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國家采購管理的發(fā)展階段
隨著(zhù)企業(yè)不斷積累經(jīng)驗并提升專(zhuān)業(yè)知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰且必須建立新的最佳實(shí)踐以獲得成功。企業(yè)在提高最優(yōu)成本國家采購能力的過(guò)程中需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。
階段一：試水
企業(yè)在開(kāi)始探索最優(yōu)成本國家采購時(shí)通常經(jīng)驗和知識都比較有限，而且基礎設施還沒(méi)有完全適應全球采購。在第一階段，組織結構和流程要經(jīng)過(guò)測試和完善。企業(yè)通常配置海外小型項目團隊對選定的產(chǎn)品類(lèi)別進(jìn)行多輪試點(diǎn)測試，從而制定從供應商考察到訂**理等所有協(xié)議。這些積極的早期成果可以建立變革動(dòng)力，并促進(jìn)其他組織進(jìn)行變革。此外，節約的成本可以用于推動(dòng)更多的最優(yōu)成本國家采購活動(dòng)。在這一階段獲得成功的關(guān)鍵在于高管層的關(guān)注和投入，他們能夠消除來(lái)自流程的任何障礙，為未來(lái)各階段建立穩固的基礎。
階段二：把握節約優(yōu)勢
隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們將會(huì )啟動(dòng)其他采購管理系統浪潮，直到最優(yōu)成本國家采購最終成為采購職能的常規業(yè)務(wù)。為了促進(jìn)全面整合，企業(yè)需要開(kāi)展大量工作以確保建立跨職能和跨地區的協(xié)調機制。一些企業(yè)為極具潛力的員工制定輪崗計劃，確保建立未來(lái)各地區和各職能領(lǐng)導者之間的非正式網(wǎng)絡(luò )。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰略，確定如何把最優(yōu)成本國家采購融入到全球的運營(yíng)戰略中。為了建立并支持這項工作，在第一階段經(jīng)過(guò)測試和完善的組織結構和流程需要實(shí)現制度化。此時(shí)，呈“衛星”分布的團隊不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門(mén)不可分割的組成部分。
階段三：發(fā)揮全球優(yōu)勢
為了與發(fā)展中國家的低成本挑戰者進(jìn)行競爭，企業(yè)必須尋找除成本以外的其他優(yōu)勢。在第三階段，領(lǐng)先企業(yè)將注意力從成本削減上轉移，轉而尋求利用創(chuàng )新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和最優(yōu)成本國家的制造技能的方式。采購團隊與本地供應商共同合作從零開(kāi)始開(kāi)發(fā)零部件，而不是從本地供應商采購西方設計的零部件。為此，許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始把價(jià)值鏈上的其他部分轉移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發(fā)中心。
階段四：管理最優(yōu)成本國家采購動(dòng)態(tài)
在這一階段，企業(yè)已經(jīng)在開(kāi)發(fā)和利用全球優(yōu)勢方面取得了很大進(jìn)展，從而獲得了競爭優(yōu)勢。零售、電子產(chǎn)品、服裝、鞋類(lèi)和其他消費品企業(yè)將大部分采購資金都投入到本土以外的地區。它們目前的主要挑戰是在瞬息萬(wàn)變的全球環(huán)境中管理延伸供應鏈的內在風(fēng)險。過(guò)度依賴(lài)單一國家或地區可能把這些風(fēng)險提高到一個(gè)不可接受的程度。許多企業(yè)選擇通過(guò)建立平衡的、多樣化的采購網(wǎng)絡(luò )來(lái)限制風(fēng)險，比如將采購量從中國等傳統供應基地轉移到其他低成本地區。
其他企業(yè)在這一階段已經(jīng)建立了遍布全球的國際采購分支機構網(wǎng)絡(luò )，以監督各地區供應基地的發(fā)展，并通過(guò)利用有能力的本地供應商來(lái)優(yōu)化其成本地位。也有企業(yè)正在積極建立其它供應基地，以推動(dòng)未來(lái)必要的遷移活動(dòng)。有些企業(yè)甚至走得更遠，開(kāi)始質(zhì)疑其現有供應鏈的設計，并思考是否有必要進(jìn)行某種程度的改造。
每個(gè)階段都對七大基石和不同行業(yè)提出了不同的挑戰。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展日臻成熟，它們利用最優(yōu)成本國家供應商的能力也逐漸提高，創(chuàng )造更多的機會(huì )來(lái)降低總體成本并提高其在市場(chǎng)上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業(yè)的最優(yōu)成本國家采購能力部分是由供應基地的發(fā)展程度決定的。
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