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創(chuàng )業(yè)失敗 原因幾何？
什么是創(chuàng )業(yè)失��？倒閉了是失��；可能成為一個(gè)偉大的公司卻陷入平庸也是失��；預期目標和現實(shí)相差很大，也是失��；想做大做強，但總是小打小鬧，也是失��；一遇風(fēng)雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。
做創(chuàng )投的都要研究失敗。投資初創(chuàng )期的項目，可能是成二敗八；投資成長(cháng)期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng )業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng )業(yè)者個(gè)體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。
這里從五個(gè)層面并用一些案例，來(lái)說(shuō)明什么因素導致了失敗。第一是創(chuàng )業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰略層面；第三是公司治理結構層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面。
創(chuàng )業(yè)者的精神和道德層面
缺乏理想 每一個(gè)成功的企業(yè)家，給我的第一感覺(jué)就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢(qián)放到至高無(wú)上的地位。
我們原來(lái)投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預期可以是個(gè)明星企業(yè)。如果這個(gè)企業(yè)還存在的話(huà)，肯定在創(chuàng )業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？在做企業(yè)過(guò)程中，他利用這個(gè)平臺，想自己掙更多的錢(qián)。如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)者把錢(qián)看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢(qián)做一些不該做的事情。
所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說(shuō)要有理想。
只適應順風(fēng)順水，缺乏堅持的決心和毅力 我們投了一個(gè)企業(yè)，做生物新藥。在過(guò)去十年里，它沒(méi)有一分錢(qián)收入。但是它堅持下來(lái)了。在美國的同類(lèi)藥，去年賣(mài)了78億美元，而我們做的這個(gè)藥，價(jià)格可以便宜一半。這個(gè)成功是個(gè)大成功，但如果沒(méi)有永不言棄的精神，這個(gè)公司早干不下去了。
我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時(shí)做路由器，做得不是太成功，就轉向網(wǎng)絡(luò )安全。干了一段，又不行�，F在轉向了系統集成-一個(gè)在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng )業(yè)者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。
過(guò)于依賴(lài)以往的經(jīng)驗，因循守舊拒絕改變 產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng )新，管理上也要創(chuàng )新。任何一方面，如果依賴(lài)以往的經(jīng)驗，都可能導致失敗。我們投資過(guò)一個(gè)資源類(lèi)行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳統，不去開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的產(chǎn)品，也沒(méi)有開(kāi)拓創(chuàng )新的模式。金融危機前，傳統的產(chǎn)品每年能貢獻5千萬(wàn)~6千萬(wàn)元利潤，金融危機以后只有500萬(wàn)了，處于半死不活狀態(tài)。
我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結構，后轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過(guò)3000公里。你創(chuàng )新了，做了一個(gè)新產(chǎn)品，不用擔心過(guò)去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。
長(cháng)袖善舞，缺乏務(wù)實(shí)精神 有些創(chuàng )業(yè)者不是扎扎實(shí)實(shí)地干，而是投機取巧。比如說(shuō)靠忽悠，靠忽悠能成一時(shí)，無(wú)法成一世。講門(mén)子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會(huì )有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實(shí)精神，今天不失敗，明天也會(huì )失敗。
為上市而上市，既害人又害己 企業(yè)上市，應該是水到渠成的過(guò)程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場(chǎng)需要，或者沒(méi)有團隊去經(jīng)營(yíng)擴張以后的資產(chǎn)而導致失敗。
企業(yè)發(fā)展戰略層面
不清楚長(cháng)期戰略 創(chuàng )業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長(cháng)期發(fā)展戰略處在一個(gè)混沌狀態(tài)，你就沒(méi)法給員工指明方向。
我們投資做太陽(yáng)能的晶科能源時(shí)，公司單一做拉晶，在行業(yè)內處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業(yè)認真分析了行業(yè)狀況，做了戰略調整，由原來(lái)的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時(shí)期又以很高的價(jià)格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現凈利人民幣5.14億，其中第三季度實(shí)現2.59億，環(huán)比增長(cháng)43.6％，同比增幅高達1865％，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽(yáng)能企業(yè)行列。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時(shí)候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。
戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領(lǐng) 一些企業(yè)只是在過(guò)往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業(yè)都沒(méi)長(cháng)大。一定要跳出來(lái)，通過(guò)創(chuàng )新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
不敢擴張或者無(wú)序擴張 擴張是一把雙刃劍。對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，第一，不能做小腳女人-不去擴張。第二，不能偏聽(tīng)偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時(shí)候去擴張。要按照自己的發(fā)展規律去做。擴張不及則憂(yōu)，但擴張過(guò)度，比不及還差，就像一句成語(yǔ)“過(guò)猶不及”.
一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者認為不需要擴張，可以滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。隔幾年一看，滿(mǎn)足不了市場(chǎng)需求了，于是想要擴張，卻突然發(fā)現，第一錢(qián)不夠，第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂(yōu)”.
另有一家企業(yè)，本來(lái)有合適的時(shí)機上市。但他認為規模大了以后可以賣(mài)更好的價(jià)錢(qián)，于是買(mǎi)了美國的一整條生產(chǎn)線(xiàn)，結果這條生產(chǎn)線(xiàn)從建立那天起就沒(méi)有一分錢(qián)的盈利，企業(yè)現在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢(qián)以后，再看究竟應該采取什么方式擴張，也許已經(jīng)成功了。這就是“過(guò)猶不及”.
擴張應該循序漸進(jìn)。我們投過(guò)一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個(gè)廚房還沒(méi)有運行，就去擴張做第二個(gè)廚房。第一個(gè)廚房的運營(yíng)是非常必要的，在運營(yíng)中找到好和不好的地方，再根據運行的實(shí)際情況建第二個(gè)廚房。結果還沒(méi)能把第二個(gè)廚房擴張起來(lái)，資金鏈就斷裂了。
我們現在投了一個(gè)做連鎖餐飲的項目，創(chuàng )業(yè)者要來(lái)深圳收購15個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。我對他說(shuō)，千萬(wàn)不要一下子收購15個(gè)，極限不能超過(guò)3個(gè)。結果他試了3個(gè)點(diǎn)，深圳2個(gè)，東莞1個(gè)，都失敗了，因為產(chǎn)品不適合這個(gè)地方經(jīng)銷(xiāo)。所以，創(chuàng )業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。
資本運作戰略出問(wèn)題 很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽(tīng)偏信財務(wù)顧問(wèn)。但如果企業(yè)制定了資本運作的規劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。
大體了解后，還要做到兼聽(tīng)則明。只聽(tīng)一家財務(wù)顧問(wèn)給出的意見(jiàn)也許會(huì )違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問(wèn)是有特長(cháng)的。比如說(shuō)我的特長(cháng)是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒(méi)有了。
財務(wù)杠桿的戰略不當 不利用財務(wù)杠桿，沒(méi)有合理的負債，那你就不是一個(gè)很好的企業(yè)家。但如果負債過(guò)高，流動(dòng)性風(fēng)險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營(yíng)救的條件。我們投資過(guò)一家細分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴張，錢(qián)不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會(huì )，但跟他互保的對象也失敗了，沒(méi)有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬(wàn)不要為降低財務(wù)成本而搞互保。
公司治理結構層面
實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督 很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀(guān)點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決策陽(yáng)光化。家族企業(yè)會(huì )產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時(shí)候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無(wú)法做到集思廣益。
核心創(chuàng )業(yè)人員持股比例過(guò)低 核心創(chuàng )業(yè)人員的持股比例如果低于30％，成功率就低（國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10％或15％的股份就很好了，因為基礎不一樣）。我們投過(guò)這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個(gè)公司出來(lái)的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個(gè)企業(yè)卻走向沒(méi)落。原因就是骨干沒(méi)有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來(lái)的公司，大股東是風(fēng)險投資機構，創(chuàng )業(yè)團隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng )業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦 法都不一樣。
另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個(gè)團隊、改個(gè)產(chǎn)品，這種做法成功率不高。
激勵與約束不匹配 激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無(wú)賊膽”.賊心管不了，但賊膽可以靠制度來(lái)管。
創(chuàng )業(yè)團隊的智力結構過(guò)于單一，風(fēng)格過(guò)于重合 創(chuàng )業(yè)團隊如果知識結構不齊全，都是一類(lèi)專(zhuān)長(cháng)的人，很容易出問(wèn)題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營(yíng)；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營(yíng)-應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業(yè)，成功率非常高；人才結構不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
實(shí)際控制人的精力過(guò)于分散 很多創(chuàng )業(yè)家同時(shí)做很多事情，不如專(zhuān)注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專(zhuān)注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
產(chǎn)品技術(shù)層面
知識產(chǎn)權保護不力 知識產(chǎn)權的保護，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權作為主要營(yíng)收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權保護得比較好，企業(yè)獲得一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
技術(shù)門(mén)檻和市場(chǎng)門(mén)檻低 門(mén)檻包括兩個(gè)：技術(shù)門(mén)檻和市場(chǎng)門(mén)檻。門(mén)檻高低，不能用簡(jiǎn)單和復雜來(lái)區分。有的企業(yè)做的事情，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但門(mén)檻很高。因為市場(chǎng)地位也是門(mén)檻-新浪、攜程都挺簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)地位高，有規模，這樣的企業(yè)門(mén)檻很高。
可替代性強 作為創(chuàng )業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說(shuō)LCD（液晶）替代CRT;第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過(guò)去電視劇把電影贏(yíng)得一塌糊涂，后來(lái)電影歸來(lái)了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長(cháng)期共榮。
有天花板 一些專(zhuān)業(yè)的軟件公司，市場(chǎng)占有得差不多之后就下來(lái)了，又去規劃另外一個(gè)專(zhuān)業(yè)軟件。應該開(kāi)始規劃的時(shí)候，就要多規劃幾個(gè)產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會(huì )有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價(jià)格走不上去，這都是天花板造成的。
單一市場(chǎng) 以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現在要既能出口又能內銷(xiāo)才算好。兩個(gè)市場(chǎng)都敢賣(mài)，就說(shuō)明對國內和國外的銷(xiāo)售都掌握了規律。單一市場(chǎng)有一個(gè)很大疑問(wèn)-經(jīng)濟周期和宏觀(guān)環(huán)境變化可能導致生存困難。
對資源和環(huán)境的依賴(lài)大 創(chuàng )業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現有的企業(yè)來(lái)講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴(lài)；第二要提高應對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機時(shí)有一個(gè)現象：需求減少了，但有限的需求會(huì )特別集中，這會(huì )造成個(gè)別企業(yè)更加優(yōu)秀。
我們扶植上市的東方日升，做太陽(yáng)能的。2007年利潤是2000萬(wàn)元，2008年太陽(yáng)能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬(wàn)元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業(yè)績(jì)1.5億元。它何以持續增長(cháng)？因為有消化環(huán)境的本領(lǐng)。
沒(méi)有差異化的競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場(chǎng)基礎要牢固，市場(chǎng)要有一個(gè)認可度。所以我認為，創(chuàng )業(yè)要爭取做哪怕很小的細分市場(chǎng)的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營(yíng)管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢(qián)的時(shí)候掙錢(qián)，在別人掙小錢(qián)的時(shí)候掙大錢(qián)。
商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面
泡沫階段趕潮流 創(chuàng )業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點(diǎn)進(jìn)入，否則未來(lái)3~5年都是艱難的生存期。
我們曾經(jīng)投資一家企業(yè)，投資當年就是利潤最高點(diǎn)，因為這個(gè)行業(yè)走到頂點(diǎn)了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè)，利潤不足300萬(wàn)。在別人還不敢投的時(shí)候我們投了，結果企業(yè)高速成長(cháng)，2009年利潤已經(jīng)達到4000萬(wàn)元，上市了，我們賺了近50倍。
產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(cháng) 干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長(cháng)。我們投資了很多芯片設計公司，后來(lái)發(fā)現到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長(cháng)的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過(guò)長(cháng)容易斷”.
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒(méi)有一個(gè)偉大公司出現。細分起來(lái)，就是因為需要搞掂的環(huán)節太多。首先，要有頻道資源，可能這個(gè)城市簽了那個(gè)城市簽不下來(lái)。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀(guān)念也非常重要。中國是一個(gè)誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營(yíng)銷(xiāo)效果。第四，還有跟商家利益分配的問(wèn)題，事情很復雜。因為環(huán)節太多，某一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題就不行。
制約點(diǎn)太廣太多 同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節太多，也會(huì )非常困難。
雪中送炭還是錦上添花 這是需求分析的問(wèn)題。每一個(gè)項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過(guò)桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個(gè)項目，雪中送炭的應該是優(yōu)先選項，如果是“錦上添花”型項目，那必須高舉高打。
領(lǐng)先一大步等于賠錢(qián)等三年 要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來(lái)干。
忽略新項目的凌亂美 對項目亮點(diǎn)的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說(shuō)對凌亂美沒(méi)看明白，沒(méi)投。如果當時(shí)投5百萬(wàn)元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng )新項目的凌亂美。創(chuàng )業(yè)也好，做投資也好，對項目亮點(diǎn)的判斷是很重要的。
當雜貨鋪掌柜 每一個(gè)企業(yè)都應該專(zhuān)業(yè)化，如果已經(jīng)專(zhuān)業(yè)化，就要把細分領(lǐng)域做精。我們也做過(guò)這樣的項目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專(zhuān)業(yè)化的，但它沒(méi)有把專(zhuān)業(yè)化的一個(gè)細分領(lǐng)域去做精，而是每一個(gè)都去做，最后它失敗了。
單一依賴(lài) 對單一客戶(hù)和市場(chǎng)的依賴(lài)也很可怕，有的時(shí)候企業(yè)家覺(jué)得單一依賴(lài)很舒服-對特定市場(chǎng)的依賴(lài)，是因為這個(gè)市場(chǎng)提供的利潤高，換了一個(gè)特定市場(chǎng)可能利潤低。但應該從更長(cháng)的時(shí)間點(diǎn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，因為市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運作的時(shí)候，如果你多個(gè)市場(chǎng)，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)講，還是從投資角度來(lái)講，都要盡量規避單一依賴(lài)。
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