職能領(lǐng)域的業(yè)績(jì)就判斷自己在全面經(jīng)營(yíng)方面同樣成功，那將是非常危險的事情。比如：在管理咨詢(xún)業(yè)非常成功的顧問(wèn)，不一定在實(shí)際操盤(pán)中勝出，尤其是在中國這樣一個(gè)更需要“理論與現實(shí)相結合”的環(huán)境中更是如此。再如：在一個(gè)企業(yè)中擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)策劃或者銷(xiāo)售的人才，不一定在全面經(jīng)營(yíng)方面同樣獲得成功。這一點(diǎn)在我的咨詢(xún)經(jīng)驗中案例非常多，比如一個(gè)可以和客戶(hù)吃一頓飯就能把貸款指標完成的人，在擔任信貸部經(jīng)理后部門(mén)業(yè)績(jì)可能一塌糊涂。就何坊而言，我個(gè)人認為，他在營(yíng)銷(xiāo)策劃方面肯定是高手，如果他在其它方面同樣優(yōu)秀，完全可以把自己的目標定得更高一些、更綜合一些。如果他喜歡營(yíng)銷(xiāo)策劃，那就專(zhuān)心做營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)咨詢(xún)，有什么不好呢?中國管理咨詢(xún)業(yè)的確非常需要像他這樣的有經(jīng)驗、有頭腦的咨詢(xún)顧問(wèn)，尤其營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)業(yè)更是如此。
職業(yè)經(jīng)理人要不要當老板?
中國的職業(yè)經(jīng)理人往往有個(gè)傾向，在獲得成功以后，更愿意當老板。途徑有二，要么請老板分給自己股份(但是，即使有點(diǎn)股份，也不是真正的老板);要么就另立山頭，開(kāi)創(chuàng )自己的事業(yè)。一方面，像中國這樣一個(gè)發(fā)展中國家，創(chuàng )辦企業(yè)的人越多，經(jīng)濟才會(huì )更有活力;另一方面，如果不能夠通過(guò)法人治理，形成高效的管理團隊，中國的企業(yè)可能永遠也做不大。所以，職業(yè)經(jīng)理人就需要不斷地用行動(dòng)證明能力，用經(jīng)歷來(lái)提升自己的職業(yè)能力，在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中，打造自己的競爭能力。樂(lè )于創(chuàng )業(yè)的人，要吸取過(guò)去服務(wù)企業(yè)的老板的缺陷，同樣也要打造經(jīng)營(yíng)團隊和治理機制。
因此，職業(yè)方向的確是職業(yè)經(jīng)理人的頭等大事，既不能限制自己的發(fā)展，人的潛力需要在實(shí)際的磨練中發(fā)現;也不能看著(zhù)別人的東西就眼紅，畢竟你自有你的價(jià)值。
職業(yè)經(jīng)理人一定要是“硬通貨”?
關(guān)于職業(yè)發(fā)展路徑的選擇。我在1998年曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)關(guān)于優(yōu)秀企業(yè)家的成長(cháng)規律研究，訪(fǎng)問(wèn)了北京十幾位知名的企業(yè)家，從中得出了兩條基本的成長(cháng)規律：一，他們大都在兩個(gè)以上的職能領(lǐng)域有過(guò)相對成功的經(jīng)歷;二，他們大都經(jīng)歷過(guò)基層、初級管理者、中級管理者、高級管理者各個(gè)“臺階”的歷練。因此，職業(yè)經(jīng)理人如果選擇了企業(yè)家作為職業(yè)方向，就要做好在多個(gè)職能領(lǐng)域、多個(gè)臺階中磨練的準備。
我個(gè)人不太贊同一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在不同行業(yè)、不同企業(yè)中鍛煉自己以成為“硬通貨”的想法。試想，一個(gè)人的一生究竟能有多少黃金時(shí)間?再者，在不同行業(yè)中去鍛煉的風(fēng)險太大，也許失去的自信比收獲的經(jīng)驗要多。有研究證明，無(wú)論是中外，大部分成功的企業(yè)家的職業(yè)生涯還是在同一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域里的，行業(yè)內的經(jīng)驗和規律還是非常重要的。如果一個(gè)企業(yè)請一個(gè)完全不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營(yíng)，那么不是老板另有企圖，就是其頭腦發(fā)熱，過(guò)于崇拜職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力!
文章三：職業(yè)經(jīng)理人：創(chuàng )業(yè)，還是繼續打工?
曾幾何時(shí)，在大企業(yè)身處要職，穩拿令人羨慕的高薪，是讓人神往的，況且在職業(yè)經(jīng)理人身價(jià)與日俱增的今天，除了上百萬(wàn)的年薪，還有股票期權。但是，這些美好的前程似乎正對職業(yè)經(jīng)理人失去吸引力。與其“寄人籬下”，不如“另起爐灶”，辭去令人羨慕的職位，投身創(chuàng )業(yè)大潮，正成為越來(lái)越多經(jīng)理人的新選擇。是什么原因促使經(jīng)理人奮不顧身地投身于創(chuàng )業(yè)大潮呢?
痛苦就業(yè)不如快樂(lè )創(chuàng )業(yè)
最近，一項對北京、上海、廣州、深圳四地經(jīng)理人痛苦指數的調查顯示：四地經(jīng)理人各有苦衷。經(jīng)理人在工作環(huán)境方面的痛苦主要集中在預定工作目標過(guò)高、公司發(fā)展不明朗、人才流失嚴重以及付出與收入比例失調上，這幾方面的痛苦指數都比較高。大約32%經(jīng)理人普遍感覺(jué)工作超負荷運作，對收入也不是非常滿(mǎn)意。由于體力和精神的雙重透支，部分經(jīng)理人已經(jīng)苦不堪言。如果有機會(huì )，他們還是會(huì )選擇尋求新的發(fā)展，或者跳槽。
大約48%～53%的經(jīng)理人覺(jué)得前景不太樂(lè )觀(guān)，有一部分甚至會(huì )感到焦慮不安，備受痛苦煎熬。很多經(jīng)理人十分看重公司提供的培訓和晉升機會(huì )，對于他們來(lái)說(shuō)，在一個(gè)公司有很大的發(fā)展空間比暫時(shí)的高薪更為重要。36%的經(jīng)理人對于工作太忙而放棄培訓計劃感到非常痛苦。甚至有人認為痛苦就業(yè)不如快樂(lè )創(chuàng )業(yè)。
與其坐等“被炒”，不如起而“創(chuàng )業(yè)”
職業(yè)經(jīng)理人的飯碗并不是終身不變的，外部競爭的壓力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利都有可能使他們像普通員工一樣被“炒魷魚(yú)”。根據職業(yè)介紹公司 ChallengerGray&Christmas的統計，在美國2002年5月離職的CEO就有80位。這些CEO執掌的并不是業(yè)績(jì)不穩的新經(jīng)濟公司，而是在全球范圍內有著(zhù)響當當品牌的大公司。根據Challenger公布的數字，今年離職的CEO平均在任時(shí)間為10.3年，遠高于2001年的5.7年。
經(jīng)濟學(xué)家、斯坦福大學(xué)的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市場(chǎng)競爭中取得領(lǐng)先地位并非單單依賴(lài)CEO這樣一個(gè)英雄式的人物。與此同理，公司破產(chǎn)也不應完全歸咎于CEO.CEO固然重要，但也只是公司整體的一個(gè)較為關(guān)鍵的組成部分罷了。
CEO是職業(yè)經(jīng)理人奮斗的目標，是職業(yè)經(jīng)理人的楷模。如今連這些CEO們都成排地倒下，更何況職業(yè)經(jīng)理人呢!面對暗淡的職業(yè)前途，職業(yè)經(jīng)理人不得不考慮自己的退路——是選擇“大樹(shù)底下乘涼”，還是另立山頭兒，自己把握自己的命運。許多經(jīng)理人都在思考這樣的問(wèn)題。
志不同不足為謀
經(jīng)理人為何放棄誘人的職位而投身于創(chuàng )業(yè)大潮?有以下幾個(gè)原因：一是外部創(chuàng )業(yè)機會(huì )的誘人，蓋茨在念著(zhù)誘人的法律專(zhuān)業(yè)時(shí)尚可以休學(xué)創(chuàng )業(yè)，作為在商言商的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)就更是按捺不住創(chuàng )業(yè)的激情。二是個(gè)人升遷受到限制，一個(gè)大公司能有幾個(gè)CEO?很多職業(yè)經(jīng)理人在上升到一定職位時(shí)便無(wú)法突破了。三是經(jīng)理人與企業(yè)家在管理風(fēng)格上或者在對關(guān)鍵問(wèn)題的判斷上產(chǎn)生沖突。比如段永平因為在股份制改造問(wèn)題上和老板不能達成一致，而選擇從頭創(chuàng )業(yè)。四是信任危機。國內早期的許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)相當長(cháng)時(shí)間的積累，企業(yè)越做越大，不少人感到力不從心，從而引進(jìn)大批高素質(zhì)的企業(yè)管理人才進(jìn)入管理核心。然而經(jīng)過(guò)短暫的“蜜月期”后，不少企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人與老板之間出現了不同程度的信任危機。從一見(jiàn)鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，這種經(jīng)歷也促使許多經(jīng)理人選擇自己創(chuàng )業(yè)這條路。
從管家到當家，你準備好了嗎?
在人們眼中，創(chuàng )業(yè)家是能夠獨立承擔風(fēng)險、頗富創(chuàng )新意識的偶像。與此相對，經(jīng)理人去企業(yè)謀職，是為了追求現實(shí)回報，參與團隊工作。如果從經(jīng)理人轉變?yōu)橐粋�(gè)創(chuàng )業(yè)家該是什么樣呢?讓我們先設想一下，自己是一次船難事件的惟一幸存者，被困在一座孤島上。一分鐘以前，你的飲食、娛樂(lè )等所有需求都有人照顧周全;現在這一切突然沒(méi)有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士氣呢?如果一時(shí)無(wú)人搭救，你會(huì )喜歡這種新生活嗎?從經(jīng)理人轉向創(chuàng )業(yè)家的旅途充滿(mǎn)艱難險阻。你有充分準備了嗎?
你的人際關(guān)系如何?自己創(chuàng )業(yè)了，你選擇哪個(gè)行業(yè)呢?你與這個(gè)行業(yè)的人建立關(guān)系了嗎?他們是你不斷開(kāi)拓業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。研究表明，經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導向的人，左腦比較發(fā)達;而老板則是知覺(jué)論者、對別人的感覺(jué)和需求很敏感，右腦比較發(fā)達。你的右腦是不是很發(fā)達，很適合做老板呢?作為企業(yè)家，很難把個(gè)人生活與商業(yè)困境分離開(kāi)來(lái)。要知道，如果失去一個(gè)顧客，這個(gè)顧客拒絕的是你，而不是你的公司。其實(shí)做經(jīng)理人和做老板是兩個(gè)不同的概念。[Page]
你能放棄哪些東西?在決定離開(kāi)公司的時(shí)候，一些經(jīng)理人只顧想著(zhù)它的好處。其實(shí)，作為創(chuàng )業(yè)家，還有一些損失也許你會(huì )覺(jué)得難以承受。一是固定的工資收入。等待投資回報的時(shí)間十分令人焦心。如果你習慣了每月按時(shí)收到工資單的生活，這種難受尤甚。二是資源。作為創(chuàng )業(yè)家，大部分工作都得你自己來(lái)做，因為所有資源都得支付酬金。三是個(gè)人時(shí)間。創(chuàng )業(yè)家的工作時(shí)間較經(jīng)理人更長(cháng)、更沒(méi)有規律、沒(méi)有有薪假期。作為創(chuàng )業(yè)家，休兩周的假回來(lái)，你得加倍努力工作以補償休假的時(shí)間。四是公司運作。你對公司在其特殊文化中的運作是否會(huì )念念不忘?五是獎賞。在創(chuàng )業(yè)初期，你不可能享受到原來(lái)公司的那些獎賞。六是地位。許多經(jīng)理人對其在著(zhù)名企業(yè)中的職位和關(guān)系舍不得。
如何做出重大決策?在做經(jīng)理人時(shí)，你或許做過(guò)有關(guān)大筆金額、眾多員工和產(chǎn)品或服務(wù)的重大成功決策。但拿你自己的錢(qián)冒險，和拿公司的錢(qián)冒險全然兩樣。你將面臨的問(wèn)題有：一是評估風(fēng)險。不僅是現在，在今后幾年，你真的愿意參與這單生意嗎?你承擔這一風(fēng)險的機會(huì )成本有多大?二是回報。最明顯的回報就是利潤。不過(guò)，不要因為目前沒(méi)有多少事做，就去接一些既沒(méi)多大風(fēng)險、也沒(méi)多少經(jīng)濟回報的業(yè)務(wù)，因為你有可能碰到一個(gè)贏(yíng)利豐厚的項目，卻因為接了這種業(yè)務(wù)而只好回絕。非金錢(qián)的回報可能為將來(lái)的利潤打基矗在接受有這種回報的業(yè)務(wù)之前，請問(wèn)問(wèn)以下問(wèn)題：這能幫你打開(kāi)你想進(jìn)入的市場(chǎng)嗎?是否能給你引見(jiàn)可能建立長(cháng)期利益關(guān)系的人?可否幫你加強市場(chǎng)形象?
如何面對競爭對手?大企業(yè)用來(lái)對付競爭對手的武器，如減價(jià)戰、廣告和促銷(xiāo)，你可能無(wú)能為力。但作為企業(yè)家，你也有一些大企業(yè)沒(méi)有的競爭工具：一是速度。你沒(méi)有什么朋友會(huì )去商量對策，因此較機構重重的大公司相比要反應敏捷。二是鮮明的個(gè)性。顧客深受你的吸引，如你經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式、你的才能和經(jīng)驗等。大企業(yè)太缺乏個(gè)性了。三是利用自己的創(chuàng )業(yè)優(yōu)勢。你可以通過(guò)自己的創(chuàng )業(yè)資源，而不是財務(wù)資源來(lái)與對手一較高低。你不必與競爭對手大打價(jià)格戰，而可以通過(guò)增加一項重要的新服務(wù)、在群眾中發(fā)起促銷(xiāo)活動(dòng)，或尋找改善質(zhì)量的方法來(lái)與之抗衡。
如何面對經(jīng)理人?你是經(jīng)理人出身，你是否愿意找比你更有能力的人來(lái)管理企業(yè)呢?你要想成為領(lǐng)先的公司，必須有強有力的管理，最基本的一點(diǎn)就是企業(yè)的擁有權和管理權一定要分開(kāi)，要分得清清楚楚。曾經(jīng)有位創(chuàng )業(yè)者深感痛惜地說(shuō)道：“失誤在于當初把股份看得太重，該進(jìn)來(lái)的人沒(méi)有進(jìn)來(lái)，所以企業(yè)至今還是一塊小餅。”
在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中總會(huì )出現這樣或那樣的問(wèn)題，你有充分的準備嗎?如果你真的準備好了，不妨一試。如果你還沒(méi)有考慮這么多，還是從長(cháng)計議吧。
如何開(kāi)啟創(chuàng )業(yè)成功的大門(mén)?
如果你真的已經(jīng)下決心自己創(chuàng )一番事業(yè)，請謹記以下幾點(diǎn)：
(一)創(chuàng )業(yè)規劃：站得高，看得遠。
只有站得高，方能看得遠。任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)成功的企業(yè)都是一步一個(gè)腳印走過(guò)來(lái)的，“積沙成塔”，積小成為大成。創(chuàng )業(yè)企業(yè)要順利地從嬰兒期過(guò)渡到成熟期、發(fā)展期進(jìn)而到壯大期，必須有一個(gè)高瞻遠矚的創(chuàng )業(yè)規劃。
重視并評估自己的財務(wù)能力。創(chuàng )業(yè)者要有“多少實(shí)力做多少事”的觀(guān)念，不要過(guò)度舉債經(jīng)營(yíng);企業(yè)應“做大”而非“大做”，“做大”是有利潤后再逐漸擴大，“大做”則是舉債而為，只有空殼而沒(méi)有實(shí)際，遇到風(fēng)險必然失敗。
慎選行業(yè)。創(chuàng )業(yè)要選擇自己熟悉又專(zhuān)精的事業(yè)，初期可以小本經(jīng)營(yíng)或找股東合作，按照創(chuàng )業(yè)計劃逐步拓展。
要有長(cháng)期規劃。企業(yè)的發(fā)展，“穩獎?dòng)肋h比“成長(cháng)”重要，因此要有跑馬拉松的耐力和準備，按部就班，不可存有搶短線(xiàn)的投機做法。經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針與經(jīng)營(yíng)策略均需詳加規劃，結合智慧與力量，打好企業(yè)根基。[Page]
先求生存。企業(yè)應先求生存再求發(fā)展，公司初期規模必須精簡(jiǎn)、有效率、重實(shí)質(zhì)，不要一味追求表面的浮華，以免徒增費用。扎好根基，切忌好高騖遠、貪圖業(yè)績(jì)。必須重視經(jīng)營(yíng)體制，步步為營(yíng)，再求創(chuàng )造利潤，進(jìn)而擴大經(jīng)營(yíng)。
策略聯(lián)盟。創(chuàng )業(yè)要講求戰略，小企業(yè)更需要與同業(yè)聯(lián)盟，也就是在自有產(chǎn)品之外，附帶推銷(xiāo)其他相關(guān)產(chǎn)品。“策略聯(lián)盟”的方式結合相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不僅能提高產(chǎn)品的吸引力、滿(mǎn)足顧客的需求，也能增加自己的競爭力與收益。
(二)初期管理：不求面面俱到，但求務(wù)實(shí)高效。
任何公司的運作和發(fā)展都需要一個(gè)系統的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復雜，視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng )業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。主要是抓好人和財兩個(gè)方面。至于實(shí)際過(guò)程中如何具體實(shí)施，建議如下：明確目標陳述并達成共識。至少是核心成員應該坐下來(lái)討論公司的目標陳述，或稱(chēng)使命聲明，很可能你們在創(chuàng )業(yè)前置期就討論過(guò)多次了，但這次應該將它清晰和明確起來(lái)，有了目標，才有方向，才有一個(gè)共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦。
強調管理行為和文化上的風(fēng)格。由于創(chuàng )業(yè)期規模較小，許多問(wèn)題都可以直截了當地進(jìn)行溝通，大家都應遵循開(kāi)誠布公、實(shí)事求是的行為風(fēng)格。通俗一點(diǎn)兒說(shuō)，就是什么事都可以擺到桌面上來(lái)講，千萬(wàn)別藏著(zhù)掖著(zhù)，更要避免形成一些不良的亞文化圈子。
在公司內部形成一個(gè)管理團隊。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以?xún)炔堪嘧臃浅Ｖ匾�，即使很小也無(wú)所謂，關(guān)鍵是要隨時(shí)溝通，定期交換意見(jiàn)，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競爭對手、內部效率、財務(wù)狀況等與公司經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)的問(wèn)題。
制定并盡量遵守既定的管理制度。人事和財務(wù)兩方面的規章雖然簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)，但強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專(zhuān)業(yè)人才來(lái)共圖大業(yè)。
(三)發(fā)展目標：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
企業(yè)剛剛成立，企業(yè)很小，如何超越競爭對手呢?在第二次世界大戰之后，像松下幸之助、盛田昭夫、本田中一郎等人，很想為日本做一些事情。后來(lái)他們就聘請了美國的管理學(xué)權威戴明博士到日本去做演講。他們問(wèn)：“戴明博士，你是世界一流的管理權威，你擁有一流的資訊，請你教我們這些日本人辦企業(yè)，怎么樣可以在世界上擁有一席之地?”戴明博士給了他們一個(gè)管理的概念，叫做每天進(jìn)步1%.他說(shuō)演講結束了，你們可以去干活了。這些日本的總裁真的相信戴明博士講的話(huà)�，F在我們都已經(jīng)知道松下、索尼和本田是多么的成功。日本企業(yè)界的最高獎是以一位美國人的名字來(lái)命名的，叫做戴明博士獎。
20世紀80年代的時(shí)候，美國福特汽車(chē)公司曾虧損了幾十億美元。福特汽車(chē)公司的總裁把戴明博士請去，問(wèn)：戴明啊，你去日本到底講了什么管理學(xué)，為什么把我們福特打得稀里嘩啦的?戴明博士說(shuō)：沒(méi)有什么秘訣啊，只是每天要求員工進(jìn)步1%.福特公司也學(xué)習了這個(gè)管理辦法。結果不到兩年，福特汽車(chē)公司凈賺60多億美金，現在還并購了日本的馬自達公司、英國的雅斯特馬頓汽車(chē)廠(chǎng)等。
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