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商業(yè)銀行財務(wù)管理的創(chuàng )新
加入WTO后，中資商業(yè)銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過(guò)財務(wù)管理創(chuàng )新，提升銀行財務(wù)管理能力，不斷增強我國商業(yè)銀行競爭力，這是我們面臨的一個(gè)重要課題。筆者結合工作實(shí)際，對此作些分析與思考。
一、近年來(lái)我國商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的主要進(jìn)展
為適應現代商業(yè)銀行的發(fā)展需要，近年來(lái)我國商業(yè)銀行不斷探索新的財務(wù)管理體制，逐步完成從傳統財務(wù)管理向現代財務(wù)管理的轉型，主要體現在以下三個(gè)方面。
(一)財務(wù)管理目標的轉型：“股東價(jià)值最大化”目標的確立
20世紀80年代中期以來(lái)，我國商業(yè)銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務(wù)管理目標。近幾年，隨著(zhù)四家股份制商業(yè)銀行的相繼上市以及人們對現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)體制認識的深化，大多數商業(yè)銀行紛紛將財務(wù)管理目標由原來(lái)的“利潤最大化”調整為“股東價(jià)值最大化”。“股東價(jià)值最大化”目標的逐步確立，對提升商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力以及商業(yè)銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產(chǎn)權關(guān)系的角度來(lái)看，“股東價(jià)值最大化”目標，充分體現了現代商業(yè)銀行運作的產(chǎn)權基礎，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護了出資者的利益;從銀行效益角度來(lái)看，“股東價(jià)值最大化”目標能夠真實(shí)體現商業(yè)銀行穩健經(jīng)營(yíng)、追求利潤最大化的管理要求，有利于強化銀行內部管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，將銀行的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊緊圍繞“效益”來(lái)展開(kāi)，從而達到“股東價(jià)值最大化”的目標;從銀行的利益相關(guān)者方面看，堅持“股東價(jià)值最大化”目標，有利于協(xié)調客戶(hù)、股東、員工之間的關(guān)系，有利于合理保障銀行各利益相關(guān)者的權益。
(二)財務(wù)管理基本原則的轉型：成本效益原則的強化
從銀行經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，在很長(cháng)一段時(shí)期，財務(wù)管理的原則不明確，對銀行財務(wù)管理的要求不規范。近年來(lái)，“成本效益原則”作為商業(yè)銀行財務(wù)管理的一項基本原則，已經(jīng)成為商業(yè)銀行財務(wù)管理工作者的共識，并在實(shí)踐中自覺(jué)遵循。比如，在有些股份制銀行的財務(wù)管理工作中，注重灌輸“花錢(qián)就要賺錢(qián)”的財務(wù)意識和“省錢(qián)比賺錢(qián)快”的財務(wù)觀(guān)念，從2000年起，就實(shí)行了全行財務(wù)費用的統一預算和集中核算，總行對分行實(shí)行“變動(dòng)費用利潤率”和“專(zhuān)項費用利潤率”控制指標，推行費用增長(cháng)必須有相應的利潤增長(cháng)的財務(wù)管理方法，分行對支行實(shí)行“財務(wù)費用集中核算、可變費用指標控制、專(zhuān)項費用專(zhuān)項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務(wù)費用管理手段方面，由原來(lái)的'財務(wù)費用滯后管理逐步改變?yōu)槭虑邦A算、財務(wù)部門(mén)全過(guò)程參與監督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利于充分發(fā)揮財務(wù)部門(mén)的監督、輔導作用，有利于提高財務(wù)核算質(zhì)量，從而有利于進(jìn)一步節約財務(wù)費用，提高銀行的經(jīng)營(yíng)效益。
(三)財務(wù)管理手段的轉型：技術(shù)系統和科學(xué)模型的運用
傳統的財務(wù)管理工作長(cháng)期以來(lái)注重核算質(zhì)量和事后分析，而相對忽視更為科學(xué)的技術(shù)模型的開(kāi)發(fā)與應用，這顯然已不適應新形勢下銀行經(jīng)營(yíng)管理的要求。近年來(lái)，我國商業(yè)銀行在提升財務(wù)管理的技術(shù)水平方面下了不少功夫。從去年開(kāi)始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統”和“麥肯錫利潤報告系統”，逐步將成本和利潤核算到部門(mén)、產(chǎn)品和客戶(hù)，為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jì)考核評價(jià)提供準確的參考依據。分支機構則在總行兩個(gè)應用系統的平臺上，充分運用AS400系統二次開(kāi)發(fā)數據為技術(shù)支持，根據分行實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況建立本行財務(wù)分析預測數據庫，建立基于修正的時(shí)間序列法、自回歸法和利潤敏感性因素分析法等數學(xué)模型，并將這些數學(xué)模型運用于財務(wù)分析、財務(wù)計劃和預測，為掌握全行經(jīng)營(yíng)狀況及制定未來(lái)經(jīng)營(yíng)方針提供了更準確的決策參考依據。實(shí)踐證明，技術(shù)系統和科學(xué)模型的運用，提高了財務(wù)管理數據的時(shí)效性和準確性，提升了商業(yè)銀行的財務(wù)管理水平。
二、當前商業(yè)銀行財務(wù)管理工作中存在的主要問(wèn)題
與現代商業(yè)銀行發(fā)展對財務(wù)管理要求相比較，我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理仍然存在著(zhù)不少問(wèn)題，主要表現在如下幾點(diǎn)：
(一)財務(wù)管理體制有待進(jìn)一步調整
在財務(wù)管理體制上，現代商業(yè)銀行要求總行對分支機構的財務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線(xiàn)負責制”。一方面，分支機構的財務(wù)主管在業(yè)務(wù)上對總行的財務(wù)主管負責，貫徹總分行的有關(guān)財務(wù)政策，并負有對上級隨時(shí)報告所在機構的重大財務(wù)行為和重大經(jīng)營(yíng)決策的職責;另一方面，財務(wù)主管應負責所從業(yè)機構的內部日常財務(wù)管理工作，協(xié)助機構負責人的經(jīng)營(yíng)管理工作，參加所在機構的重大經(jīng)營(yíng)決策。原則上，財務(wù)主管的任免、工作調動(dòng)、薪金調整應由上級機構決定，其從業(yè)機構負責人只參與考評。而目前我國大多數商業(yè)銀行實(shí)質(zhì)上推行的仍是傳統的財務(wù)主管對從業(yè)機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務(wù)主管對分行行長(cháng)(或主管財務(wù)的行領(lǐng)導)負責，支行財務(wù)主管對支行行長(cháng)(或主管財務(wù)的行領(lǐng)導)負責，形成了一種分散的.財務(wù)管理體制，這不利于財務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。
(二)財務(wù)管理方法有待進(jìn)一步改進(jìn)
“股東利益最大化”的財務(wù)管理目標并不排斥其他非股東利益主體(如客戶(hù)、員工)的利益最大化的追求。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實(shí)現利潤最大化的實(shí)際履行者，要充分調動(dòng)員工的積極性，就必須最大限度地實(shí)現員工利益的最大化。近年來(lái)，我國不少商業(yè)銀行實(shí)行的是對總行的利潤計劃的執行情況與員工收入直接掛鉤的內部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準利潤的科學(xué)確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決于總行所下達的利潤計劃。在實(shí)踐中，雖然多數商業(yè)銀行總行近幾年一直在根據分支機構實(shí)際利潤情況修訂內部分配辦法，但由于缺乏科學(xué)的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的準確性難以保證，容易使內部分配結果和各分支行的實(shí)際贏(yíng)利水平出現匹配差異，影響到員工收入的合理分配。
(三)財務(wù)管理人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高
目前我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理人員多陷于日常事務(wù)的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專(zhuān)業(yè)培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創(chuàng )新意識，不能完全適應現代商業(yè)銀行發(fā)展對財務(wù)管理人才素質(zhì)的要求。
三、推進(jìn)財務(wù)管理創(chuàng )新，提升商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力
新形勢下對財務(wù)管理的理念、人員素質(zhì)，以及對財務(wù)管理的目標、手段與職責定位等方面，都提出了更高要求。進(jìn)一步提升我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理能力，急待大力推動(dòng)財務(wù)管理創(chuàng )新進(jìn)程。
(一)管理理念和體制創(chuàng )新
進(jìn)一步明確財務(wù)管理的職能定位，切實(shí)推行“業(yè)務(wù)合作型”和“以支持決策為主”的財務(wù)管理模式，保證業(yè)務(wù)快速發(fā)展和財務(wù)穩健之間取得平衡點(diǎn)，使財務(wù)管理與日常各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互融合、相互交織，相互支持。
第一，防范和規避財務(wù)風(fēng)險，正確處理管理與發(fā)展的關(guān)系，通過(guò)抓好財務(wù)管理來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)越來(lái)越復雜、創(chuàng )新產(chǎn)品越來(lái)越多的新形勢下，導致出現銀行財務(wù)風(fēng)險的因素更多了，防范銀行財務(wù)風(fēng)險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀(guān)、公正、穩健的財務(wù)工作原則，是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下銀行業(yè)務(wù)有效發(fā)展和可持續發(fā)展的關(guān)鍵，財務(wù)主管應以明智且謹慎的工作態(tài)度，防范和化解財務(wù)風(fēng)險，保證業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。要充分發(fā)揮財務(wù)管理部門(mén)熟悉財政、稅收、會(huì )計法律法規的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，熟練運用和遵守相關(guān)財稅政策，確保在符合人民銀行、證監會(huì )、財政部的監管要求下，規避財務(wù)風(fēng)險，取得稅收利益和利潤雙豐收。
第二，樹(shù)立“得市場(chǎng)者得天下”的財務(wù)意識，支持業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng )新。要根據成本效益原則評價(jià)和檢測各項新業(yè)務(wù)、新品種的經(jīng)濟效益，重點(diǎn)促進(jìn)盈利性較好的業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)行以效益為目標的財務(wù)支持配套辦法，促進(jìn)市場(chǎng)良好的新產(chǎn)品和成長(cháng)型新產(chǎn)品的快速發(fā)展。
第三，正確處理長(cháng)遠利益和眼前利益的關(guān)系，在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，財務(wù)管理應尋找現在和未來(lái)都能盈利的平衡點(diǎn)�，F在投入、將來(lái)獲利的業(yè)務(wù)，財務(wù)管理人員應敢于支持，敢于突破，要有敏銳的市場(chǎng)洞察力，著(zhù)眼于長(cháng)遠利益，不單單局限于眼前利益。
第四，捕捉財務(wù)信息，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供實(shí)時(shí)可靠的財務(wù)信息支持。面對業(yè)務(wù)拓展的壓力，增強市場(chǎng)競爭力，財務(wù)管理應充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過(guò)財務(wù)預測與財務(wù)分析，建立強大的信息保障體系，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展與開(kāi)拓提供及時(shí)、準確、豐富的財務(wù)信息。
(二)管理方法創(chuàng )新
促進(jìn)財務(wù)管理方法創(chuàng )新，提高財務(wù)管理的科學(xué)性。
第一，提高財務(wù)計劃指標預測及分配的科學(xué)性。過(guò)去，各項業(yè)務(wù)指標的下達，往往憑借領(lǐng)導的期望值或同業(yè)數字比較等簡(jiǎn)單方式來(lái)進(jìn)行，缺乏科學(xué)的測算依據和說(shuō)服力，并容易受財務(wù)人員主觀(guān)意愿和財務(wù)管理水平的嚴重影響。為提高財務(wù)預測的準確性和客觀(guān)性，如對利潤指標的下達，可以從分支機構歷史發(fā)展規律、同業(yè)市場(chǎng)份額占比、領(lǐng)導期望和可預見(jiàn)因素等四個(gè)方面的因素來(lái)綜合考慮。首先根據各分支機構的`歷史業(yè)務(wù)數據，分析尋找其業(yè)務(wù)發(fā)展規律，在不考慮其他三個(gè)方面因素影響的前提下，通過(guò)回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數學(xué)方法，對其業(yè)務(wù)發(fā)展規律建立相應的數學(xué)模型，并利用該模型，對歷史業(yè)務(wù)數據進(jìn)行測算，查找與實(shí)際數據之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進(jìn)而確定各項因素所占的權重。在實(shí)際預測時(shí)，可根據各項因素的權重，對預測數據進(jìn)行修正，得出諸如日均資產(chǎn)及負債、期末資產(chǎn)負債規模、負債成本及資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債內部結構、費用總額等業(yè)務(wù)指標預測值，并以貸款利潤率和存款利潤率等指標進(jìn)行校證，最后以此作為下達業(yè)務(wù)指標的依據。
第二，按需分配固定資產(chǎn)規模，規范營(yíng)業(yè)用房的租賃和裝修管理。采取總行下達固定資產(chǎn)比率的指令性指標的管理模式，分支機構在比例內按需使用，固定資產(chǎn)比率可根據各分行機構數量、業(yè)務(wù)發(fā)展規模，以及盈利能力等因素綜合考慮下達，改變單純以業(yè)務(wù)規模匹配固定資產(chǎn)規模額度的方式。
第三，有關(guān)固定費用指標(如營(yíng)業(yè)用房租賃費和裝修費)可采取指導性指標的管理方式。分支機構通過(guò)當期和遠期的財務(wù)預測分析，結合當地同業(yè)市場(chǎng)水平、消費水平及分行當年和未來(lái)前景分析，在保證完成當年或未來(lái)利潤計劃的前提下，允許租賃費和裝修費用的使用根據財務(wù)預測情況進(jìn)行�？傂型ㄟ^(guò)事前督導、事后考評的手段，對分行不符合實(shí)際情況的預測分析，可采取等額扣除利潤等方式來(lái)監督和處罰。
第四，專(zhuān)項費用指標的控制采取和業(yè)務(wù)規模相掛鉤的辦法。專(zhuān)項費用的管理可按照“縱向管理、比例控制”的原則，根據分支機構歷年使用情況和歷年規模增長(cháng)情況，測算該分支機構歷年業(yè)務(wù)規模增長(cháng)和專(zhuān)項費用增長(cháng)之間的關(guān)系，即規模費用率，以最低標準下達，超過(guò)該比率，采取等額扣除利潤等方式來(lái)達到節約費用的目的。
第五，運用先進(jìn)的財務(wù)管理手段，完善考核體系。一些商業(yè)銀行正在推廣的“麥肯錫利潤報告系統”，為推行激勵機制，引導科學(xué)考核提供了有力的業(yè)務(wù)平臺。運用回歸分析法，設置科學(xué)合理的數學(xué)模型，可以分析單個(gè)產(chǎn)品效益、部門(mén)效益、客戶(hù)效益、單筆資金效益以及員工貢獻效益。當前在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐中，考核客戶(hù)經(jīng)理的主要指標是業(yè)務(wù)拓展類(lèi)指標，實(shí)行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業(yè)務(wù)指標中沒(méi)有一個(gè)共同的支點(diǎn)——效益，業(yè)務(wù)指標和員工薪酬的對應關(guān)系不一致，客戶(hù)經(jīng)理的綜合業(yè)績(jì)難以準確體現。我們可以嘗試以資產(chǎn)負債指標為考核指標，通過(guò)財務(wù)預測，運用內部資金轉移價(jià)格作為調節杠桿，得出客戶(hù)模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關(guān)系，從而客觀(guān)公正地評定客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jì)。
(三)財務(wù)人才管理創(chuàng )新
適應新形勢需要，迅速培養一支素質(zhì)高、重管理、善開(kāi)拓、公正務(wù)實(shí)的財務(wù)管理隊伍。首先要抓好人才準入環(huán)節。要根據人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認證，嚴格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實(shí)際經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)知識的人才進(jìn)入到商業(yè)銀行財務(wù)管理隊伍中來(lái)，嚴格執行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓環(huán)節和履職考核環(huán)節。
發(fā)展的動(dòng)力來(lái)自于創(chuàng )新，商業(yè)銀行財務(wù)管理必須因勢而變，不斷提升財務(wù)管理水平，更好地促進(jìn)商業(yè)銀行健康、快速發(fā)展。
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