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中小型企業(yè)采購管理的5個(gè)階段
世界著(zhù)名的 The Hackett Group 有一個(gè)采購管理的階段模型。它把采購分為 五個(gè) 發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的中小型企業(yè)采購管理的5個(gè)階段的知識，歡迎閱讀。
一、供料：
供料就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng )伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購量小，談判余地小，采購能確保按時(shí)供料就不錯了。采購也談價(jià)，但對價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內部客戶(hù)實(shí)力太強，定規格、找供應商、談價(jià)錢(qián)，都是工程師說(shuō)了算;公司太小，分工不細，采購只是細微末節的支持功能;供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒(méi)什么談價(jià)的余地(例如原材料)。內部客戶(hù)、供方市場(chǎng)的強勢，加上采購人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。但這并不意味著(zhù)按時(shí)交貨率就很高，原因也一樣。
二、價(jià)格：
采購的角色轉為談判員，節支是采購的主要指標(但這并不意味著(zhù)交貨率、質(zhì)量就不重要----這些指標都是當然而然的)。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統地跟蹤、比較價(jià)格，統計采購節支。比價(jià)主要有兩種方式：跟市場(chǎng)價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數比，例如美國的生產(chǎn)價(jià)格指數(Producer Price Index;PPI);跟歷史采購價(jià)比，就是統計采購價(jià)差(Purchase Price Variance;PPV)。在規模大、建制完全的西方公司，這兩套系統大都挺復雜(但并不一定完善)，是衡量采購部門(mén)的主要標準。復雜到什么程度?美國高級采購研究中心(CAPS Research)在全球召開(kāi)數輪圓桌會(huì )議，與會(huì )者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、高級總監，主題就是如何統計節支(注意不是如何去節支)。在公司內部，標準價(jià)如何定，實(shí)際采購價(jià)如何跟蹤，采購價(jià)差預測怎么做，往往讓采購和財會(huì )人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個(gè)方面構建。在實(shí)際操作中，有些大公司利用規模優(yōu)勢，系統地取得最佳采購價(jià)，甚至幫別的公司采購，使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產(chǎn)品，加價(jià)賣(mài)給自己的供應商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣(mài)給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類(lèi)似的做法。
三、總成本：
采購節支是采購業(yè)績(jì)的重要指標，因為它直接、明了，易于量化。但是，采購價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買(mǎi)了臺設備，采購部門(mén)得到嘉獎，但由使用部門(mén)來(lái)買(mǎi)單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購的第三個(gè)階段。相應地，采購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關(guān)稅、匯率、使用、回收等�？偝杀镜母拍羁瓷先ネ�(jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢?這里有專(zhuān)業(yè)分工的問(wèn)題。工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專(zhuān)業(yè)化，例如采購、物流、生產(chǎn)、設計、銷(xiāo)售大都由不同的部門(mén)來(lái)做，分工明確，專(zhuān)業(yè)化程度高，在有些公司，部門(mén)之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才，往往卻沒(méi)法做得很深，只知皮毛而沒(méi)法真正全局優(yōu)化。例如采購員知道采購次數多，采購成本就高;但一次采購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經(jīng)濟訂單量模型可以解決問(wèn)題。但是，如果采購價(jià)也隨一次采購量變化，你如何優(yōu)化一次采購量?加入運輸模式，海運便宜但運期長(cháng)、庫存高，空運快但成本高;運費上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化?這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過(guò)期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機會(huì )成本等難以準確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢?原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問(wèn)題一樣，你永遠也可能達不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節支不少。當然，采購能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購從業(yè)人員的水平、采購部門(mén)在公司的地位提高不無(wú)關(guān)系。試想想，如果采購整天圍著(zhù)訂單轉，而且只會(huì )圍著(zhù)訂單轉，那他們提倡總成本又有誰(shuí)信呢?
上述三階段側重于供應方面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟的方式滿(mǎn)足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實(shí)，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果采購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是采購要上的第四個(gè)臺階，需求管理。
四、需求管理：
供應商早期介入是其一，即把供應商的好點(diǎn)子盡早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本�？蛻�(hù)管理是其二，確保使用綜合績(jì)效最好的供應商，盡量減小需求變動(dòng)，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本�；蛟S有人會(huì )說(shuō)，采購是支持部門(mén)，要以服務(wù)為導向，管理客戶(hù)似乎不妥。其實(shí)，客戶(hù)導向并不是盲從。從專(zhuān)業(yè)的角度管理內外客戶(hù)，其實(shí)是為了內部客戶(hù)、公司的好。例如幫助客戶(hù)做好規劃，供應商就用不著(zhù)趕工，就用不著(zhù)支出趕工費;說(shuō)服內部客戶(hù)更改不合理要求，因為這些要求盡管不增加公司成本，但會(huì )增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買(mǎi)單。這些在技能上對采購有新要求。要知道，“攘外”與“安內”相比，“安內”往往更困難，需要采購熟悉內外客戶(hù)的業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導才能，并能從供應鏈的角度來(lái)理解特定決策的影響。舉個(gè)例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產(chǎn)部門(mén)自然想把庫存水位調得很高，永無(wú)段料之虞。但是，采購要認識到如果最終產(chǎn)品下線(xiàn)或沒(méi)法按照預期開(kāi)拓市場(chǎng)，就會(huì )有一大堆寄售庫存呆滯;庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規模較小的話(huà)，資金成本就更高(大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個(gè)道理)。這些成本都得最后轉嫁到采購方，直接地或間接地。這里采購就得懂生產(chǎn)、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，并理解庫存成本、貨幣的時(shí)間價(jià)值等。這還沒(méi)完，你還得去說(shuō)服生產(chǎn)線(xiàn)上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、需求銳減對他們來(lái)說(shuō)貌似遙不可及，或者不是他們的問(wèn)題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場(chǎng)�？傊�，采購得向供應鏈管理轉化，要說(shuō)服而不是壓服，要通過(guò)支持、協(xié)助來(lái)影響而不能光靠行政命令。
五、全面增值：
第五個(gè)臺階，也是最高階段，是全面增值。賣(mài)得好不如買(mǎi)得好。在很多行業(yè)，采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車(chē)制造業(yè)，原廠(chǎng)每100元的銷(xiāo)售收入中80元左右得付給供應商，采購是公司的命脈，不但在于成本節支，而且在于確保采購產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。源于對供應商的依賴(lài)程度增加，采購上升到戰略層面。相應地，采購指標也增加了很多財務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的內容，例如現金流、資產(chǎn)管理等原來(lái)由運營(yíng)、財務(wù)部門(mén)負責的指標。這個(gè)階段的問(wèn)題是，采購關(guān)系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判，說(shuō)白了，就是利潤轉移。這就如扛著(zhù)土槍土炮來(lái)打核戰爭。美國的汽車(chē)行業(yè)可謂代表。壓榨供應商的最后一個(gè)銀元的結果是雙方關(guān)系惡化，勢同水火。長(cháng)期下來(lái)，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購的全面增值不是通過(guò)優(yōu)化供應鏈、解決問(wèn)題來(lái)降低供應鏈成本，而是通過(guò)強勢做法轉移成本到供應商處。采購的失敗就在于沒(méi)法打造一流的供應鏈，公司自然也就沒(méi)法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。
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