人力資源管理調查報告
在現在社會(huì )，報告與我們愈發(fā)關(guān)系密切，報告成為了一種新興產(chǎn)業(yè)。一聽(tīng)到寫(xiě)報告就拖延癥懶癌齊復發(fā)？以下是小編整理的人力資源管理調查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。
人力資源管理調查報告1
在企業(yè)人力資源管理中，“培訓與激勵”這兩個(gè)環(huán)節具有重要作用，對于建設一支高素質(zhì)的職工隊伍與發(fā)揮職工的工作積極性有著(zhù)直接的聯(lián)系。我通過(guò)實(shí)地參觀(guān)、了解和詢(xún)問(wèn)的方式對一家企業(yè)進(jìn)行調查，現將調查情況報告如下：
一、企業(yè)基本情況
該企業(yè)全稱(chēng)是XX縣XX機械有限公司，屬民營(yíng)企業(yè)，占地面積近1萬(wàn)平方米，職工200余人，生產(chǎn)產(chǎn)品為紡織機械，年產(chǎn)值5000萬(wàn)元，經(jīng)濟效益與職工待遇在當地屬于中等。企業(yè)人力資源管理歸屬企業(yè)辦公室管理，由企業(yè)辦公室主任兼管人力資源管理。企業(yè)人力資源管理權在公司，辦公室是具體操作和管理者。
二、企業(yè)人力資源管理現狀
1、缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才
企業(yè)需要人才，更需要高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人，否則企業(yè)的發(fā)展只是一句空話(huà)�！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當然。但是，經(jīng)營(yíng)管理人才的重要性也不可小視。該企業(yè)管理者是技術(shù)起家，存在重技術(shù)、輕管理。他們認為經(jīng)營(yíng)管理人員不能直接創(chuàng )造經(jīng)濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養。所以，該企業(yè)缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，即使有也往往留不住。
2、人力資源流失嚴重
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動(dòng)逐漸頻繁。合理的人力資源流動(dòng)不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時(shí)又缺少補充，無(wú)疑是一個(gè)嚴重的問(wèn)題。特別是中高級經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。由于種種原因，該企業(yè)人力資源流失嚴重，特別是優(yōu)秀技術(shù)人才與經(jīng)營(yíng)管理人才流失比一般人員要多。
三、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問(wèn)題
1、人力資源培訓落后
在對人力資源的使用上，該企業(yè)沒(méi)有認識到人力資源是一種通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)而不斷增值的增量資源，沒(méi)有認識到人力資源像所有資源一樣會(huì )發(fā)生損耗，只關(guān)注對其使用，而沒(méi)有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點(diǎn)投資與投入對象。另外，企業(yè)重視對廠(chǎng)房、設備的投入，認為這是自己的財產(chǎn)，看得見(jiàn)。對人力資源培訓不重視，一是認為生產(chǎn)忙還是生產(chǎn)要緊，不肯抽出時(shí)間培訓；二是認為資金緊張，不愿安排資金培訓�？傊�，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領(lǐng)導不重視人力資源培訓。
2、激勵手段單一，缺乏科學(xué)的激勵機制
該企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)揮。該企業(yè)往往以專(zhuān)業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導的依據，存在重技術(shù)輕管理的現象。此外，該企業(yè)基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營(yíng)管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng )造性因為不能得到合理的激勵，沒(méi)有最大限度地發(fā)揮出來(lái)。
四、“培訓與激勵”存在問(wèn)題的原因
“培訓與激勵”存在問(wèn)題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀(guān)。企業(yè)應認識到，德才兼備、有創(chuàng )造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過(guò)系統教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長(cháng)起來(lái)的技術(shù)工人也是人才。然而企業(yè)在人才認識上總是模糊的，沒(méi)有一個(gè)明確的標準。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開(kāi)發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過(guò)是趕時(shí)髦，求新鮮�，F代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面�，F代企業(yè)的人力資源部門(mén)是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門(mén)。企業(yè)應當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實(shí)現自身的目標和價(jià)值。企業(yè)在員工成長(cháng)的同時(shí)也得到了成長(cháng)，實(shí)現了企業(yè)與員工的“雙贏(yíng)”。而現在的企業(yè)很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門(mén)一樣，是招人管人的，而沒(méi)有想到人力資源部主要是為人提供服務(wù)。
五、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問(wèn)題的思考
1、重視人力資源培養與開(kāi)發(fā)
成功的企業(yè)領(lǐng)導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開(kāi)發(fā)，企業(yè)的潛能才會(huì )得到開(kāi)發(fā)；只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會(huì )得到提高。合理開(kāi)發(fā)出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業(yè)，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開(kāi)發(fā)，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進(jìn)而轉化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進(jìn)行人力資源培養之前，應分析企業(yè)現有人力資源結構，結合未來(lái)發(fā)展需要，科學(xué)地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
2、人力資源的考評與激勵
在人力資源管理方面，企業(yè)應特別注意在人力資源的選拔、績(jì)效考核等方面應用科學(xué)方法和信息化手段，具體可以下兩個(gè)方面開(kāi)展工作：
�。�1）建立科學(xué)的績(jì)效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績(jì)效的科學(xué)考評。建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度�？�(jì)效考核體系建立起來(lái)，必須公布實(shí)施，而不是僅僅裝潢門(mén)面。同時(shí)在實(shí)施時(shí)，應嚴格照章辦事，而不是說(shuō)說(shuō)一套，做做一套，還要防止企業(yè)領(lǐng)導的一句話(huà)隨意就改變績(jì)效考核體系，到最后，還是企業(yè)領(lǐng)導說(shuō)了算。這樣，即使建立起科學(xué)的績(jì)效考核體系也是空的，沒(méi)有一個(gè)員工會(huì )相信它，當然也達不到績(jì)效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學(xué)的績(jì)效考核體系，并真正實(shí)施，做到與個(gè)人收入掛鉤。
�。�2）建立適合企業(yè)的激勵機制。激勵，是指通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要使其努力工作，實(shí)現組織目標的過(guò)程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價(jià)值所在，清楚了解到在企業(yè)中應扮演的角色，最終實(shí)現人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據該企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
A薪酬激勵。企業(yè)可以通過(guò)工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績(jì)效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來(lái)激勵員工的積極性，讓他們感到個(gè)人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過(guò)，這種激勵如果過(guò)量的話(huà)，會(huì )加大企業(yè)的負擔，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實(shí)行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實(shí)行薪酬激勵則無(wú)人相信。
B精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著(zhù)想，就能夠充分調動(dòng)員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長(cháng)時(shí)間運用，畢竟精神激勵是務(wù)虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。
C事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動(dòng)機，以科技人才為例，他們都希望在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來(lái)說(shuō)，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng )造機會(huì )和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創(chuàng )造事業(yè)后獲得成就感與榮譽(yù)感。
D企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，以?xún)r(jià)值觀(guān)念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內部全體成員共同認可和遵守的價(jià)值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過(guò)企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價(jià)值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。
人力資源管理調查報告2
一、調查背景和樣本
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營(yíng)經(jīng)濟已成為社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動(dòng)國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營(yíng)經(jīng)濟最發(fā)達的區域之一，其民營(yíng)企業(yè)在區域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng )業(yè)積極性迸發(fā)出來(lái)，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng )造了溫、臺州地區民營(yíng)企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節約了成本、贏(yíng)得了時(shí)間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個(gè)充滿(mǎn)競爭的社會(huì )，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開(kāi)對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個(gè)民企發(fā)展比較典型地區的調研，以此輻射整個(gè)浙江地區，管中窺豹，來(lái)了解浙江地區民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類(lèi)規模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營(yíng)企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個(gè)私股份集團為主要構成，一般下設多個(gè)子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀(guān)性。在調查中發(fā)現，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著(zhù)較大的差異。在所調查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實(shí)行家族式管理，而80%的規模較大的企業(yè)建立了現代企業(yè)制度和比較正規的人力資源管理系統，實(shí)行科學(xué)管理。具體表現在以下幾個(gè)方面：
人力資源管理方面
調查發(fā)現，65%的中小企業(yè)沒(méi)有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門(mén)的企業(yè)，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時(shí)中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業(yè)自己人才的中長(cháng)期計劃，沒(méi)有系統進(jìn)行培養開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉到開(kāi)發(fā)和培訓人力資源方面來(lái)。而在調查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學(xué)合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現人力不夠時(shí)才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺(jué)到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒(méi)有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺(jué)尋找高學(xué)歷、高職稱(chēng)的人員，造成“唯學(xué)歷論”誤區。但往往又是高的不來(lái)，低的又不想要，或者高的來(lái)了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導層干部來(lái)源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創(chuàng )或發(fā)展中的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實(shí)現了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場(chǎng)招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會(huì )預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
培訓開(kāi)發(fā)方面
中小企業(yè)在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，只想引進(jìn)熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業(yè)不愿自己培養人才。在所調查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓也沒(méi)有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專(zhuān)家的批判，但其中也存在著(zhù)不得已的因素。調查中一位管理者說(shuō)：“我們也想像書(shū)上說(shuō)的搞培訓搞開(kāi)發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這根本不現實(shí)。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開(kāi)發(fā)這類(lèi)見(jiàn)效慢投入高的投資�！闭邕@位管理者所言，中小民營(yíng)企業(yè)由于資金短缺，取消培訓開(kāi)發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓把講座、授課、外派學(xué)習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學(xué)的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內容也往往是領(lǐng)導說(shuō)了算，缺乏前瞻性和科學(xué)性。
績(jì)效考核方面
調查中發(fā)現，超過(guò)一半的中小企業(yè)近乎沒(méi)有績(jì)效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績(jì)效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀(guān)判斷。存在著(zhù)很大的主觀(guān)色彩。
大企業(yè)在績(jì)效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒(méi)有平級或下對上的考核。在調查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來(lái)績(jì)效而進(jìn)行了發(fā)展性考核，并有績(jì)效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒(méi)有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來(lái)分給大家的數額。獎金有無(wú)或給多給少老板說(shuō)了算。往往是平時(shí)跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀(guān)性很大，嚴重缺乏公正性、公開(kāi)性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
大企業(yè)在公平公開(kāi)公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實(shí)施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績(jì)效掛鉤，但因為沒(méi)有科學(xué)合理的績(jì)效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業(yè)沒(méi)有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關(guān)系管理方面
調查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動(dòng)率達到45%左右，嚴重者超過(guò)80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過(guò)年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動(dòng)率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營(yíng)企業(yè)看不到成長(cháng)的空間，沒(méi)有地位，沒(méi)有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實(shí)力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場(chǎng)競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進(jìn)不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性�；纠砟疃颊J為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢(qián)雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應該拿的錢(qián)，別的事就不用管了。都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)協(xié)調和維護員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護看成是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。大部分企業(yè)都沒(méi)有工會(huì )，就算成立工會(huì )的，也往往是有名無(wú)實(shí)。在薪酬體系設計時(shí)，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現代科學(xué)管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來(lái)眾多業(yè)內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營(yíng)企業(yè)短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來(lái)突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營(yíng)企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?/p>
作為一種最普遍的企業(yè)類(lèi)型，家族企業(yè)早已遍及世界各個(gè)國家和地區，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)也不是一種落后的經(jīng)營(yíng)。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱(chēng)，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另?yè)嘘P(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當民營(yíng)企業(yè)在浙江遍地開(kāi)花時(shí)，家族企業(yè)也到處安家落戶(hù)，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng )業(yè)初期，“家族模式”有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者往往就是經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)又是家族的權威，這就決定了家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一�！督鹑跁r(shí)報》對全球企業(yè)做過(guò)一個(gè)比較：“家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一，在經(jīng)營(yíng)上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策�！奔易迤髽I(yè)比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng )始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng )業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開(kāi)始暴露出來(lái)，成了企業(yè)進(jìn)一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關(guān)系的沖突等。這時(shí)需要成功實(shí)現轉制，把現代企業(yè)制度與家族制度親密結合，實(shí)現管理專(zhuān)業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)知識的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者一體的“家族模式”，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，實(shí)現從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營(yíng)企業(yè)應該從這些方向發(fā)展。浙江的民營(yíng)企業(yè)應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質(zhì)量型、內涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實(shí)現家族企業(yè)的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
人力資源管理調查報告3
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學(xué)歷結構
(四)人員凈增長(cháng)率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動(dòng)率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2.100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問(wèn)題
1、領(lǐng)導雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領(lǐng)導層缺乏戰略性人力資源管理觀(guān)，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發(fā)展緊密集合起來(lái)規劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導也沒(méi)有對人力資源部門(mén)提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰略尚處于結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長(cháng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門(mén)和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應該是所有部門(mén)主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事，錯將人力資源管理部門(mén)的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動(dòng)上更難協(xié)調公司人力資源管理部門(mén)搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門(mén)經(jīng)理就不能準確及時(shí)提供有關(guān)員工的培訓需求、績(jì)效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門(mén)存在的問(wèn)題
公司人力資源管理部門(mén)崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績(jì)效管理占比過(guò)重，無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
4、組織結構
公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰略上進(jìn)行決策并制定宏觀(guān)戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀(guān)戰略計劃進(jìn)行分解，組織下級機構實(shí)施各項計劃，并對計劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門(mén)的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門(mén)雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門(mén)相互之間的制約性未能體現，且出現了部門(mén)職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過(guò)程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當分開(kāi)以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調、化解矛盾。
隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)需要，組織結構也在不斷的調整，部門(mén)功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長(cháng)期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀(guān)和動(dòng)態(tài)觀(guān)。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門(mén)尚未能根據公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競爭的要求分析和預測公司未來(lái)對人才類(lèi)型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統目標。
缺少對各層次、各部門(mén)人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒(méi)有制定人員的補充和接續計劃，導致無(wú)法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時(shí)，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴(lài)一些列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現目標。各個(gè)崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進(jìn)行績(jì)效考核的依據，也是工作評價(jià)和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開(kāi)展規范的、科學(xué)的工作分析。
部門(mén)職責是工作分析的基礎，先對部門(mén)職責進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén)職責分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責。
公司有8個(gè)部門(mén)(企管部、辦公室、財務(wù)部、預算部、開(kāi)發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、采購部)，沒(méi)有對部門(mén)進(jìn)行部門(mén)職責的科學(xué)擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門(mén)根據實(shí)際需要，向人力資源部門(mén)遞交用人申請，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò )招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長(cháng)曲線(xiàn)單一，不適合公司戰略發(fā)展的用人需求。
8、培訓開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費較多，人力資源部門(mén)員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒(méi)有建立整套的培訓內容體系，在過(guò)程中臨時(shí)安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長(cháng)遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重于專(zhuān)業(yè)知識和技能，對員工思想觀(guān)念、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)以及人際交往技能和心理 適應等方面沒(méi)有放到重點(diǎn)上來(lái)；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng )新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應付工作壓力。
9、績(jì)效考核
績(jì)效考核是衡量公司各部門(mén)及員工工作表現及工作進(jìn)度的標尺。然而我公司現有的績(jì)效考核制度及績(jì)效考核方法缺少?lài)乐氐膱绦辛�。在�?jì)效考核實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)領(lǐng)導不能充分認識到績(jì)效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門(mén)員工的績(jì)效考核分數。這樣的成績(jì)水分很大，不能體現到部門(mén)員工的真實(shí)水品，最終導致了績(jì)效考核成績(jì)的不真實(shí)性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節。有的員工對薪酬分配制度不滿(mǎn)，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數量，也關(guān)心報酬的相對數量�？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價(jià)值、貢獻及產(chǎn)出沒(méi)有明確認知。
11、文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)中長(cháng)期形成的共同思想、基本價(jià)值觀(guān)、行為規范的總稱(chēng)。是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過(guò)各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
至今企業(yè)文化并沒(méi)有系統形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒(méi)有多大的認識，或是口頭叫得響，行動(dòng)看不見(jiàn)，基層員工認為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導的事情。
公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設和推進(jìn)工作。
三、建議
1、降低員工流動(dòng)率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”說(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規劃�！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠�，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場(chǎng)薪酬水平開(kāi)展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動(dòng)也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀(guān)存在，我們不妨認清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動(dòng)名額設置，從招聘開(kāi)始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營(yíng)前景的一個(gè)預見(jiàn)性。
3)領(lǐng)導加強和員工之間的員工主動(dòng)溝通。
要引導員工主動(dòng)溝通，主動(dòng)把問(wèn)題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門(mén)員工的工作主動(dòng)性。一位集團老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，以便于更好的統籌管理和開(kāi)展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰略規范化推進(jìn)。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開(kāi)發(fā)工作
1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說(shuō)服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績(jì)效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門(mén)及員工的培訓需求，開(kāi)發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學(xué)習風(fēng)氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規定，同時(shí)要做好人力資源規劃的實(shí)施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。
4、取消“項目績(jì)效考核制”，實(shí)行“項目獎金制”
公司目前的績(jì)效考核制度在實(shí)施過(guò)程當中存在很大的問(wèn)題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績(jì)不真實(shí)。針對績(jì)效考核中存在的多種問(wèn)題，從根本上現階段很難實(shí)現系統的改變。
公司處于發(fā)展建設初期，如何才能節省成本，規避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利開(kāi)展?經(jīng)過(guò)多方面的了解，建議公司取消“項目績(jì)效考核制”，實(shí)行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:
“項目獎金制”是指根據項目工程量及項目造價(jià)，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
“項目獎金制”的優(yōu)點(diǎn):
1)符合現階段公司發(fā)展要求，為今后的績(jì)效考核完整、合理的實(shí)施奠定基礎，便于公司發(fā)展后績(jì)效考核的平穩過(guò)渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風(fēng)險。
項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項目施工過(guò)程中的人員穩定性，避免了施工的過(guò)程中，由于相關(guān)由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
“項目獎金制”的實(shí)施可以使充分發(fā)揮項目組的能動(dòng)性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使員工努力去實(shí)現企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專(zhuān)家、綜合開(kāi)發(fā)研究院(中國?深圳)研究咨詢(xún)部部長(cháng)劉占軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問(wèn)題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結構。沒(méi)有一個(gè)合理的結構，收入再高，大家心理也不會(huì )平衡，但結構合理，即使收入相對低一點(diǎn)，也能穩住人才�！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y構做出分析，并提出建議:
1、薪資結構過(guò)于簡(jiǎn)單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績(jì)效工資。結構過(guò)于簡(jiǎn)單。薪酬結構是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(主要指獎金和績(jì)效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢(xún)和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
2、無(wú)“差異化”，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現“同崗不同酬”的重要依據和手段。企業(yè)用人時(shí)，會(huì )根據該員工自身的經(jīng)驗 、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等多方面綜合能力因素來(lái)制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就會(huì )聽(tīng)到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來(lái)的激勵作用�！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒于我公司的情況，我部門(mén)經(jīng)過(guò)研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進(jìn)行調整，建議調整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱(chēng)津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績(jì)效(項目)獎金”(該調整結構僅供參考，具體實(shí)施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng )新，努力培養、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現公司發(fā)展戰略提供強大的人力資源支持。
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
3、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
�。ǘ┸�(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的高層談?wù)�，說(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
四、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，有些技�，F在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實(shí)施，不能太多依靠于各部門(mén)自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根據管理人員的動(dòng)態(tài)和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓的課題，形成《臨時(shí)培訓需求計劃》，進(jìn)而組織培訓，實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線(xiàn)生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線(xiàn)班組長(cháng)的管理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實(shí)施中能夠單獨授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過(guò)人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現課題后，及時(shí)立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時(shí)培訓需求計劃》實(shí)施。公司各部門(mén)也可以根據自己本部門(mén)的需求，及時(shí)的向人力資源部門(mén)提交《臨時(shí)培訓需求計劃》，兩線(xiàn)控制兩線(xiàn)提交，則必然會(huì )通過(guò)培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線(xiàn)員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠(chǎng)的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開(kāi)溝通會(huì )，做到一線(xiàn)生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導口，有人力資源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線(xiàn)管理一線(xiàn)匯報，而是二線(xiàn)疏導兩線(xiàn)匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時(shí)反應、及時(shí)對應、靈活對待、把問(wèn)題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個(gè)良好的職業(yè)規劃和職業(yè)晉升計劃，否則會(huì )錯過(guò)會(huì )很多以后會(huì )成長(cháng)為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會(huì )和平臺。
�。ǘ┮痪�(xiàn)員工方面：
1、管理者的管理方面；一線(xiàn)管理者的管理方法解決是需要通過(guò)對管理者尤其是一線(xiàn)管理能力的慢慢提升來(lái)解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無(wú)力，沒(méi)有學(xué)習，沒(méi)有良好企業(yè)文化的引導，沒(méi)有系統的培訓，管理者在沒(méi)有方法甚至懶的想方法的時(shí)候，就會(huì )出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長(cháng)遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時(shí)，誰(shuí)又能保證這個(gè)工人能忠誠的服務(wù)于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒(méi)有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動(dòng)力，失去熟練的勞動(dòng)者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩定，因此可見(jiàn)有穩定的一線(xiàn)生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線(xiàn)員工的良好管理方法是現在能否保證一線(xiàn)員工穩定的重要因素，通過(guò)培訓和學(xué)習來(lái)提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線(xiàn)研究課題，要能橫向的通過(guò)管理方法來(lái)做好在職人員的管理，通過(guò)真正提升管理的方法方式做到穩定一線(xiàn)生產(chǎn)員工，為企業(yè)長(cháng)期和穩定的發(fā)展提供真正的一線(xiàn)員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
3、一線(xiàn)員工工資方面；08年以來(lái)，隨著(zhù)新勞動(dòng)法的頒布實(shí)施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線(xiàn)員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：
a、首先應該對現行工資的結構進(jìn)行改革。
b、對工資進(jìn)行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）
4、工作時(shí)間方面；工作時(shí)間是公司員工的工作之本，
5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
人力資源管理調查報告4
隨著(zhù)人們的知識不斷更新，科技不斷突破，經(jīng)濟不斷發(fā)展，越來(lái)越多的管理者已經(jīng)意識到員工是最重要的資源，也是價(jià)值創(chuàng )造的源泉。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會(huì )發(fā)展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿有限公司人力資源部進(jìn)行了為期3周的實(shí)習工作，期間，人力資源部胡經(jīng)理向我介紹了公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，我也對該公司部分員工進(jìn)行了走訪(fǎng)。
該公司總人數88人。其中研究生3人，本科生16人，大專(zhuān)生40人，高中學(xué)歷的有29人。通過(guò)這次實(shí)習調查對該公司人力資源管理存在的問(wèn)題，提出了對策和建議。
一、該公司人力資源管理存在的問(wèn)題
通過(guò)實(shí)習和走訪(fǎng)和對該公司人力資源管理現狀的分析，發(fā)現主要存在以下問(wèn)題：
(一)人力資源管理理念比較落后
由于該公司人力資源管理的思想比較傳統，已不適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。
(二)公司培訓存在的不足
沒(méi)有調動(dòng)職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動(dòng)參加的多，主動(dòng)學(xué)習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒(méi)有建立起有效的激勵機制，公司需求和員工個(gè)人發(fā)展的要求不能很好地結合起來(lái)，再加上培訓工作沒(méi)有結合公司生存的根本性問(wèn)題，因而難以充分調動(dòng)職工培訓的積極性。
培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時(shí)間緊，給考核帶來(lái)許多困難，培訓部門(mén)對培訓后的效果不能進(jìn)行全面、及時(shí)的分析和評價(jià)，因而無(wú)法對后來(lái)進(jìn)行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質(zhì)量的提高。
培訓方法落后，多數情況下培訓工作采用講授和技術(shù)問(wèn)答的形式，沒(méi)有采用互動(dòng)練習的設施，缺少基礎設施的配置。
(三)對員工激勵機制缺失
目前該公司的激勵機制存在問(wèn)題，雖然實(shí)行了績(jì)效考核等激勵，但由于考核制度方面的缺陷，造成了績(jì)效考核執行不力。員工工作的積極性沒(méi)有充分調動(dòng)起來(lái)，工作缺乏熱情。
(四)個(gè)人與崗位不匹配
由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時(shí)，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個(gè)性等方面進(jìn)行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個(gè)人與崗位的匹配。而把人才招進(jìn)來(lái)后，又對其
實(shí)行靜態(tài)的管理，忽視對現有人才的培訓與開(kāi)發(fā)，使個(gè)人與崗位的不匹配問(wèn)題持續存在。我國的市場(chǎng)經(jīng)濟尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，公司發(fā)展所需人才引不進(jìn)，現有人才留不住，公司發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導者素質(zhì)不高，在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮公司人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長(cháng)，甚至被閑置，造成了該公司現有人力資源的極大浪費�！按蟛男∮谩钡膯�(wèn)題常在，不顧自身的實(shí)際情況，盲目追求高學(xué)歷人才，但把高素質(zhì)的人才招進(jìn)來(lái)后，又將其放于低價(jià)值崗位上，從而造成公司成本的上升和人力資源的浪費。
二、完善人力資源管理的對策建議
針對該公司人力資源管理中存在的問(wèn)題，提出相應的建議，具體如下：
(一)樹(shù)立人力資源是第一資源的觀(guān)念，有效、合理的配置公司人力資源
加大人才引進(jìn)培養力度。爭取每年都在全國公開(kāi)招聘一批優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才，拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革，解放思想，更新觀(guān)念，以轉換用人機制和搞活用人制度為重點(diǎn)，以完善聘用制度和崗位管理制度為主要內容，積極促進(jìn)人事制度、分配制度的綜合改革。在人員進(jìn)口上，實(shí)行公開(kāi)招聘。
另一重要之處就是要看應聘者的特質(zhì)和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經(jīng)驗的人，這樣，一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無(wú)經(jīng)驗的年輕人，以充分保留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng )新能力。 招聘中參考的人選的關(guān)鍵標準是根據企業(yè)的需要來(lái)制定和選取的，不同的公司有不同的標準，同一公司在不同發(fā)展階段要求也不同，同一個(gè)公司里不同的工作和職位也會(huì )有所不同，我們要做的是因時(shí)因地制宜，結合公司的需要和崗位的特點(diǎn)來(lái)制定合適的標準，選取合適的人。
在人員管理上，推行崗位管理，規范崗位設置，實(shí)施競聘上崗，完善考核獎懲。在人員出口上，完善制度暢通出口，建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流動(dòng)的解聘辭聘制度，最終建立以人為本，以公司員工的全面發(fā)展為本，促進(jìn)公司各項事業(yè)全面發(fā)展的用人制度。
(二)健全員工培訓體系
員工培訓是人力資本增值的重要途徑，也是企業(yè)效益提高的重要過(guò)程。因此，該公司人力資源管理部門(mén)應該把職工的教育培訓工作作為一件大事來(lái)抓。培訓體系的運行要有組織和制度的保證，并要用制度的形式確定下來(lái)，制度中明確規定培訓的責任人，培訓時(shí)間，培訓內容，培訓形式，參訓人員，培訓講師和教案，培訓的考核和評估，培訓結果的跟蹤，為了使培訓工作真正成為公司的基礎工作，培訓真正能起到作用，有效地提高員工的素質(zhì)，并使之能科學(xué)、扎實(shí)而又有效地開(kāi)展起來(lái)，以適應公司的轉型和高速發(fā)展，塑造學(xué)習型組織，體現企業(yè)和個(gè)人的價(jià)值。
一個(gè)公司應有明確的培訓政策，并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要表明
企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮職工的能力，而且要使職工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿(mǎn)意的效果。另外，公司還要向職工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個(gè)提高自己知識和能力的寶貴機會(huì )，從而創(chuàng )造出一種氣氛，讓職工感到培訓機會(huì )來(lái)之不易，加倍珍惜培訓機會(huì )。
(三)深化績(jì)效管理與薪酬體系改革
績(jì)效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。建立與績(jì)效掛鉤的激勵制度，配合績(jì)效管理的順利推行實(shí)施，應對薪資福利政策進(jìn)行一定的調整，不同的激勵制度，對員工或部門(mén)進(jìn)行表?yè)P，對于優(yōu)秀員工給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，對表現欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行指導和鼓勵，公司管理層需要定期對績(jì)效管理的目標和指標進(jìn)行定期審視，針對企業(yè)發(fā)展戰略目標的修訂和公司發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應的調整。從而確保通過(guò)績(jì)效管理推進(jìn)部門(mén)及員工的行為，能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。
(四)有效激勵公司員工
公司競爭日趨激烈,每個(gè)公司都在對員工進(jìn)行各式各樣的激勵,以使公司在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地,但有相當一部分公司員工激勵機制并不科學(xué),不完善。如何有效的通過(guò)科學(xué)的激勵機制調動(dòng)員工的積極性、創(chuàng )造性,成為公司管理重要課題。
了解員工激勵的特點(diǎn)和員工的真正需求。對員工激勵執行得好，對公司的發(fā)展巨大的推動(dòng)作用，如果實(shí)施不得力，或者制定有偏差時(shí)，就會(huì )對公司產(chǎn)生很大的負面影響。有時(shí)激勵就會(huì )變成激怒，激勵員工的時(shí)候必須用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位，統籌地把三種思維方法綜合考慮，讓激勵變最大化。
三、結語(yǔ)
通過(guò)這次調查，得知人力資源管理是積累和創(chuàng )造物質(zhì)資本， 開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源， 促進(jìn)和發(fā)展國民經(jīng)濟， 推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì )變革的主要力量。因此，現代企業(yè)必須牢固樹(shù)立人本管理的思想， 努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)， 充分發(fā)揮每位員工的潛能， 從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
人力資源管理調查報告5
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，公司人力資源部門(mén)特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線(xiàn)實(shí)習走訪(fǎng)、人員座談、a、b問(wèn)卷等方式，進(jìn)行了詳細的調查；通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問(wèn)卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問(wèn)卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進(jìn)行調查；一線(xiàn)職工調查問(wèn)卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車(chē)間、機電、熱電、水處理各車(chē)間220人，占公司一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)總生產(chǎn)人數的40％。對公司管理層的調查問(wèn)卷主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查問(wèn)卷著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問(wèn)題及原因：
�。ㄒ唬┤肆Y源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑？并對員工入職管理后定期培訓的實(shí)施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
�。ǘ┸�(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的`老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的高層談?wù)�，說(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，有些技�，F在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實(shí)施，不能太多依靠于各部門(mén)自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根據管理人員的動(dòng)態(tài)和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓的課題，形成《臨時(shí)培訓需求計劃》，進(jìn)而組織培訓，實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線(xiàn)生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線(xiàn)班組長(cháng)的管理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實(shí)施中能夠單獨授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過(guò)人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現課題后，及時(shí)立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時(shí)培訓需求計劃》實(shí)施。公司各部門(mén)也可以根據自己本部門(mén)的需求，及時(shí)的向人力資源部門(mén)提交《臨時(shí)培訓需求計劃》，兩線(xiàn)控制兩線(xiàn)提交，則必然會(huì )通過(guò)培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線(xiàn)員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠(chǎng)的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開(kāi)溝通會(huì )，做到一線(xiàn)生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導口，有人力資源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線(xiàn)管理一線(xiàn)匯報，而是二線(xiàn)疏導兩線(xiàn)匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時(shí)反應、及時(shí)對應、靈活對待、把問(wèn)題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個(gè)良好的職業(yè)規劃和職業(yè)晉升計劃，否則會(huì )錯過(guò)會(huì )很多以后會(huì )成長(cháng)為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會(huì )和平臺。
人力資源管理調查報告6
內容提要
我于今年 5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部―(肯德基)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了走訪(fǎng)調查。調查發(fā)現肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節對應聘者進(jìn)行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹(shù)立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業(yè)規章制度中的一個(gè)組成部分。在員工培訓過(guò)程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬。
關(guān)鍵詞
人力資源管理 畢業(yè)社會(huì )調查 調查報告
我此次社會(huì )調查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部―(肯德基)企業(yè)。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部―(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪(fǎng)了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學(xué)寧夏廣播電視大學(xué)分校 “人才培養模式改革和開(kāi)放教育試點(diǎn)”管理學(xué)科工商管理專(zhuān)科20xx年的學(xué)員，通過(guò)在校近三年的學(xué)習，掌握了現代經(jīng)營(yíng)管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會(huì )實(shí)踐，我根據所學(xué)的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團――肯德基企業(yè)為調查對象，通過(guò)走訪(fǎng)該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門(mén)培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部―(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫(xiě)了這篇調查報告。通過(guò)此次社會(huì )實(shí)踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無(wú)法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權掌握在自己手中，通過(guò)嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時(shí)也向求職者全面客觀(guān)的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿(mǎn)意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長(cháng)期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要
肯德基企業(yè)從員工進(jìn)店開(kāi)始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個(gè)人的成長(cháng)計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會(huì )。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿(mǎn)意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會(huì )與發(fā)展，其流程如下：
(一)服務(wù)員見(jiàn)習轉正。1、工作滿(mǎn)50個(gè)小時(shí);2、通過(guò)一個(gè)工作站的訓練檢定。服務(wù)員―接待員，完成主題二并通過(guò)檢定。
(二)服務(wù)員―訓練員。1、通過(guò)一個(gè)區的全部基本工作訓練檢定;2、通過(guò)該區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。接待員―資深接待員，完成主題五并通過(guò)檢定。
(三)服務(wù)員-全訓練員工作。1、通過(guò)全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;2、通過(guò)全部工作區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。資深接待員―接待員組長(cháng)。1、完成主題九并通過(guò)檢定;2、視餐廳需要。
(四)全訓練員―組長(cháng)。1、任職全訓練員6個(gè)月;2、通過(guò)全部工作區的開(kāi)店或打烊工作訓練檢定;3、理論考試達90分;4、實(shí)操考核100%通過(guò)。
(五)通過(guò)任職組長(cháng)觀(guān)察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務(wù)組及管理人員在餐廳里的工作包括：1、依工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品;2、親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務(wù);3、執行一切必須的清潔維護工作。通過(guò)過(guò)訓練有素的員工執行這些工作、方可達到企業(yè)101%顧客滿(mǎn)意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的創(chuàng )造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線(xiàn)的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現工作中存在的問(wèn)題。為此，肯德基企業(yè)為員工營(yíng)造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見(jiàn)，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過(guò)與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。通過(guò)深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。 肯德基企業(yè)讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀(guān)能動(dòng)性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進(jìn)一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問(wèn)題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
四、關(guān)心員工的生活
相對于其他行業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時(shí)間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時(shí)間分配，員工的上班時(shí)間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會(huì )有很多機會(huì )參加由餐廳舉辦的各項員工活動(dòng)。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節日、員工生日的時(shí)候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂(yōu)。
五、建立合理的薪酬體系b
肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時(shí)工資、加班費等。為了提高服務(wù)人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見(jiàn)習助理，組長(cháng)，服務(wù)員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來(lái)劃分工資高低，工作多年的服務(wù)人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢(qián)性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過(guò)各種精神鼓勵措施來(lái)激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱(chēng)號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。并根據員工個(gè)人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關(guān)系，企業(yè)就組織一些文藝活動(dòng)、聯(lián)誼會(huì )等社交活動(dòng)以滿(mǎn)足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過(guò)授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號來(lái)激勵他們。通過(guò)以上幾方面的調查，可以看出百勝集團―肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實(shí)把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過(guò)半數以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶(hù)群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會(huì )給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。 通過(guò)對肯德基企業(yè)人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來(lái)些啟示，甚至是經(jīng)驗。
人力資源管理調查報告7
我此次社會(huì )調查的對象是會(huì )xx電子有限公司。調查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪(fǎng)了xx電子有限公司人力資源部馮經(jīng)理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學(xué)行政管理專(zhuān)科秋季的學(xué)員，經(jīng)過(guò)在校近三年的學(xué)習，掌握了現代經(jīng)營(yíng)管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會(huì )實(shí)踐，我根據所學(xué)的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了該公司為調查對象，經(jīng)過(guò)走訪(fǎng)該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及企業(yè)各部門(mén)培訓記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫(xiě)了這篇調查報告。經(jīng)過(guò)此次社會(huì )實(shí)踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無(wú)法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權掌握在自己手中，經(jīng)過(guò)嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時(shí)也向求職者全面客觀(guān)的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿(mǎn)意，是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長(cháng)期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要
該公司從員工進(jìn)店開(kāi)始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個(gè)人的成長(cháng)計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會(huì )。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿(mǎn)意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的創(chuàng )造性、積極性的發(fā)揮。作為生產(chǎn)第一線(xiàn)的員工，她們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現工作中存在的問(wèn)題。為此，該公司為員工營(yíng)造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見(jiàn)，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，經(jīng)過(guò)與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者能夠做出更優(yōu)的決策，另外，該公司管理者不但加強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。該公司讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀(guān)能動(dòng)性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。
四、關(guān)心員工的生活
企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時(shí)間較少，該公司的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時(shí)間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會(huì )有很多機會(huì )參加由各個(gè)部門(mén)舉辦的各項員工活動(dòng)。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節日、員工生日的時(shí)候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂(yōu)。
五、建立合理的薪酬體系
該公司從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬三方面內容。
�。ㄒ唬┲苯訄蟪�
直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時(shí)工資、加班費等。
�。ǘ╅g接報酬
間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
�。ㄈ┓墙疱X(qián)性報酬
非金錢(qián)性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，經(jīng)過(guò)各種精神鼓勵措施來(lái)激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱(chēng)號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。并根據員工個(gè)人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經(jīng)過(guò)以上幾方面的調查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實(shí)把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，本市超過(guò)半數以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾本市企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因為她們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶(hù)群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會(huì )給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。
六、人才管理與技能
1、根據統計，在各個(gè)企業(yè)的人才管理上的問(wèn)題顯而易見(jiàn)。首先作為管理層的人才沒(méi)有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個(gè)地位而已，卻沒(méi)有更大的實(shí)權從而導致了一人獨大，一人決定的現象；往往一個(gè)公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力，有問(wèn)題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問(wèn)題。
2、在公司內部的各個(gè)部門(mén)存在一些問(wèn)題，在溝通上的問(wèn)題主要是：部門(mén)間的存在一些小小的摩擦，沒(méi)有預期的那般和諧。一般在處理問(wèn)題的過(guò)程中總會(huì )有些分歧，有分歧總會(huì )有些不愉快，因此溝通成為各個(gè)部門(mén)之間的一道鴻溝，因此解決溝通問(wèn)題以及要體諒各個(gè)的難處問(wèn)題也是運功培訓的中藥指標之一。
3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個(gè)方面提升個(gè)人素質(zhì)，依次為：責任心、上下級溝通、領(lǐng)導藝術(shù)、團隊文化、公平性、業(yè)務(wù)能力、思想意識、職工激勵、成就動(dòng)機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領(lǐng)導藝術(shù)、公平性、業(yè)務(wù)能力，思想意識、職工激勵、成就動(dòng)機。
七、團隊精神狀況和素質(zhì)
1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實(shí)際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個(gè)充滿(mǎn)關(guān)愛(ài)、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時(shí)期。針對團隊的特定成員進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，約有35％職工反映某些職工沒(méi)有與整個(gè)團隊融合起來(lái)，表現出例外或特例的行為。
2、個(gè)人利益與個(gè)人績(jì)效沒(méi)有緊密結合。團隊是由個(gè)人構成的，個(gè)人業(yè)績(jì)是團隊業(yè)績(jì)的基礎，只有實(shí)現個(gè)人利益與個(gè)人績(jì)效息息相關(guān)，才能調動(dòng)職工的積極性和責任感。
3、團隊的素質(zhì)能滿(mǎn)足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業(yè)團隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認為沒(méi)有變化，20％保持觀(guān)望狀態(tài)。在團隊素質(zhì)的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進(jìn)步，35％基本認同這一事實(shí)，20％表示沉默，5％表示不認同。
八、職工個(gè)人專(zhuān)業(yè)知識與技能的發(fā)揮
職工專(zhuān)業(yè)技能的自我評價(jià)。職工普遍認為，在實(shí)際工作中自身的專(zhuān)業(yè)技能比較滿(mǎn)意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時(shí)，5％職工對自身知識與技能表示了不滿(mǎn)，希望在以后的工作中逐步提升。但在專(zhuān)業(yè)技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發(fā)揮，25％職工認為沒(méi)有完全發(fā)揮，可見(jiàn)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績(jì)轉化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。
九、總結與建議
總之，一個(gè)企業(yè)是一個(gè)團體的而并非單獨個(gè)人的，你要發(fā)展就得依靠大家的努力，否則迎來(lái)的將是失��；管理層是指揮棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：
�。ㄒ唬├喂檀_立“工人是企業(yè)的主人翁” 思想。
領(lǐng)導的認識是關(guān)鍵，應當明確我們開(kāi)展職工合理化建議活動(dòng)，正是以“工人是企業(yè)的主人翁”這種指導思想而提出來(lái)的。合理化建議使職工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，感受到自己也是企業(yè)的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等各項管理活動(dòng)，廣大職工分布在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎么改進(jìn)、怎么創(chuàng )新，她們最有發(fā)言權，她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來(lái)就能“聚沙成塔”，成為企業(yè)進(jìn)步的巨大動(dòng)力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。
�。ǘ┙⒔∪鄳墓ぷ鳈C制和規章制度。
首先，要加大對開(kāi)展職工合理化建議活動(dòng)的宣傳工作。宣傳開(kāi)展這一活動(dòng)對企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng )新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開(kāi)展這一活動(dòng)的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發(fā)動(dòng)職工，使她們胸襟開(kāi)闊，目標明確，渠道暢通。
�。ㄈ┮谥贫壬霞右砸幏�。
應從班組開(kāi)始，到車(chē)間，到管理層，都應有相應的科學(xué)而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價(jià)值的合理化建議迅速投入使用，并轉化為生產(chǎn)力。相關(guān)部門(mén)對收集上來(lái)的合理化建議要分類(lèi)管理，逐條與有關(guān)部門(mén)研究其可行性，確認后可與實(shí)踐部門(mén)簽訂實(shí)踐合同，并跟蹤檢查實(shí)施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實(shí)。
�。ㄋ模⿲β毠ず侠砘ㄗh，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)就是要花錢(qián)買(mǎi)“金點(diǎn)子” 。
企業(yè)要拿出一個(gè)專(zhuān)項資金，來(lái)兌現被采用的合理化建議者，其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個(gè)，必然會(huì )帶動(dòng)一片。這就激發(fā)了職工對這一活動(dòng)的熱情，職工合理化建議“金點(diǎn)子”多了，就會(huì )使企業(yè)生氣勃勃，一片燦爛。
經(jīng)過(guò)對該公司人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來(lái)些啟示，甚至是經(jīng)驗。
人力資源管理調查報告8
市場(chǎng)經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場(chǎng)競爭，歸根結底就是人才的競爭。因此現在人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士存在著(zhù)缺口,跨國公司和本土機關(guān)企事業(yè)單位對人力資源開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人才是比較需要的。政府部門(mén)、科研機構,集團公司、外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè),涉及制造業(yè)、紡織業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)、酒店業(yè)、服務(wù)業(yè)、醫藥業(yè)等眾多行業(yè)都需求著(zhù)人力資源管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生。
國家職業(yè)統計部門(mén)20xx年“行業(yè)人才需求調查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該專(zhuān)業(yè)每年需求的人才缺口達40至50萬(wàn)，缺口大也就意味著(zhù)更大的發(fā)展空間和更高的薪資標準。在強調以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。因此，在未來(lái)的兩三年中，社會(huì )對人力資源管理專(zhuān)業(yè)的人員需求量會(huì )一直比較大的，但是個(gè)人認為需求量不會(huì )顯著(zhù)的增加。
在管理學(xué)類(lèi)專(zhuān)業(yè)就業(yè)排名人力資源管理排名第四，雖然缺口比較大，但是對人員的要求水平也比較嚴，而且隨著(zhù)各大高校對人力資源管理專(zhuān)業(yè)的擴大招生，從20xx年人力資源管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生有212萬(wàn)到了20xx年的699萬(wàn)，不可謂發(fā)展迅速啊，但從中我們也是感受到了更多的壓力。
在招聘崗位的介紹中我們可以看到需要我們要有的能力：
1、改進(jìn)完善監督執行公司考核體系和規范，協(xié)調組織完成績(jì)效評價(jià)標準的調整，使其更符合不同階段的要求；
2、指導各部門(mén)主管開(kāi)展評價(jià)工作，向員工解釋各種相關(guān)制定，調查評價(jià)制度問(wèn)題和效果，并提供解決方案；
3、組織實(shí)施績(jì)效評價(jià)面談，根據績(jì)效評價(jià)結果實(shí)施對員工的獎懲工作；
4、建立公司職位流動(dòng)和晉升體系并提供政策支持；
5、協(xié)助上級領(lǐng)導完成其他相關(guān)績(jì)效管理共作。
因此，作為人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的學(xué)生要有扎實(shí)的理論知識且能靈活運用，必須要熟悉各種績(jì)效評價(jià)方法和績(jì)效管理流程，工作時(shí)要細心，責任心強，溝通表達、協(xié)調能力強，邏輯思維能力強，能與他人相處融洽。
自己感覺(jué)自己在和他人溝通的方面還是比較差的，尤其是和人溝通的方式總是把握不好。因此，我希望在以后在空余的時(shí)候多讀一些關(guān)于溝通技巧的書(shū)，并可以與更多的人進(jìn)行溝通，在與他人溝通的時(shí)候多運用一下書(shū)中的溝通技巧。在專(zhuān)業(yè)方面，自己認為在財務(wù)需要再進(jìn)行一次學(xué)習，記得當初在學(xué)習會(huì )計與財務(wù)管理時(shí)沒(méi)有充分重視這兩科，沒(méi)有進(jìn)行深入的學(xué)習與運用，只是為了考試而粗略地背了一下重點(diǎn)，但是感覺(jué)我們在將來(lái)的工作中這一方面是必須要了解的，起碼財務(wù)報表要看的懂。
在目前社會(huì )競爭日益激烈的環(huán)境下，人力資源行業(yè)被越來(lái)越多的職場(chǎng)人士所關(guān)注，同時(shí)也逐漸由冷門(mén)專(zhuān)業(yè)發(fā)展成為快速發(fā)展的行業(yè)，所以選擇這方面的人會(huì )越來(lái)越多，所以更要把握好自己的職業(yè)方向，在學(xué)校中學(xué)習好專(zhuān)業(yè)知識，在大三的這一年把自己將來(lái)所需要的證書(shū)考一下，在大四的時(shí)候找一家中型的企業(yè)可以實(shí)習一下。在以后的生活中更要時(shí)刻的抱有學(xué)習的心態(tài)，隨時(shí)隨地的進(jìn)行學(xué)習，不只是理論知識，更重要的是實(shí)踐知識與工作經(jīng)驗。更要擁有一顆強大、自信、熱情的心，從事自己感興趣的工作，處理好各方面的關(guān)系，在工作中強化自己，使自己可以變的更加完善，從而更好的規劃自己的人生與職業(yè)。
人力資源管理調查報告9
內容提要
公司的迅猛發(fā)展，與其注重對人力資源的管理，合理地對人力資源的開(kāi)發(fā)和利用是分不開(kāi)的。公司非常重視人才的發(fā)現、培養、和使用。企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)就是人才的管理；企業(yè)的興衰，事業(yè)的成敗，人才的因素是至關(guān)重要的。
我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進(jìn)行了較為詳細的調查。
公司基本情況：公司全稱(chēng)重慶信息服務(wù)有限公司，其主要業(yè)務(wù)是提供票據傳遞服務(wù)，為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關(guān)的票據、磁介質(zhì)以及相關(guān)的附件和文檔資料等的傳送服務(wù)；并逐步向物品傳遞、物流配送等領(lǐng)域拓展。目前，在成都和西安設有兩家子公司，擁有長(cháng)期客戶(hù)多家，其金融機構逾1300家。，他們還通過(guò)了iso9002國際認證。
公司的迅猛發(fā)展，與其注重對人力資源的管理，合理地對人力資源的開(kāi)發(fā)和利用是分不開(kāi)的。公司非常重視對人才的發(fā)現、培養和使用。企業(yè)的管理，說(shuō)穿了就是人才的管理；企業(yè)的興衰，事業(yè)的成敗，人才的因素是至關(guān)重要的。通過(guò)幾年的探索，公司關(guān)于人才培養的各個(gè)方面已經(jīng)形成了較為完整的系統和具體的實(shí)行方式。
一、招才
“一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗、管理、智慧、品行、觀(guān)念、勤勞等的無(wú)形資源，比有形的資源更重要�！边@就是公司總經(jīng)理陳君的人才觀(guān)，也是他經(jīng)營(yíng)的原則。
公司在實(shí)施iso9002認證的時(shí)候，對公司各級部門(mén)每一個(gè)崗位的崗位職責和崗位要求都作了詳盡的描述，在個(gè)崗位人員的招聘與選拔中嚴格按照規定的標準來(lái)執行。每當出現職位空缺時(shí)，人力資源管理部便向公司內外發(fā)布有關(guān)信息。對有意應聘者，參照各崗位要求的標準按照iso9002程序文件和工作規范的相關(guān)程序進(jìn)行填表、面試、考核（分知識考核和技能考核）。然后，由用人部門(mén)和人力資源管理部作出鑒定，決定是否聘用；部門(mén)經(jīng)理及以上人員的聘用，還需總經(jīng)理審批。
由于招才嚴格按照規范化的程序進(jìn)行，保證了人才的質(zhì)量，為的發(fā)展奠定了良好的基礎。
二、求才
陳君深知人才的重要性，因此，他一旦發(fā)現自己企業(yè)需要人才，必定竭自己所能把他們吸引到來(lái)。
初，剛剛涉足物品傳送和物流配送領(lǐng)域。由于物流配送與金融機構的票據傳送相比，其涉及面、業(yè)務(wù)流程、復雜程度均相差甚遠，公司現有管理人員一時(shí)不能適應物流配送的需要。經(jīng)營(yíng)半年，始終不見(jiàn)起色。這時(shí)，有人向陳君介紹了在物流配送領(lǐng)域頗有建樹(shù)的宋成。陳君聽(tīng)說(shuō)后立刻去拜見(jiàn)宋成。然而，宋成卻以各種理由再三推辭。一般人可能會(huì )就此放棄了。但陳君認為：精誠所致，金石為開(kāi)。他又連續四次登門(mén)拜訪(fǎng)。其誠意終于感動(dòng)了宋成，遂答應為效力。后來(lái)，宋成四方奔走，為的物流配送業(yè)務(wù)解決了一系列難題，立了汗馬功勞。
三、用才
在用人方面，遵循先內后外、重能力不重學(xué)歷和適才適用三項原則。
�。ㄒ唬┫葍群笸�
近年來(lái)一些企業(yè)熱衷于搞“空降兵”，從外部招攬人才，覺(jué)得“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”，卻沒(méi)有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液”的必要補充，的要職人員都是通過(guò)內部招聘獲得的。認為人才往往就在你身邊，所以用才先從企業(yè)的內部去找。企業(yè)如果對自己內部有無(wú)人才渾然不知，卻又盲目向外部尋找人才，縱使找到了又有何用呢？
基于以上的認識，在公司，每當職位出現空缺時(shí)，并不是立刻對外招聘，而是看看公司其他部門(mén)是否有合適的人選，如果有，填寫(xiě)“調任單”，兩個(gè)部門(mén)協(xié)調一下調任即可。這樣做有許多好處，一是可以改善人員閑置與人力不足的狀況；二是因為人員已經(jīng)熟悉了環(huán)境，直接調任可以節省時(shí)間；三是能發(fā)揮輪調作用，將那些不適合現職的人或有些由于長(cháng)期從事同樣的工作，對現職感到單調乏味，有倦怠感的人，調到新的崗位發(fā)揮特長(cháng)，也會(huì )促使其加倍努力。
�。ǘ┲啬芰Σ恢貙W(xué)歷
公司在選拔人才時(shí)，首先注重的是能力、實(shí)力或經(jīng)驗，不是單純追求高學(xué)歷。認為，學(xué)歷只能說(shuō)明受過(guò)教育的程度，不能反映工作工作能力和工作實(shí)績(jì)。有的人有了文憑，自認為有了學(xué)問(wèn)，不切實(shí)際，好高騖遠，不愿從最基層做起，認為自己做主觀(guān)綽綽有余了。殊不知光有這些是不夠的。知識必須與實(shí)際相結合，才能變成實(shí)力。
認為，僅僅依靠學(xué)歷，依靠年資來(lái)獲得晉升是低效甚至是無(wú)效的。評判一個(gè)人的工作效率，只有以業(yè)績(jì)?yōu)橐罁�，嚴格地以工作的質(zhì)量和數量為標準。工作的實(shí)際經(jīng)驗最重要，而這些在書(shū)本上是學(xué)不到的，必須從實(shí)踐中得來(lái)。為了積累員工的經(jīng)驗，公司規定，任何人進(jìn)入必須從基層工作做起，這樣不但對企業(yè)有貢獻，同時(shí)自己也能獲得寶貴的經(jīng)驗，正所謂“不經(jīng)一事，不長(cháng)一智”。經(jīng)驗豐富了，自然會(huì )增長(cháng)智慧，由此奠定未來(lái)成功的基礎。
成都分工作的負責人李平，剛剛到公司時(shí)，只有高中文憑，是最基層的票遞員，他在努力工作的同時(shí)，還利用業(yè)余時(shí)間刻苦學(xué)習，在獲得夜大本科文憑的同時(shí)，職位也一路攀升，直至成都分公司副總經(jīng)理，獨擋一方。
�。ㄈ┻m才適用
把恰當的人放在最適當的位置上，這是公司用人的原則。在公司，沒(méi)有復雜的關(guān)系網(wǎng)，人人都在公平、合理的環(huán)境中獲得平等競爭的機會(huì )，有充分發(fā)揮自己才能的機會(huì )。盡管如此，陳君仍告誡公司主管們說(shuō)：“當主管者，要腳踏實(shí)地地協(xié)助員工，了解工作方法，解決工作困難。不僅對部屬的工作應徹底了解，而且對部屬的才能也應深刻了解，從而可以認清部屬的工作是否適才適用。如有不適，則予迅速調遷，使其在適合的位置上發(fā)揮特長(cháng)，以免貽誤工作與埋沒(méi)人才�！�
四、育才
認為：企業(yè)的興衰系于人才，人才有賴(lài)企業(yè)的培養。為此，把教育和培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段，對員工進(jìn)行全過(guò)程、全員性的教育培訓。
�。ㄒ唬⿳徢芭嘤�
對所有進(jìn)入的員工都進(jìn)行崗前培訓。培訓的一方面內容是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識培訓，通過(guò)對〈〈公司員工手冊〉〉和iso9002相關(guān)文件的學(xué)習，使員工掌握必要的業(yè)務(wù)知識。另一方面是進(jìn)行企業(yè)文化教育，包括組織的總體目標、使命、管理哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)。高質(zhì)量地開(kāi)發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性意識，激發(fā)培養員工的個(gè)人責任心和企業(yè)榮辱感。
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崗位培訓的重點(diǎn)主要放在對員工業(yè)務(wù)能力的培養上，對員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)知識教育，同時(shí)針對工作中容易出現的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)的講解。對于公司內各級管理人員，培訓下屬是其職責范圍內必須的項目，每位領(lǐng)導必須為下屬提供培訓資源，并按期對部下進(jìn)行培訓。
�。ㄈ┺D崗培訓
激烈的市場(chǎng)競爭需要企業(yè)擁有一大批掌握多種技能的復合型人才，為培養自己的復合型人才，采用了轉崗培訓的方式。通過(guò)轉崗培訓，培養了一批既懂管理，又懂營(yíng)銷(xiāo)，既精技術(shù)，又懂運作的復合型人才。
�。ㄋ模┌朊摦a(chǎn)培訓
為提高骨干員工的知識水平，有計劃的安排骨干人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓班。
此外，還經(jīng)常從外面聘請專(zhuān)業(yè)人員來(lái)公司為員工進(jìn)行各方面的專(zhuān)業(yè)知識培訓；鼓勵員工利用業(yè)余時(shí)間參加各種學(xué)校和培訓班的學(xué)習。
經(jīng)過(guò)幾年的探索和實(shí)踐，公司在人力資源管理方面獲得了很多有益的經(jīng)驗。
五、公司也面臨著(zhù)一些問(wèn)題；人才流失嚴重
一些員工，特別是大學(xué)生，認為工資偏低、工作缺乏挑戰性，在經(jīng)過(guò)公司的培養之后很快又跳槽到別的公司。在公司創(chuàng )建初期，派到外地學(xué)習的三十多名員工，有60%以上的員工已經(jīng)離開(kāi)了公司。其中一名員工在深圳學(xué)習半年之后，回來(lái)只工作了兩個(gè)月就離開(kāi)了公司。
針對以上問(wèn)題，我對公司提出了如下幾點(diǎn)建議：
�。ㄒ唬⿲�(shí)現開(kāi)放溝通。公司可以定期或不定期舉行“總經(jīng)理座談會(huì )”、“我為添光彩”等活動(dòng)，鼓勵員工反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通，拉近與員工的關(guān)系，創(chuàng )造良好的工作氛圍。
�。ǘ┱{整薪酬政策。公司在制定薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長(cháng)期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設計特殊的薪酬方案，以吸引、保留和激勵員工。而且，員工試圖離開(kāi)公司時(shí)，也會(huì )因為“轉換成本”高而放棄。
�。ㄈ┩晟瓶�(jì)效評價(jià)系統。人力資源管理部門(mén)通過(guò)職位分析形成規范的職位說(shuō)明書(shū)，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務(wù)；通過(guò)職位評估判斷職位的相對價(jià)值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。員工也有機會(huì )通過(guò)不斷提高業(yè)績(jì)水平對公司的貢獻而獲得加薪。
通過(guò)以上幾方面的努力，相信公司人才流失的問(wèn)題能得到有效的控制；并有利于人員的相對穩定，留住真正的人才，使公司得到更大的發(fā)展。
參考文獻
1．孫健《海爾的人力資源管理》北京企業(yè)管理出版社.12
2．楊劍《人力資源的量化管理》中國紡織出版社.11
3．楊成德《員工激勵手冊》北京中信出版社.04
附調查說(shuō)明：
公司全稱(chēng)重慶市信息服務(wù)有限公司，成立于1998年初，其主要業(yè)務(wù)是提供票據傳遞服務(wù)，為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關(guān)的票據、磁介質(zhì)以及相關(guān)的附件和文檔資料等的傳送服務(wù)；并逐步向物品傳遞、物流配送等領(lǐng)域拓展。目前，在成都和西安設有兩家子公司，擁有長(cháng)期客戶(hù)多家，其中金融機構逾1300家。，他們還通過(guò)了iso9002國際質(zhì)量認證。其公司之所以能夠健康、穩定、快速地發(fā)展，與其決策者的人力資源管理方式是密不可分的。我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進(jìn)行了較為詳細的調查。通過(guò)對該公司的調查了解，我更深刻地體會(huì )到科學(xué)的人力資源管理對于一個(gè)企業(yè)的重要性，并且對人力資源管理在實(shí)踐中的應用也有了深入的了解，對自己的工作與學(xué)習大有幫助。
人力資源管理調查報告10
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，公司人力資源部門(mén)特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線(xiàn)實(shí)習走訪(fǎng)、人員座談、a、b問(wèn)卷等方式，進(jìn)行了詳細的調查;通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、 調查問(wèn)卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問(wèn)卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進(jìn)行調查;一線(xiàn)職工調查問(wèn)卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車(chē)間、機電、熱電、水處理各車(chē)間220人，占公司一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)總生產(chǎn)人數的40%。對公司管理層的調查問(wèn)卷主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查問(wèn)卷著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。(詳細情況表附后)
二、目前存在的主要問(wèn)題及原因：
(一)人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑?并對員工入職管理后定期培訓的實(shí)施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
(二)車(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
人力資源管理調查報告11
一、中小企業(yè)人力資源規劃實(shí)施效果不盡理想的原因：
1．對人力資源戰略規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動(dòng)關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類(lèi)的內容，有時(shí)再加點(diǎn)培訓方面的東西”。
2．公司戰略目標不明確
人力資源部門(mén)必須結合企業(yè)戰略的實(shí)施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)中，應以戰略目標出發(fā)，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì )有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項目，定崗定編工作不象傳統業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進(jìn)行人力資源戰略規劃
市場(chǎng)發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場(chǎng)變化而作規劃，到年終目標達成率也不過(guò)20% —30%。如某it公司是聯(lián)想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發(fā)展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開(kāi)始不到三個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想集團自身的戰略、組織結構發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個(gè)環(huán)節，該it公司也必須隨之調整整個(gè)公司的人力資源規劃，根據要求重新進(jìn)行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓計劃等。事實(shí)上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動(dòng)態(tài)的變化中，相應地就會(huì )引起企業(yè)內部的戰略目標不斷地變化，從而又會(huì )導致人力資源規劃隨之變化。
4．缺乏人力資源戰略規劃的專(zhuān)門(mén)技術(shù)與人才
目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門(mén)職能的時(shí)候，普遍存在一些問(wèn)題，主要表現在：第一、整體素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)人員很少，專(zhuān)業(yè)知識儲備不足，專(zhuān)業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長(cháng)，沒(méi)有受過(guò)良好的培訓，沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過(guò)正規教育過(guò)程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會(huì )的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無(wú)異于紙上談兵。鑒于人力資源開(kāi)發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現實(shí)，隨著(zhù)各家企業(yè)對人力資源工作認識和實(shí)踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會(huì )在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮出強大的推動(dòng)作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實(shí)施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關(guān)鍵的是依據公司的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定出適合的政策。本文通過(guò)對中小企業(yè)在人力資源戰略規劃現狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著(zhù)企業(yè)的進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)發(fā)展在人力資源戰略規劃方面的出路。
二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰
�。ㄒ唬┥鐣�(huì )經(jīng)濟變化
1、經(jīng)濟全球化，
2、社會(huì )知識化，
3、信息網(wǎng)絡(luò )化，
4、人口城市化。
�。ǘ┢髽I(yè)管理變化
1、企業(yè)生存基礎的變化
2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化
3、企業(yè)發(fā)展戰略的變化，
4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，
5、企業(yè)活動(dòng)內容的變化。
三、人力資源發(fā)展的三個(gè)新動(dòng)向
1、中高級人才跳槽頻繁
在對150名首席執行官和企業(yè)高層管理人員調查問(wèn)卷中，只有12％的人堅定認為不會(huì )離開(kāi)公司，有54％的人聲稱(chēng)自己在兩年內很可能或可能離開(kāi)公司。本次調查的董事長(cháng)和董事長(cháng)兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63％，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時(shí)，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡(luò )共享這種文化。
職業(yè)顧問(wèn)認為，“精神薪資”說(shuō)明人才希望被雇主認同，與后者一起成長(cháng)、發(fā)展。除了提供物質(zhì)外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實(shí)現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿(mǎn)足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
后sars時(shí)代，企業(yè)和個(gè)人重新審視健康觀(guān)，員工健康作為企業(yè)創(chuàng )富資本被日漸重視。企業(yè)若設置相應健康服務(wù)部門(mén)和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢(xún)服務(wù)有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導的專(zhuān)業(yè)機構，無(wú)疑為企業(yè)提供了一個(gè)簡(jiǎn)便的解決之道。
四、人力資源發(fā)展十大趨勢
1、策略導向型的人力資源規劃成為企業(yè)戰略規劃不可分割的組成部分。
越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話(huà)，唯有將長(cháng)期性的人力資源規劃與企業(yè)戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來(lái)，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實(shí)力和優(yōu)劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸�！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據往往就是這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)，所選參數通常為：工作場(chǎng)所、員工待遇、企業(yè)所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)營(yíng)管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重新樹(shù)立等等，企業(yè)的這些活動(dòng)不僅與職能部門(mén)管理人員有關(guān)，和人力資源管理也息息相關(guān)，有的本身就是人力資源管理問(wèn)題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營(yíng)原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來(lái)越多的高層人力資源主管將問(wèn)鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業(yè)績(jì)輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開(kāi)創(chuàng )一種積極的協(xié)調關(guān)系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進(jìn)行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績(jì)，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5、企業(yè)人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人力的功能，借助社會(huì )上專(zhuān)門(mén)的培訓機構或管理顧問(wèn)機構為企業(yè)進(jìn)行培訓，并提供更廣泛的交流機會(huì )。彈性化：突破傳統的工時(shí)制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時(shí)間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規劃員工實(shí)現自我超越的職業(yè)生涯。
企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會(huì )。為了避免員工羽翼豐滿(mǎn)就跳槽離職現象的發(fā)生，企業(yè)應當根據自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實(shí)現自我超越的廣闊空間。
7、建立動(dòng)態(tài)目標管理的績(jì)效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績(jì)效評估必須將側重點(diǎn)由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉向與動(dòng)態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個(gè)人目標和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標完美地統一起來(lái)，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿(mǎn)意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績(jì)效掛鉤，激勵員工的工作動(dòng)機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學(xué)習動(dòng)機的手段，鼓勵員工學(xué)習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時(shí)代變化無(wú)常的挑戰。
9、實(shí)行開(kāi)放式管理，企業(yè)內部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。
由員工持有企業(yè)內部股份
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員工培訓作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng )造力與創(chuàng )新精神的發(fā)掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發(fā)揮著(zhù)重要作用。伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越表現為員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時(shí)代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一．不同背景公司培訓經(jīng)費投入情況
總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷(xiāo)售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8·7％，而占銷(xiāo)售收入0·5‰以下的企業(yè)有48·2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實(shí)際需要看，培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質(zhì)的提高，需要引導企業(yè)從人才戰略和可持續發(fā)展的高度認識這一問(wèn)題，加大培訓投入力度。
中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業(yè)（3·7%）。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質(zhì)企業(yè)1·6－6·8個(gè)百分點(diǎn)。說(shuō)明國有和國有控股企業(yè)執行勞動(dòng)部頒布的《企業(yè)職工培訓規定》情況較好，但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問(wèn)題應引起企業(yè)足夠的重視。
上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷(xiāo)售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷(xiāo)售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說(shuō)明這一類(lèi)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩定狀態(tài)。
不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒(méi)有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規范化程度有待加強。
不同地區企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個(gè)百分點(diǎn)（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72·4％），集體、私營(yíng)企業(yè)最低（60·7％、60％）。國有企業(yè)繼續保持著(zhù)培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時(shí)上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個(gè)百分點(diǎn)左右，高于擬上市公司11個(gè)百分點(diǎn)、沒(méi)上市公司22·5個(gè)百分點(diǎn)。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說(shuō)明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規模有一定的關(guān)系，規模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執行情況
大部分企業(yè)員工培訓計劃執行情況不好�！皣栏駡绦小迸嘤栍媱澋钠髽I(yè)只有42·1%、“執行不力”的56·4%、“沒(méi)有執行”的1·5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產(chǎn)生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業(yè)比例較低，為34·2% 。說(shuō)明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營(yíng)企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說(shuō)明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執行情況較好，但培訓過(guò)程中“執行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時(shí)上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒(méi)有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷(xiāo)售額3－1·5億元和資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺(jué)規范培訓工作，并盡快縮小不同規模企業(yè)間培訓工作的差距。
采掘業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52·8%；房地產(chǎn)業(yè)比例最低，為27·9%。這一結果說(shuō)明，傳統國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會(huì )新興產(chǎn)業(yè)，對培訓工作的規范化還需要一個(gè)完善的過(guò)程，從房地產(chǎn)業(yè)“沒(méi)有執行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類(lèi)企業(yè)對這一問(wèn)題已經(jīng)有所覺(jué)悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學(xué)歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說(shuō)明企業(yè)培訓需求更為關(guān)注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果�！巴獠慷逃枴钡谋壤^高，說(shuō)明企業(yè)對外部培訓市場(chǎng)的需求較大。同時(shí)，企業(yè)對“學(xué)歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學(xué)方式、課程設計上進(jìn)行必要的調整和探索。
中部和西部企業(yè)采用“內部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業(yè)2·3個(gè)百分點(diǎn)；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業(yè)的比例最低（46·2%）；中部企業(yè)采用“學(xué)歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業(yè)的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業(yè)都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學(xué)歷教育”；“學(xué)歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例最低，為53·6%；私營(yíng)企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學(xué)歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學(xué)歷教育，說(shuō)明了“學(xué)歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時(shí)上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學(xué)歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒(méi)有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務(wù)國際化程度較高，依靠?jì)炔颗嘤�，師資難以滿(mǎn)足現實(shí)培訓的需要。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點(diǎn)是：（1）不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學(xué)歷教育”；（2）銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷(xiāo)售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬(wàn)元以下企業(yè)是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。
采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農林牧漁業(yè)采用“內部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學(xué)歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術(shù)（IT）采用“學(xué)歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價(jià)
從統計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價(jià)，對培訓效果“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為48·3%，“沒(méi)有進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為31·8%，“準備進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為19·4%。一方面說(shuō)明目前企業(yè)的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說(shuō)明了相當部分企業(yè)對培訓效果進(jìn)行跟蹤評價(jià)的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價(jià)，是檢驗培訓目標實(shí)現與否和實(shí)現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價(jià)指標和技術(shù)、工具。
不同地區間企業(yè)對培訓效果進(jìn)行跟蹤評價(jià)的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例最高（52·5%），東部企業(yè)較高（為49·1%），西部企業(yè)最低（為42·7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來(lái)評價(jià)企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學(xué)的培訓評價(jià)標準。
外資港澳臺資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個(gè)百分點(diǎn)。說(shuō)明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實(shí)效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問(wèn)題，需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價(jià)力度。
人力資源管理調查報告13
調查時(shí)間：20xx年1月11日――20xx年1月15日
調查地點(diǎn)：沈陽(yáng)市
調查目的：了解人力資源管理專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生的就業(yè)情況及就業(yè)時(shí)應該考慮的問(wèn)題 調查內容：沈陽(yáng)各高校
1.調查概況
隨著(zhù)企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門(mén)的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場(chǎng)上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來(lái)越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來(lái)越熱。隨著(zhù)世界經(jīng)濟的持續發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，人力資源管理工作已成為現代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術(shù)。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類(lèi)緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著(zhù)名企業(yè)開(kāi)出數十萬(wàn)年薪，公開(kāi)招聘人力資源總監等。市場(chǎng)經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場(chǎng)競爭，歸根結底就是人才的競爭。
據調查，人力資源管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產(chǎn)業(yè)（13.3％）；咨詢(xún)服務(wù)業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術(shù)（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％�？梢�(jiàn)招聘企業(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢(xún)服務(wù)業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門(mén)和具發(fā)展潛力的行業(yè)，而傳統產(chǎn)業(yè)如醫療設備、耐用消費品、電子技術(shù)、制藥、生物工程等，依然沒(méi)有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來(lái)1到2年內，這一基本格局將不會(huì )有太大的變化。
2.報告主體
�。ㄒ唬┤肆Y源管理人員的成長(cháng)階段
在作職業(yè)規劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士必須經(jīng)歷的五個(gè)階段。
起步階段：從學(xué)校畢業(yè)后的第一個(gè)五----六年，開(kāi)始慢慢了解社會(huì )及學(xué)習工作的方法，建立自己的社會(huì )關(guān)系和信譽(yù)度。大多數人在這個(gè)階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實(shí)常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績(jì)了。這個(gè)階段應腳踏實(shí)地的學(xué)習實(shí)踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經(jīng)驗教訓，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。
成長(cháng)階段：第二個(gè)五----七年，這時(shí)候你已經(jīng)熟悉了一個(gè)領(lǐng)域，有一定的專(zhuān)業(yè)水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時(shí)你的機會(huì )也較多，跳槽的可能性較大，若機會(huì )把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng )造良好的平臺。此階段對于你的專(zhuān)業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時(shí)開(kāi)始形成自己的專(zhuān)業(yè)人際網(wǎng)絡(luò )，拓展自己的人脈關(guān)系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個(gè)人下階段的提升打下堅實(shí)的基礎。
成熟階段：此階段可能會(huì )持續相當長(cháng)時(shí)間，這要因人而異。你的職位及專(zhuān)業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點(diǎn)。事業(yè)基本有成，或達到了一個(gè)大家公認的較高水平（專(zhuān)家級）。這時(shí)你做任何事情，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問(wèn)題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著(zhù)薪水和地位達到個(gè)人人生最高點(diǎn)，就開(kāi)始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現在的社會(huì )正處于急速轉型時(shí)期，機會(huì )是非常多的，就看誰(shuí)能把握住發(fā)展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個(gè)人應在自己的成長(cháng)階段努力學(xué)習，知識領(lǐng)域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領(lǐng)先別人一步，否則快魚(yú)總是先吃掉慢魚(yú)。
�。ǘ┤肆Y源管理人員的發(fā)展途徑
最后從現在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進(jìn)一部探討。實(shí)在地說(shuō)，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個(gè)勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開(kāi)闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該有以下幾個(gè)方面：
1、成為知識管理總監
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來(lái)，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場(chǎng)上已做得較好的人士來(lái)看。首先，你最好是某名牌大學(xué)的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著(zhù)名的企業(yè)工作過(guò)5-8年，且是高管人員(部門(mén)經(jīng)理以上職位)；第三，有豐富的培訓經(jīng)歷和相關(guān)工作業(yè)績(jì)（給某某大企業(yè)做過(guò)培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實(shí)施辦法（這就是實(shí)力，也是最重要的一點(diǎn)）。
3、進(jìn)入公司決策層
成為管理整個(gè)公司行政事務(wù)的副總、總監、總經(jīng)理助理等高職，在中國現在這個(gè)市場(chǎng)方可有實(shí)施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關(guān)系的地位和作用。要做到這個(gè)職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角�？墒悄闳魪氖落N(xiāo)售工作，同時(shí)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)較好，反而可以在短時(shí)間內上升到高層主管。許多例子說(shuō)明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷(xiāo)售做起，有了優(yōu)異的成績(jì)后，才逐步走上高級領(lǐng)導崗位，有業(yè)績(jì)才是最好的證明。
4、成為管理咨詢(xún)師
自己或同朋友成立一家管理咨詢(xún)公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進(jìn)行管理診斷咨詢(xún)，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，減少人為管理失誤帶來(lái)的損失。同時(shí)，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒(méi)有著(zhù)名公司的相當工作背景，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專(zhuān)家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績(jì)效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業(yè)文化建設、高績(jì)效團隊管理、溝通管理、時(shí)間管理等等，這些都是可以結合自己的特長(cháng)、興趣發(fā)展成為自己的專(zhuān)長(cháng)。要成為某一行的專(zhuān)家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個(gè)市場(chǎng)前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實(shí)施認可的職業(yè)資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開(kāi)始走向規范化一個(gè)標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，并同各人才市場(chǎng)、獵頭公司、著(zhù)名企業(yè)的人力資源經(jīng)理/總監有良好的合作關(guān)系，同時(shí)具備較高的學(xué)識水平，所以此職業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高，但發(fā)展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關(guān)系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專(zhuān)業(yè)獵頭。
8、勞動(dòng)爭議處理專(zhuān)家和法規咨詢(xún)專(zhuān)家
由于工作關(guān)系會(huì )經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動(dòng)糾紛，隨著(zhù)時(shí)間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關(guān)法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
9、轉換職業(yè)
現在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒(méi)有達到人們期望值，在單位里出成績(jì)較慢，不宜顯現，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(cháng)時(shí)間的發(fā)展（與市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關(guān)），才可能有大起色。這需要大家長(cháng)期的共同努力，方能產(chǎn)生效果。
3.報告小結
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經(jīng)成為贏(yíng)得整個(gè)世界的前提，而對人力資源管理者的能力開(kāi)發(fā)，則成為一項關(guān)乎發(fā)展整個(gè)國家伯樂(lè )人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著(zhù)企業(yè)的人力資源規劃，員工招聘選拔，績(jì)效考核，薪酬福利，培訓開(kāi)發(fā)，勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專(zhuān)業(yè)知識，能夠完成人力資源的實(shí)際管理工作，還能不斷開(kāi)發(fā)人力資源并且創(chuàng )造價(jià)值。人力資源管理是對人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計劃、組織、指揮和控制活動(dòng)的一門(mén)學(xué)科。它是研究在組織中人與人關(guān)系的調整、人與事的配合，以充分開(kāi)發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調動(dòng)人的積極性、提高工作效率，實(shí)現組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。人力資源管理專(zhuān)業(yè)要注重培養的基本目標是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術(shù)與外語(yǔ)，能實(shí)施現代人力資源管理運作（偏重微觀(guān)），具有較強的動(dòng)手能力、知識面廣、適應性強的復合型現代人力資源管理人才。
人力資源管理調查報告14
近日，廈門(mén)市行為科學(xué)學(xué)會(huì )、戰略人力資源專(zhuān)家機構仝博咨詢(xún)、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進(jìn)會(huì )等聯(lián)合發(fā)布了一份《XX年福建企業(yè)人力資源管理現狀調查報告》。據了解，該報告已經(jīng)連續發(fā)布10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類(lèi)型、規模的企業(yè)。
應屆生試用期流失超一成
我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網(wǎng)絡(luò )招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò )招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長(cháng)了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發(fā)現，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線(xiàn)上線(xiàn)下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡(luò )招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時(shí)代的到來(lái)，使得網(wǎng)絡(luò )招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問(wèn)答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續保持較快增長(cháng)，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時(shí)發(fā)現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個(gè)突出問(wèn)題。數據顯示，應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過(guò)10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著(zhù)85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿(mǎn)意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績(jì)掛鉤”上，75%的員工認同要科學(xué)設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業(yè)績(jì)對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在設計薪酬時(shí)至少要保證在關(guān)鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿(mǎn)意和很不滿(mǎn)意的都只占1%，34%的員工較滿(mǎn)意，49%的員工表示“一般”，比上年增長(cháng)了4%，不大滿(mǎn)意的占了13%。
業(yè)者認為，如果一個(gè)企業(yè)長(cháng)期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀(guān)能動(dòng)性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過(guò)，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會(huì )挫傷員工積極性，過(guò)度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
數據還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價(jià)、個(gè)別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領(lǐng)導臨時(shí)定和由用人部門(mén)與其談判確定的占比都是14%。
東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò )招聘、應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般。
人力資源管理調查報告15
《中國企業(yè)人力資源管理》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦"中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展暨調查成果發(fā)布會(huì )".
XX年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了"XX年中國企業(yè)人力資源管理現狀調查"，采用問(wèn)卷調查和訪(fǎng)談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進(jìn)行了大規模的調查。
"中國企業(yè)人力資源管理現狀調查"于XX年8月開(kāi)始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問(wèn)卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專(zhuān)家，通過(guò)對參與調查企業(yè)的有效樣本進(jìn)行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績(jì)效管理、員工培訓、薪酬福利、社會(huì )保障、高層管理人員等八個(gè)部分�，F將《中國企業(yè)人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
制度建設現狀
內容通過(guò)對國內企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時(shí)期，強化現代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
企業(yè)人力資源狀況
內容我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結構、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀
內容我國企業(yè)對通過(guò)崗位分析加強崗位管理規范化的態(tài)度基本一致，但管理規范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數企業(yè)進(jìn)行過(guò)組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
勞動(dòng)用工招聘現狀
內容提要：我國企業(yè)勞動(dòng)用工總體上已初步規范，逐漸市場(chǎng)化。企業(yè)發(fā)布勞動(dòng)用工信息主要以招聘會(huì )為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會(huì )上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來(lái)源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場(chǎng)化程度高，但亟需加強勞動(dòng)用工制度建設并認真執行勞動(dòng)法規；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動(dòng)用工的規范化和市場(chǎng)化。
人員績(jì)效考核現狀
內容人員績(jì)效考核還沒(méi)有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績(jì)效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實(shí)施人員績(jì)效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實(shí)施考核的面較廣，但執行不力，考核實(shí)施效果一般。企業(yè)規模越大，人員績(jì)效考核的規章制度和實(shí)施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績(jì)效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績(jì)效管理水平。
企業(yè)員工培訓現狀
內容通過(guò)對國內不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問(wèn)卷調查和有效數據的分析，發(fā)現企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實(shí)際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務(wù)、內容和方法。
薪酬管理現狀
內容我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿(mǎn)意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類(lèi)管理，技術(shù)、銷(xiāo)售及其它人員薪酬結構各不相同；長(cháng)期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類(lèi)企業(yè)經(jīng)驗數據和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
相關(guān)社會(huì )保障現狀
內容社會(huì )保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調查發(fā)現，各類(lèi)社會(huì )保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會(huì )化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類(lèi)型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業(yè)創(chuàng )造更公平的市場(chǎng)競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實(shí)各項社會(huì )保障制度，從長(cháng)遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律和現代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
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