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德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣創(chuàng )業(yè)

時(shí)間:2024-05-19 21:08:15 創(chuàng )業(yè)資訊 我要投稿
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德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣創(chuàng )業(yè)

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德國首富阿爾迪成功創(chuàng  )業(yè)三大秘訣創(chuàng  )業(yè)

  在《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中,德國零售商阿爾布萊希特兄弟以230億和181億美元的資產(chǎn)分列第3和第14名,并蟬聯(lián)德國的首富.那么他們是如何苦心經(jīng)營(yíng),由位于窮鄉僻壤的食品店主演變?yōu)楹韧夂蘸沼忻牧闶劬奚痰哪?

  歷經(jīng)磨難

  上世紀20年代初,卡爾和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮舍內貝克.兄弟倆自幼家境貧寒,作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作,母親只好在市郊礦工生活區開(kāi)辦了一家食品小店,以補貼家用.生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學(xué)業(yè),早早走上謀生的道路.卡爾在一家美食店找到了工作,泰歐則幫助母親打理店鋪.家庭生活剛有起色,但不久二戰的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活,一直持續到1945年戰爭結束.當時(shí)國內市場(chǎng)百業(yè)凋零,兄弟倆四處求職,卻屢屢碰壁.適逢不久母親辭世,于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店.由于資金拮據,商店開(kāi)張時(shí)簡(jiǎn)陋的店面也沒(méi)有修繕,只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品,維持慘淡經(jīng)營(yíng).他們不斷謀求生意的擴展,但一直苦無(wú)良策.

  峰回路轉

  一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點(diǎn).一天,當他們路過(guò)當地一家商店時(shí),發(fā)現進(jìn)出購物的人流絡(luò )繹不絕.出于好奇他們?yōu)g覽了店門(mén)前的促銷(xiāo)廣告,其做法是:購物時(shí)附贈優(yōu)惠券,年底憑優(yōu)惠券可按原累計購物金額的3%免費領(lǐng)取等值商品.原來(lái)人們是沖著(zhù)年底的贈物而來(lái),兄弟倆由此得到了啟發(fā).但他們并沒(méi)有盲目模仿,而是覺(jué)察到一些不可預期的情況:如果年底物價(jià)上揚,顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì )貶值.進(jìn)一步說(shuō)如果無(wú)力兌現,優(yōu)惠券何異于空頭支票.實(shí)際上他們一開(kāi)始即考慮到信用問(wèn)題.他們經(jīng)過(guò)深思熟慮決定推出更為穩妥的即時(shí)讓利的對策,宣布凡店內出售的商品在當地最低價(jià)格的基礎上再減價(jià)3%.并承諾如達不到上述價(jià)格水平,可向商店索回差價(jià),并提供獎勵.從此,小店內外人頭攢動(dòng),每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番,他們的創(chuàng )業(yè)取得了成功.

  隨著(zhù)60年代以來(lái)全球零售業(yè)的整合,兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量,進(jìn)而發(fā)現了自己的使命.1962年他們在多特蒙德開(kāi)辦了第一家名為阿爾迪(ALDI)的折扣商店,它取自阿爾布萊希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前兩個(gè)字母,體現出他們投身折扣零售業(yè)的理想.此后,阿爾迪堅持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則,加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,不僅低薪階層情有獨鐘,也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞.據統計,目前德國75%的居民經(jīng)常在阿爾迪采購.隨著(zhù)阿爾迪聲名鵲起,其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現出來(lái),在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ).

  誠實(shí)守信

  恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬,這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無(wú)私的關(guān)系上.首先是保證商品寧缺勿濫.阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價(jià)格,更重質(zhì)量.凡廠(chǎng)商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質(zhì)量監督權威機構"商品檢驗基金會(huì )"檢測,除得分良好的予以認可外,其余即使得分合格也不會(huì )得到定單.新產(chǎn)品接受定貨后,首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷(xiāo),得不到顧客賞識,同樣會(huì )被除名.其次是質(zhì)量控制十分嚴格.商店平日注重對商品的抽樣檢查,經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品,發(fā)現問(wèn)題立即對廠(chǎng)商提出警告.質(zhì)量紕漏嚴重的,阿爾迪則解除收購合同并索賠損失,因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠.同時(shí),為了企業(yè)的形象,阿爾迪連外觀(guān)稍差的商品也不拿出擺放,像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等,每天打烊后均作為垃圾倒掉.至于顧客對所購的商品不滿(mǎn)意,不用提出任何解釋,阿爾迪均予以退款或退貨.再者是守諾取信.阿爾迪曾提出,在原來(lái)價(jià)格水平上,只要成本下降,就繼續對顧客讓利銷(xiāo)售.每當廠(chǎng)商降低供貨價(jià)格時(shí),他們不等新貨上架,馬上更換原有商品標價(jià).寧可承受存貨高價(jià)低賣(mài)的損失,也要兌現讓利于民的承諾.對于大多依賴(lài)阿爾迪生存的供貨商,阿爾迪同樣以誠相待.除了對質(zhì)量稍顯"苛刻"外,沒(méi)有任何額外的要求和追加協(xié)議,而且從不拖欠貨款.因而,阿爾迪與消費者和供貨商關(guān)系是建立在相互信任的基礎上的.這樣,在阿爾迪購物沒(méi)人會(huì )考慮質(zhì)量和價(jià)格問(wèn)題,與阿爾迪交易同樣不用擔心違約.久而久之,公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實(shí)公道、可信度高.

  以簡(jiǎn)馭繁

  阿爾迪創(chuàng )立以來(lái),始終堅持了簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)原則.這種簡(jiǎn)單化由來(lái)已久.戰后一個(gè)時(shí)期,國內商店普遍供應短缺,經(jīng)濟復蘇后,當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場(chǎng)需求時(shí),阿爾迪并沒(méi)有隨波逐流.因為多年來(lái)品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢(qián),況且擴大品種意味著(zhù)面對日益增多的廠(chǎng)商,管理復雜程度的加大是不言而喻的.

  為此,他們的對策是從調整品種結構入手,精選出最暢銷(xiāo)的商品,并力求以業(yè)內最低的價(jià)格出售.迄今阿爾迪依然僅保留600-700種商品,而單品的年均采購額卻超過(guò)4000萬(wàn)歐元, 由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià),進(jìn)而使零售價(jià)格極具競爭力,彌補了品種單一的缺陷.

  由于奉行簡(jiǎn)化品種模式顯現成效,阿爾迪進(jìn)而推行了管理的分權化.他們認為,集中管理只能產(chǎn)生沒(méi)完沒(méi)了的聯(lián)絡(luò ),連篇累牘的數據,應接不暇的請示,滋長(cháng)獨裁管理的傾向.為此,他們將企業(yè)劃分為阿爾迪北部和南部集團,并在全國劃分為66個(gè)經(jīng)營(yíng)地區,每個(gè)地區再下轄60余個(gè)商店.公司賦予地區經(jīng)理進(jìn)貨、配送、財務(wù)、人事等直接管理權,并推行員工的自我負責制.這種簡(jiǎn)單管理的策略既調動(dòng)了基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的積極性,又減輕了集團決策層的管理難度,分散了集權經(jīng)營(yíng)風(fēng)險.

  在其他方面,阿爾迪同樣主張避繁就簡(jiǎn),放棄他們認為是煩瑣多余的東西:企業(yè)不設監控部門(mén),取消年度計劃,不聘咨詢(xún)顧問(wèn),不做公關(guān)工作,不要ISO9000認證,不搞差別定價(jià)和復雜的核算與統計,沒(méi)有顧客意見(jiàn)征詢(xún),不掛廣告招貼等等.按阿爾迪前經(jīng)理迪特·布蘭德斯歸納,在管理上類(lèi)似的放棄內容就有21項,其結果無(wú)疑促進(jìn)了阿爾迪團隊管理效率的提高.

  節儉務(wù)實(shí)

  除了取舍得當,阿爾迪的簡(jiǎn)單化原則還包括簡(jiǎn)樸節制.卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的,這可追溯到在魯爾開(kāi)店的時(shí)代.據說(shuō)在當時(shí)生意十分火爆的情況下,他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室,也舍不得添置冷柜.這種近于吝嗇的儉省后來(lái)成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳.不管怎樣,這種人生的理念保持下去,并成為其特有企業(yè)文化的組成部分.

  時(shí)至今日,盡管家族早已富甲一方,兄弟倆依然躬行節儉,居住在埃森郊區顯得寒酸的簡(jiǎn)易單層樓房,過(guò)著(zhù)普通的平民生活.在經(jīng)營(yíng)上他們同樣戒奢寧儉,具有高度成本意識:公司總部?jì)H有兩幢裝修簡(jiǎn)單的五層辦公樓房,沒(méi)有豪華的公司汽車(chē);德國郵政編碼升位多年后,包括泰歐在內的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙,辦公紙張則常常用完正面再用反面;開(kāi)店避開(kāi)昂貴的繁華地段,各家分店毫無(wú)裝飾,遠看像一座座倉庫,而市區的門(mén)店甚至沒(méi)有停車(chē)場(chǎng);賣(mài)場(chǎng)面積十分緊湊,僅有500~800平方米;商品大多按出廠(chǎng)的紙箱和托盤(pán)就地陳列銷(xiāo)售,節省空間和理貨時(shí)間;商品不貼價(jià)簽,商店大多不使用條碼掃描機,仍使用老式的收款機;平均每家商店僅雇用3.3人,員工往往身兼多職;很少在媒體刊登廣告,而是通過(guò)傳單發(fā)布商品信息等等.這些節制的舉措為阿爾迪降低成本,實(shí)施以廉制勝戰略奠定了基礎.

  多謀善斷

  阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上成功還在于他們的計深慮遠.在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò )的同時(shí),他們十分關(guān)注業(yè)內外零售商的動(dòng)態(tài),揣摩對手的強項和弱點(diǎn),以便及時(shí)調整自己的市場(chǎng)策略.從折扣零售來(lái)看,他們采取了全球采購、廠(chǎng)家大批訂貨、買(mǎi)斷和控制廠(chǎng)商貨源、與廠(chǎng)商建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟、委托廠(chǎng)商代工、自產(chǎn)自銷(xiāo)等策略,砍掉了原有的中間環(huán)節,推出最具價(jià)格競爭力的商品,對業(yè)內同行造成相當的壓力.從相關(guān)業(yè)態(tài)來(lái)看,他們很早就觀(guān)察到位于市郊的倉儲商店,其價(jià)位較低,但交通不便,有的還要收取會(huì )費或批量采購.于是,他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市,不僅把家庭日用品比重提高到20%以上,而且商店分布更便于居民就近零星采購.隨著(zhù)實(shí)力的增長(cháng),阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區,其分店常常與大型賣(mài)場(chǎng)比肩而立,不斷分流對手的客源.同時(shí),他們還瞄準時(shí)機,主動(dòng)跨業(yè)競爭,先是針對百貨業(yè),每周更換15~20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷(xiāo),消費者聞?dòng)嵄惴鋼矶?近年來(lái)又針對專(zhuān)營(yíng)店陸續推出了家用電器和辦公用品,如DVD、打印機等,并在德國首開(kāi)食品超市銷(xiāo)售電腦的先河.很難想象,在短短10年間阿爾迪已悄無(wú)聲息地成為德國第六大紡織品銷(xiāo)售商和最大的電腦專(zhuān)營(yíng)商.2007-9-20 15:17:00 半獸人

  多年來(lái),阿爾迪能夠得心應手地實(shí)施創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略,主要在于它能博采眾長(cháng),善于將不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢兼收并蓄.同時(shí)不斷利用低成本的結構整合與擴張,使自己成為以食品為主,兼跨多種行業(yè)的復合型零售企業(yè).進(jìn)而利用競爭對手的市場(chǎng)空隙,不斷蠶食其市場(chǎng)份額,取得了市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權.

  深藏若虛

  當阿爾迪逐步成為全球關(guān)注的角色時(shí),卡爾兄弟依然處事低調,從不張揚.不出席公開(kāi)場(chǎng)合社交活動(dòng),回避媒體采訪(fǎng),他們最近的照片也是17年前刊登的.由于阿爾迪屬于非上市公司,而且兄弟倆既對企業(yè)情況諱莫如深,又對媒體的

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