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有效的管理者讀書(shū)筆記
德魯克《有效的管理者》一書(shū)告訴我們：平凡人，完全可以做出不平凡的事業(yè)。只要我們每一個(gè)人都能做到卓有成效。下面請欣賞關(guān)于有效的管理者讀書(shū)筆記，希望你們喜歡!
有效的管理者讀書(shū)筆記【1】
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認為，人無(wú)完人。用人應當重點(diǎn)發(fā)揮人的長(cháng)處而不要盯著(zhù)短處�！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨�(zhù)一無(wú)是處。但是傳統的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jì)效考評方法，往往會(huì )導致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因為不能因為某人績(jì)效不好而降級或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì )過(guò)了這兩種文化。的確，現在所在企業(yè)的考評制度，有看上去非常全面的評估點(diǎn)，年終考評時(shí)都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么？很可能一個(gè)人在項目上費心費力，在考評時(shí)卻因為每一個(gè)考評點(diǎn)上有明顯的弱勢，被比了下去。由于每個(gè)項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項目上的人誰(shuí)的貢獻更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書(shū)的級別，下屬人數，就會(huì )導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項�？墒钦绲卖斂怂f(shuō)：知識工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評估的。對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書(shū)的'人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(cháng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因為沒(méi)有這么全面的評估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專(zhuān)心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì )自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì )成為更完美的管理者。
有效的管理者讀書(shū)筆記【2】
彼得·德魯克教授是當代著(zhù)名的思想家、一代管理學(xué)宗師，所著(zhù)《管理的實(shí)踐》、《公司的概念》、《管理：使命、責任、務(wù)實(shí)》、《卓有成效的管理者》等著(zhù)作成為眾多管理者的案頭必備叢書(shū)�！蹲坑谐尚У墓芾碚摺酚�1966年英文首版，一出版即獲得了一致好評，成為領(lǐng)導學(xué)領(lǐng)域的奠基之著(zhù)�！笆弧奔倨谠跁�(shū)架中看到此書(shū)，重新翻來(lái)感受頗多，所謂一本好書(shū)可以讓人受用一生，該書(shū)精辟的見(jiàn)解和睿智的思想不斷給人以新的啟發(fā)和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著(zhù)一個(gè)完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會(huì )，源于組織的有效決策；源于人的長(cháng)處的發(fā)現和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著(zhù)這個(gè)邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著(zhù)一個(gè)現代組織的命運。一個(gè)卓有成效管理者應具備以下方面的要素：
一、改變管理思想
彼得·德魯克教授認為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導，也不在于職稱(chēng)、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內部復雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
二、善用時(shí)間
時(shí)間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時(shí)間，必須清楚自己的目標，并弄清實(shí)現目標需要多少時(shí)間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的`瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì )有太大的風(fēng)險，文中舉出羅斯�？偨y的機要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當年美國政府無(wú)人能出其右。當然，霍普金斯只是一個(gè)特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對無(wú)損于管理的有效性。
三、重視貢獻
有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長(cháng)遠目標結合起來(lái)，應常自問(wèn)：“對我所服務(wù)的組織，在績(jì)效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”現實(shí)中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個(gè)只知道埋頭苦干的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個(gè)重視貢獻的人，一個(gè)有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個(gè)高層管理人員，因為他能對整個(gè)機構的經(jīng)營(yíng)績(jì)效負責。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當管理顧問(wèn)公司向委托機構提供服務(wù)，總是先花幾天時(shí)間對管理人員進(jìn)行前期詢(xún)問(wèn)，當問(wèn)到：“您在貴公司服務(wù)，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會(huì )計業(yè)務(wù)�！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策�！�
對每一個(gè)管理者而言，應該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻，即關(guān)注組織的直接成果(利潤)、樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認(戰略)、培養與開(kāi)發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養)。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，企業(yè)的發(fā)展就會(huì )面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力，在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。
四、善于用人
組織是各類(lèi)性格人的集合體，所謂人無(wú)完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長(cháng)處，而不是只看重各人的缺點(diǎn)，管理者的任務(wù)就是要充分運用每一個(gè)人的長(cháng)處，共同完成組織目標，只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(cháng)包括以下幾方面：
1、用下屬之所長(cháng)
有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來(lái)，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發(fā)現并發(fā)揮每個(gè)人的長(cháng)處，管理者要為下屬設計好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責)，使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個(gè)職務(wù)設計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就無(wú)法找到合適人選，也就無(wú)法達到組織目標的實(shí)現。
有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或-敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會(huì )影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人，只用當一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時(shí)候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(cháng)處，不但是管理者必須對組織承擔的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會(huì )影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(cháng)處，對此設專(zhuān)人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
2、發(fā)揮上司所長(cháng)
每個(gè)管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過(guò)什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長(cháng)處？千萬(wàn)不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優(yōu)勢調整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績(jì)效作出貢獻。
3、發(fā)揮自己所長(cháng)
俗話(huà)說(shuō)人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(cháng)上。
五、要事優(yōu)先
孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣�！庇行У墓芾碚呖偸窍茸鲋匾氖虑�，一次只做一件事情，面向未來(lái)、抓大放小，抓裝具有未來(lái)意義”的機會(huì )。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間，且喜歡同時(shí)做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身，在現實(shí)壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來(lái)意義”的機會(huì )和事情就會(huì )暫緩，事實(shí)上只要暫緩，就不會(huì )啟動(dòng)也許永遠也不會(huì )啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強大的原因。
六、有效決策
管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題，而是基于思想觀(guān)念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會(huì )馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認為在可預見(jiàn)的未來(lái)，有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì )創(chuàng )造一類(lèi)新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表)；又如公司的各部門(mén)主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會(huì )馬上想到殺雞儆猴，而會(huì )從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀(guān)念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀(guān)念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問(wèn)題，不會(huì )只滿(mǎn)足于解決表面現象的問(wèn)題，更不會(huì )頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時(shí)間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會(huì )提供服務(wù)是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國電話(huà)電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應當時(shí)的臨時(shí)性需要，而是出于戰略性的考慮，所以會(huì )與當時(shí)的“眾所周知”的看法大不相同。
“善用時(shí)間、重視貢獻、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項說(shuō)起來(lái)容易，落實(shí)到具體問(wèn)題中，無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習和修煉，不能簡(jiǎn)單獲得，如同禪宗里的一句話(huà)：“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
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