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如何更好的控制采購成本
如果企業(yè)能夠估算供應商的產(chǎn)品和服務(wù)成本，就可以有力地洞察并控制采購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動(dòng)：在談判中壓低采購價(jià)格，以盡量減少材料成本。材料和勞務(wù)成本占產(chǎn)品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對監守總成本，提高企業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何更好的控制采購成本的知識，歡迎閱讀。
戰略成本核算流程由四個(gè)步驟組成：
估計供應商的產(chǎn)品或服務(wù)成本;估計競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本;設定你公司的標的成本并發(fā)現產(chǎn)品和流程需要改進(jìn)的領(lǐng)域;確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續改進(jìn)對你公司的價(jià)值。
使用這四步驟有助于回答下面的問(wèn)題：
我的企業(yè)應該擴大生產(chǎn)能力嗎?競爭對手的長(cháng)處和弱點(diǎn)是什么?什么樣的戰略會(huì )讓我們的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人?這個(gè)流程會(huì )對你公司的底線(xiàn)收益和現金流產(chǎn)生什么影響?
1、估計供應商的產(chǎn)品或服務(wù)成本�？梢酝ㄟ^(guò)參觀(guān)供應商的設施，觀(guān)察并適當提問(wèn)獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的人員數量，以及所有直接用于生產(chǎn)過(guò)程的設備的總投資額。
組隊參觀(guān)供應商的設施。該團隊應該至少有三個(gè)人，其中包括來(lái)自工程部、采購部和生產(chǎn)部等三個(gè)關(guān)鍵部門(mén)個(gè)一人。參觀(guān)之前，小組成員應先碰頭，確定每個(gè)人承擔的角色以及參觀(guān)重點(diǎn)。每個(gè)人分配一個(gè)成本動(dòng)因，即物料、總投資和人工之一，并且就該動(dòng)因收集盡可能多的信息。由于工程部人員對設備最為熟悉，通常會(huì )指派他去了解生產(chǎn)產(chǎn)品所用的全部生產(chǎn)設備以及這些設備的供應商。采購人員的任務(wù)是深入了解用于制造這些產(chǎn)品的材料。而生產(chǎn)部人員則通常去“數人數”。他必須了解生產(chǎn)流程以及人員配置。
估計供應商成本并了解那些地方最占成本之后，你就可以規劃一個(gè)使自己在價(jià)格上獲利的談判。怎樣做?跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低你企業(yè)的材料成本，提高底線(xiàn)收益。
要始終爭取雙贏(yíng)的局面。這就是說(shuō)，要盡量從談判中獲得對方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長(cháng)期的關(guān)系，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢(qián)的地步。與此同時(shí)，你也不能讓自己過(guò)多地讓步。
2、計算競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息，使你的公司在市場(chǎng)中采取主動(dòng)。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領(lǐng)先地位，并最終使其保持盈利性，長(cháng)久地生存下來(lái)。
競爭力評估不僅僅是指瞄準業(yè)界同行的標桿，它指的是對競爭對手的業(yè)務(wù)、投資、成本、現金流作出細致的研究，并且預測它們的長(cháng)處和弱點(diǎn)。這些信息可能不容易獲得，但它們的能使你作出可靠的商業(yè)決策，保持企業(yè)的競爭力，成為“群雄之首”。
專(zhuān)利中包含有豐富的信息。從專(zhuān)利資料中，你通�？梢垣@得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來(lái)自專(zhuān)利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫(xiě)流程圖，并對制造設備的重置投資作出評估。
細分市場(chǎng)概述，公司財務(wù)資料、管理人員簡(jiǎn)介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關(guān)競爭對手的豐富信息。通過(guò)查閱含有主要銷(xiāo)售數據和市場(chǎng)等信息的商務(wù)雜志(尤其是其年刊)，你能對獲得對市場(chǎng)有所了解。一旦你確信這些資料，就可以、計算競爭對手產(chǎn)品和服務(wù)的成本。
3、設定你公司的標的成本并發(fā)現產(chǎn)品和流程中可改進(jìn)的領(lǐng)域。在你著(zhù)手發(fā)現需要注意的領(lǐng)域，并實(shí)施改善成本改善成本面貌前，你須先估計競爭對手的成本，將其與你公司的實(shí)際成本相比較。
比如，競爭對手的長(cháng)處在于材料、勞務(wù)以及管理成本。在材料方面成本能做到每磅70美分，在勞務(wù)方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來(lái)上述領(lǐng)域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業(yè)能大大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。
如果競爭對手弱點(diǎn)在于水電、維修、折舊、財產(chǎn)和保險方面，這對你又意味著(zhù)什么?這些領(lǐng)域跟總投資直接相關(guān)。競爭對手肯定擁有比你更高的自動(dòng)化程度或更為流水線(xiàn)化的流程。
戰略成本核算要求你發(fā)現需要改進(jìn)的領(lǐng)域，分析實(shí)現這些目標(投資和時(shí)間)所需付出的努力，并計算實(shí)現這些改進(jìn)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。
4、確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續改進(jìn)對公司的價(jià)值。公司考慮做出的任何改變都可能從短期和長(cháng)期效果兩方面看待。要發(fā)現你提議的改變對財務(wù)狀況的長(cháng)期影響，可以看見(jiàn)現金流�，F金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。
現金流過(guò)企業(yè)，就如同血液流過(guò)人體。如果某人動(dòng)脈破裂，必須止住流血，而且越快越好。如果對流血放任不管，人體先是麻痹，然后就是死亡。如果在死亡到來(lái)之前止住流血，還必須給以輸血，以保持該人的體力。
現金對企業(yè)，就像血液對人體那樣重要。如果現金流出量大于流入量，企業(yè)就會(huì )不健康，甚至可能死亡�，F金“缺血”在小企業(yè)當中尤為常見(jiàn)，他們一般沒(méi)有大量的現金儲備�？梢杂眠\用現金流分析來(lái)確定一個(gè)企業(yè)的健康程度，并制定財務(wù)計劃。
現金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額�，F金流入的主要來(lái)源是銷(xiāo)售收入�，F金流出是指企業(yè)運營(yíng)、購買(mǎi)新的固定設施或設備以及支付稅金等一切必要的現金開(kāi)支�，F金開(kāi)支也包括勞務(wù)、水電和維修費用。
通過(guò)計算年度實(shí)際或預測的現金流入和流出，你就可制訂一個(gè)計劃以保證你公司的財務(wù)順利運行。而且通過(guò)預測本企業(yè)和競爭對手的現金流，你可以了解到戰略規劃效果在財務(wù)上的反映。
這些規則適用于當今市場(chǎng)上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，并在擴大乃至縮小規模方面作出明智的決策，才能贏(yíng)得持久的繁榮。
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