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「CFO實(shí)踐談」博世楊川麟：與團隊一起玩出個(gè)未來(lái)
引言
在管理高度進(jìn)化的今天，借助于信息化和集中共享的管理模式，財務(wù)人員手工操作層面的工作已經(jīng)大幅減少，財務(wù)原有的工作比重也逐漸下降，財務(wù)人從上到下都面臨著(zhù)角色和職能的深刻變化。在博世(中國)投資有限公司財務(wù)副總裁楊川麟看來(lái)，作為財務(wù)管理者，了解事情的細節固然需要，但更重要的是做好公司關(guān)鍵信息的使者，把有用的信息收集、歸納出來(lái)，把一些命令和項目分發(fā)出去，并在這個(gè)過(guò)程中合理地配置資源，掌握好節拍和平衡。在這個(gè)過(guò)程中，發(fā)出命令，包括跟進(jìn)并給出改進(jìn)意見(jiàn)其實(shí)不是最難的，難的是資源的供給是不是足夠或者團隊的能力是不是能夠很快和很好地完成任務(wù)，這就必然要涉及到團隊的長(cháng)期培養問(wèn)題。
的確，理念的轉變要落實(shí)到執行上，最終靠的還是每一個(gè)具體的操作者，可以說(shuō)財務(wù)團隊執行力的打造決定了財務(wù)部門(mén)轉型的成敗。盡管培養團隊是個(gè)困難的差事，涉及選人、用人、樹(shù)人等各個(gè)方面，楊川麟也承認這件事沒(méi)有捷徑，但他并沒(méi)有因循守舊，而是想了很多辦法，讓這一切開(kāi)始變得好玩起來(lái)。
用差異化促進(jìn)團隊代謝
如今的市場(chǎng)需求已高度個(gè)性化、分散化，人員管理也呈現分散化的趨勢，員工更加注重自身的個(gè)性和職業(yè)發(fā)展訴求，過(guò)去一刀切的強勢的管理方式顯然已經(jīng)不適合當前企業(yè)，而目前很多管理的探索無(wú)非都是想更好地解決企業(yè)目標與個(gè)人目標相協(xié)同的問(wèn)題。
在楊川麟看來(lái)，團隊成員既然有很多種類(lèi)型，就不能用一個(gè)模子去套，應該分別管理。比如對于那些有能力并且有主動(dòng)工作意愿的員工,就適合把他們設立為標桿。對于這個(gè)人群，做成標桿后做錯了事情不要過(guò)多責怪，因為他們責任心和榮譽(yù)感很強，做錯了本身就很自責，如果再去打擊，很可能馬上變成謹小慎微的人了。對于那些初入職場(chǎng)但眼光比較高的員工，如果能跟上團隊整體的節奏當然好，如果跟不上最好的方法就是通過(guò)比對和引導讓他們意識到偏差的原因，讓他們了解成長(cháng)需要經(jīng)歷的各個(gè)階段以及錯誤的修正方法。對于不符合團隊需要而且無(wú)法做出改變的，楊川麟傾向于將他們剔除。他認為，如果某個(gè)員工長(cháng)期被工作折磨得晚上睡不著(zhù)覺(jué)，對于企業(yè)和個(gè)人都不是最好的結果，所以與其勉強相互將就，不如另謀他法，用培訓、調崗、激勵、補償解約等不同方法去解決。雖然博世一貫的風(fēng)格是對員工非常寬容，但現在楊川麟覺(jué)得維持適度的新陳代謝是必要的，而且對團隊和個(gè)人都是一種公平。
與此同時(shí)，隨著(zhù)楊川麟自己關(guān)注面的不斷加寬，他的團隊也不斷地補充了一些不同的新鮮血液，這些人不一定是財務(wù)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的，但企業(yè)需要或者能夠勝任工作要求就行。其中有直接從外面招聘的，也有從兄弟部門(mén)挖過(guò)來(lái)的，當然，財務(wù)團隊也有調整到其他部門(mén)去的人員。這種相對開(kāi)放的人才流動(dòng)是基于博世對員工長(cháng)遠的培養規劃和合理的流動(dòng)機制，深受員工歡迎。
在博世，每個(gè)員工在進(jìn)入公司以后，就擁有了自己的發(fā)展規劃，這體現在上司的人才戰略地圖上，并且被不斷調整和完善。同時(shí)，每個(gè)中層管理者都有自己的導師，這個(gè)導師通常和直接上司不是同一個(gè)人。比如直屬楊川麟的是6個(gè)總監，他們的導師一般是其他管理職能的負責人，而楊川麟也是其他部門(mén)核心員工的導師。作為導師會(huì )定期和員工交流，引導他的成長(cháng)并給出評價(jià)，這也給人才的橫向交流提供了便利。
用開(kāi)放心態(tài)盤(pán)活人力資源
博世更為特殊的一點(diǎn)是，他們鼓勵員工輪崗，甚至帶有某種強制的特征。楊川麟提到，他要求財務(wù)基層員工在業(yè)務(wù)穩定操作一年半以后必須轉崗，有財務(wù)內部的轉崗，也有與其他部門(mén)、項目或不同國家地區的輪崗。就是在這樣的輪換中，員工的自我認知和企業(yè)對他的認知都更加清楚，一些人的潛力被真正挖掘出來(lái)。這種在很多企業(yè)可遇而不可求的要求，在博世竟然是企業(yè)主動(dòng)提供的，而且培養規劃的周期非常長(cháng)，這既是博世員工整體穩定的重要原因，也體現出一家企業(yè)的誠意和氣度。
這種開(kāi)放的流動(dòng)機制帶來(lái)的好處顯而易見(jiàn)。例如，在2014年公司將財務(wù)共享服務(wù)中心設立在杭州的時(shí)候，一個(gè)極大的挑戰就是上海和杭州的異地問(wèn)題，原有員工都是在上海的，當時(shí)大約50%的財務(wù)員工流失了，但是其中只有10%是流失到企業(yè)外部了，剩余40%都是內部轉崗，比如審計、財務(wù)分析、項目財務(wù)等。有了合理的員工文化，讓這種看似傷筋動(dòng)骨的變化很容易就完成了。當然，這樣的管理模式也要求管理者要有足夠的耐心，給予員工更多的試錯機會(huì )。顯然，作為一家著(zhù)眼未來(lái)的國際化企業(yè)，博世愿意承擔這些。
用問(wèn)題揭開(kāi)考核關(guān)鍵
在員工業(yè)績(jì)考核上，楊川麟也有他自己的獨到之處。他每年都會(huì )問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，同樣的問(wèn)題也會(huì )問(wèn)他的團隊：今年你做了什么事以前沒(méi)做過(guò)?什么事做砸了?做過(guò)的超過(guò)自己能力的事又有哪些?在他看來(lái)，這幾個(gè)問(wèn)題比單純的數據更能夠發(fā)現問(wèn)題，如果一個(gè)人把布置給他的所有事都完成100%，那說(shuō)明這個(gè)人的能力大于需求，公司沒(méi)有把他用好。
具體到日常的評價(jià)，則是一個(gè)名為PPS的分析體系，即Performance(業(yè)績(jì))Potential(潛力)和Scope(視野)。具體來(lái)說(shuō)，第一個(gè)P是一段時(shí)間內排除特殊因素下一個(gè)人的業(yè)績(jì)表現，這是最基礎、也是最直觀(guān)的。第二個(gè)p是潛力，由于外企很多時(shí)候提升了一些“好但并不優(yōu)秀”的員工，這些人并不具備很好的管理潛質(zhì)，因此識別就很重要。對于第二個(gè)P的定義,楊川麟用IQ、EQ、AQ來(lái)解釋?zhuān)渲凶钪匾茿Q，即逆商，如果這個(gè)人有沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，那沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的原因是什么，要具體去分析。S是員工未來(lái)的職責和關(guān)注范圍的大小，有的人就喜歡“麻雀窩里做道場(chǎng)”，這是沒(méi)什么前途的，他要在更大的范圍逼著(zhù)大家去拓展。
從中也可以看出，對于財務(wù)管理者來(lái)說(shuō)，當你把游戲規則定好了，形成這樣的一個(gè)團隊和機制，其作戰能力必然會(huì )越來(lái)越強，相應的團隊業(yè)績(jì)和發(fā)展也就不再是問(wèn)題了。
用組織行為學(xué)指導團隊運作
作為德國企業(yè)，博世的組織還是類(lèi)似金字塔型的，與扁平化的美資企業(yè)不同，文化也有很大差異，這給他提供了發(fā)揮空間，他覺(jué)得有“很多好玩的可以去玩”。比如有的小團隊開(kāi)會(huì )比較安靜，員工不夠主動(dòng)，他就在感覺(jué)對方有想法的時(shí)候主動(dòng)詢(xún)問(wèn)。如果一個(gè)團隊沒(méi)有理想的負責人，他就安排團隊輪值，由大家選出的幾個(gè)有能力的主管作為管理委員會(huì )成員，3個(gè)月一次，輪流來(lái)做負責人。結果這個(gè)團隊往往是空前團結，因為每個(gè)人都希望自己在輪值的時(shí)候能夠得到支持，而一些人的潛力就是在這種情況下被激發(fā)了，成為了真正的團隊領(lǐng)袖。
博世的薪酬基本上是參考市場(chǎng)上50分位，不算高，但它能夠連續幾年獲評最佳雇主，自有其值得稱(chēng)道的地方，其中一個(gè)就是良好的員工發(fā)展規劃和培訓制度，而這恰恰是如今員工最為關(guān)注的。比如不同職能和層級都有相應的培訓需要參加，每一步升遷都有一些課程要上，這些培訓與不同部門(mén)、國家、項目、層級的經(jīng)驗積累交織在一起，共同形成了員工成長(cháng)的一張大網(wǎng)。
楊川麟對培訓參與者有特別的要求，申請培訓容易，回來(lái)“交差”很難。他會(huì )在員工培訓結束后向老師方面尋求反饋，并仔細詢(xún)問(wèn)參訓人對所學(xué)的理解，有哪些收獲，所學(xué)如何應用于工作，培訓解決了什么問(wèn)題，又有哪些新問(wèn)題產(chǎn)生……。“真正能完成這些思考的，即便不培訓也是高手”，楊川麟說(shuō)。
楊川麟很看重面試環(huán)節，而且坦言面試到一個(gè)真正滿(mǎn)意的人選很不容易。除了候選人的經(jīng)歷和經(jīng)驗，他最看重的是對方提問(wèn)題的能力。通過(guò)前幾輪面試的交流，能夠對于企業(yè)和工作內容提出有水平的問(wèn)題，問(wèn)題能夠打動(dòng)自己的，一般是觀(guān)察和思考能力比較突出的。同時(shí)，還應該考慮團隊性格整體的平衡與互補，要判斷組織缺少什么，然后盡可能來(lái)補足這個(gè)元素。
以他自己為例。楊川麟是思維跳躍型的，主意很多，這樣的性格在財務(wù)人群中比較少，但他需要好的搭檔通過(guò)實(shí)施來(lái)“接地氣”，所以?xún)A向于選擇搭檔執行力很強的人。在他看來(lái)，組織行為學(xué)是判斷組織是否有效的重要標準，是人、職位和文化三者的結合，也是管理團隊的重要指導。
對于團隊，他的終極理念：一是要每個(gè)人快樂(lè )，二是要和大家一起成長(cháng)。“每個(gè)人都不完美，而團隊在于協(xié)同能力和好的氛圍，我要的是團隊的最短板比別人的最短板長(cháng)，我們每年都比上一年有進(jìn)步”，楊川麟說(shuō)。
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