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創(chuàng )業(yè)名人喬布斯的十條創(chuàng )業(yè)領(lǐng)導經(jīng)驗
2011年10月6日，蘋(píng)果公司創(chuàng )始人喬布斯告別人世，他的商業(yè)成就、人生傳奇和創(chuàng )新理念，成為留給世人的寶貴精神財富。值喬布斯逝世一周年之際，騰訊科技推出“喬布斯周年祭”大型系列策劃專(zhuān)題，從不同角度解讀后喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果公司和科技業(yè)。
喬布斯傳記作者沃爾特·伊薩克森(Walter Isaacson)為《哈佛商業(yè)評論》撰寫(xiě)了一篇文章，以最精煉的語(yǔ)言，總結了史蒂夫·喬布斯這位商界領(lǐng)袖的10條真正的“領(lǐng)導經(jīng)驗”。
伊薩克森寫(xiě)道：“喬布斯傳記面世后的幾個(gè)月里，無(wú)數評論家都在總結書(shū)中的管理經(jīng)驗。一些讀者有很深刻的見(jiàn)解，但我認為，很多人，尤其是沒(méi)有企業(yè)管理經(jīng)驗的人過(guò)于關(guān)注喬布斯性格當中較為古怪的一面�！�
伊薩克森指出，企業(yè)經(jīng)理如果認為性情古怪是通往成功的必由之路，這就是對喬布斯的誤解。他認為，喬布斯性格當中的古怪只是方程式的一部分，更重要的部分是他具有的遠見(jiàn)卓識和技能。
通過(guò)對喬布斯的觀(guān)察，伊薩克森將他的領(lǐng)導才能總結為10條經(jīng)驗，其中一些或許更像是商業(yè)模式，而非領(lǐng)導風(fēng)格，但所有這些都值得想向喬布斯取經(jīng)的人們來(lái)學(xué)習。
1、專(zhuān)注和簡(jiǎn)潔，削減不必要的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、包裝。
在重點(diǎn)介紹喬布斯重返蘋(píng)果和他商業(yè)生涯最后階段的部分，伊薩克森詳細介紹了喬布斯削減不必要產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、包裝，甚至蘋(píng)果(和Pixar)產(chǎn)品按鈕的能力。在這部分中，伊薩克森還舉了幾個(gè)例子，包括喬布斯與谷歌(微博)CEO拉里·佩奇(Larry Page)會(huì )晤時(shí)指出，谷歌正面臨著(zhù)重蹈微軟覆轍的危險，因為谷歌沒(méi)有專(zhuān)注點(diǎn)。
我們想不到任何一家公司能夠像蘋(píng)果一樣簡(jiǎn)化用戶(hù)體驗，這是伊薩克森文章最重要的部分。他舉了幾個(gè)蘋(píng)果簡(jiǎn)化設備與軟件的例子，并指出喬布斯的工作之一就是要求蘋(píng)果管理人員尋找“成熟到適于摧毀”的行業(yè)，因為它們的產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)于復雜，例如2000年時(shí)的MP3播放器行業(yè)。
2、全程負責制，深入用戶(hù)，了解每一個(gè)細節，并為創(chuàng )造積極用戶(hù)體驗承擔責任。
喬布斯和蘋(píng)果對整個(gè)用戶(hù)體驗實(shí)行終端負責制，用戶(hù)購買(mǎi)到的不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)，而是對這家公司的整體體驗。偉大的公司總是能夠深入用戶(hù)，了解每一個(gè)細節，并為創(chuàng )造用戶(hù)體驗承擔責任。
這有點(diǎn)像是商業(yè)模式，伊薩克森認為這是喬布斯喜歡的模式，用于控制整個(gè)產(chǎn)品。很少有公司能夠做到這一點(diǎn)，而在計算機產(chǎn)業(yè)更是沒(méi)有一家公司這樣做。做到這一點(diǎn)很難，但希望這樣做的不僅僅是蘋(píng)果一家公司。
3、不應該總是考慮追趕，落后時(shí)直接跳躍。
喬布斯認識到蘋(píng)果iMac錯失了音樂(lè )行業(yè)的CD機遇時(shí)，他感到很苦惱。伊薩克森介紹說(shuō)，當時(shí)喬布斯的解決方法是推出iPod和iTunes，直接跳過(guò)這個(gè)階段的競爭。這個(gè)事例揭示的重要經(jīng)驗就是，領(lǐng)袖不應總是考慮追趕，而是應當直接跳過(guò)競爭激烈的階段。
4、產(chǎn)品重于利潤，追求完美。
這可能是當今企業(yè)界最難以學(xué)習的經(jīng)驗。史蒂夫·喬布斯，以及當時(shí)的蘋(píng)果COO、現任蘋(píng)果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)和蘋(píng)果CFO彼得·奧本海默(Peter Oppenheimer)都曾詳細介紹了蘋(píng)果在這方面的理念，即專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)偉大產(chǎn)品，利潤隨之而來(lái)。銷(xiāo)售人員和財務(wù)人員可能會(huì )把利潤放在產(chǎn)品之上，但喬布斯堅信這是庸才之策。
5、不要成為顧客的奴隸。
早期Mac開(kāi)發(fā)團隊曾有人問(wèn)喬布斯自己如何創(chuàng )業(yè)，他們是否應當根據專(zhuān)題小組的建議來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，喬布斯做出了著(zhù)名的回答：“不，因為永遠不知道他們想要什么，除非你向他們展示�！边@是一個(gè)偉大的建議，但前提是擁有非凡的見(jiàn)識。確切地講，極少有人擁有這樣的見(jiàn)識。
伊薩克森作品中多次提到的一點(diǎn)就是，喬布斯身邊的人總能取得卓越的成就，而且經(jīng)常是在他們認為無(wú)法企及的領(lǐng)域，原因正是喬布斯并不這樣認為。這令人興奮，不知何時(shí)能夠有人具有同樣的能力。
6、灌輸，介紹方式和包裝會(huì )給人們的印象產(chǎn)生重要影響。
喬布斯的早期導師邁克·馬克庫拉(Mike Markkula)曾在1979年給他提出了三條原則，前兩條是“共鳴”和“專(zhuān)注”，第三條是不太常見(jiàn)的“灌輸”。這成為喬布斯的重要理念之一。他深知介紹方式和包裝會(huì )給人們對產(chǎn)品和公司的印象產(chǎn)生重要影響，他說(shuō)人們總是用包裝來(lái)評判一本書(shū)。因此，1984年推出Mac電腦時(shí)，喬布斯非常重視包裝盒的顏色與設計。同樣，他花了很多時(shí)間來(lái)設計和重新設計iPod和iPhone包裝盒。
7、不屈服于現實(shí)。
當年Mac與Windows之爭，其實(shí)是平臺之爭，蘋(píng)果在競爭中立于不敗之地，原因在于Windows總是遇到問(wèn)題，但總是認為自己“足夠好”。在這個(gè)部分，伊薩克森認為，喬布斯追求完美是他取得如此巨大成功的重要原因之一。
8、只容忍一流員工，面對面交流。
喬布斯是出了名的難以共事，但是對于那些與他共同推動(dòng)蘋(píng)果產(chǎn)品成為全球最佳的富有才華和奉獻精神的員工，他總是充滿(mǎn)熱情。這正是喬布斯古怪性情的核心，正是這種無(wú)情的粗魯令二流員工無(wú)法在蘋(píng)果立足。他深知，只有把正確的員工放置在正確的崗位上，才能完成偉大的工作。作為CEO，喬布斯的責任就是招聘和鼓舞優(yōu)秀人才，并淘汰不達標的員工。面對面交流。簡(jiǎn)而言之就是，只要有可能，就面對面交流，而不是通過(guò)電子郵件協(xié)作。
9、人性與科學(xué)的統一。
伊薩克森表示，這是一種理想狀態(tài)，喬布斯專(zhuān)注于人性與科學(xué)的統一，并認為堅持這個(gè)理念是蘋(píng)果及其產(chǎn)品極其偉大的重要原因。
10、既要統觀(guān)大局，又要鉆研細節。
這也是史蒂夫·喬布斯的與眾不同之處，他不僅擁有全面的大局眼光，還可以意識到極微小的細節。我們希望其他人也能夠做到這一點(diǎn)。
求知若饑，虛心若愚(Stay Hungry, Stay Foolish)。伊薩克森最后提到了喬布斯的這句名言，以及它在喬布斯一生的領(lǐng)導過(guò)程中發(fā)揮的作用。但如果你認為，只需多走動(dòng)、多學(xué)習就可以像喬布斯一樣成功，那么你就大錯特錯了。喬布斯取得如此成功的公式極其復雜，幾乎是不可復制的。
除了蘋(píng)果高管和家人，沃爾特·伊薩克森是最接近喬布斯的人，但與其他高管和家人不同，他是一個(gè)觀(guān)察者，而非參與者。無(wú)論你是熱愛(ài)蘋(píng)果產(chǎn)品，還是認為它是蠢貨的象征，不可否認的是，帶領(lǐng)這家公司取得如此成功的喬布斯是這一代人的創(chuàng )業(yè)好項目領(lǐng)袖，就像愛(ài)迪生、福特，甚至像達芬奇一樣。這種偉大既包括他的成就，也包括他的性格缺陷。
未來(lái)幾年，商學(xué)院、企業(yè)界，甚至是政府都應當研究史蒂夫·喬布斯，伊薩克森在這里總結的觀(guān)點(diǎn)顯然是啟動(dòng)研究的一個(gè)良好開(kāi)端。
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