淺談商業(yè)銀行的績(jì)效管理

　　我國商業(yè)銀行采用績(jì)效管理使用的方法有關(guān)鍵績(jì)效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機地結合在一起還并沒(méi)有真正的達到。整體來(lái)說(shuō)，我國的商業(yè)銀行在實(shí)際運用績(jì)效管理過(guò)程中，并沒(méi)有真正的深入，而是浮于表面。

　　總體上來(lái)看，我國商業(yè)銀行存在績(jì)效管理制度不足等問(wèn)題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現有以下幾個(gè)方面。

　　績(jì)效目標與計劃方面

　　首先，組織分配給各個(gè)部門(mén)的目標太多，導致戰略及價(jià)值導向不清楚。其次，在給定部門(mén)目標后，沒(méi)有將各項指標量化，使得員工缺乏對目標的明確認識。最后，到了績(jì)效考核時(shí)，組織只看重結果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現象嚴重，影響組織整體績(jì)效。

　　績(jì)效輔導與溝通方面

　　首先，溝通過(guò)程不規范，溝通與輔導較少且無(wú)記錄可尋。其次，在溝通輔導過(guò)程中使用的方法不恰當，導致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績(jì)效輔導和溝通的計劃，即使有也不曾落實(shí)。

　　績(jì)效考核與反饋方面

　　績(jì)效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內容及指標較為簡(jiǎn)單，考核結果也是對同級員工之間的比較，沒(méi)有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結果。但是我國商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問(wèn)題外，自身還有一些獨有的問(wèn)題，如下。(1)績(jì)效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因為其對為什么要進(jìn)行考核沒(méi)有清晰的認識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過(guò)片面。(2)績(jì)效管理職責不明確。大多商業(yè)銀行沒(méi)有明確績(jì)效管理應有的職責，當出現問(wèn)題時(shí)，大家一頭霧水滿(mǎn)把抓，導致整個(gè)體系無(wú)法運行�？傊�，我國商業(yè)銀行仍處于績(jì)效管理的初級階段，接下來(lái)還要不斷地突破、創(chuàng )新，在他行或他國的經(jīng)驗之上找到適合本國商業(yè)銀行的道路。

　　2發(fā)達國家商業(yè)銀行績(jì)效管理的經(jīng)驗

　　管理理念先進(jìn)

　　組織績(jì)效源于員工績(jì)效，美國商業(yè)銀行領(lǐng)悟到這些，對于員工個(gè)人績(jì)效非常重視，注重員工個(gè)人能力培養，為其制定有效的職業(yè)成長(cháng)計劃，不斷改進(jìn)員工個(gè)人績(jì)效，最終使得美國商業(yè)銀行的綜合競爭力得以提高。

　　考核內容完善

　　相較我國考核內容來(lái)說(shuō)，美國商業(yè)銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達到什么樣的效果，并時(shí)常將考核內容跟組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，而且通過(guò)考核結果做出相應的決策，達到了良好的效果。

　　職責劃分明確

　　我國的商業(yè)銀行職責劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經(jīng)理的責任劃分清楚，并派專(zhuān)人提供輔導和反饋，讓員工和經(jīng)理可以合作愉快，有時(shí)經(jīng)理會(huì )幫助員工制定相應的目標，幫助員工實(shí)現其職業(yè)發(fā)展。

　　3改善我國商業(yè)銀行績(jì)效管理的對策建議

　　績(jì)效管理制度建設

　　加強績(jì)效信息的收集分析

　　收集績(jì)效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績(jì)效有直接關(guān)聯(lián)的信息。

　　績(jì)效的反饋與溝通

　　績(jì)效管理是一個(gè)系統性的過(guò)程，它的真正內涵并不是去評估員工或組織的績(jì)效，而是對整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現奠定基礎。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無(wú)法及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，最后影響到績(jì)效管理過(guò)程的進(jìn)行。

　　強化績(jì)效管理的實(shí)施

　　因為績(jì)效管理的實(shí)施對于整個(gè)組織的戰略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專(zhuān)門(mén)派出一個(gè)協(xié)調小分隊進(jìn)行協(xié)調，以免不良情緒影響績(jì)效管理實(shí)施。

　　注重績(jì)效考核結果的運用

　　績(jì)效考核結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據;可以作為確定工資、獎勵的依據;可以作為員工潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓的依據。

　　商業(yè)銀行的深化改革

　　實(shí)現產(chǎn)權結構多元化

　　面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權問(wèn)題，其結構單一，治理不完善，最終導致銀行內部的監管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現產(chǎn)權結構多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標的實(shí)現。

　　通過(guò)一定方式引入資金

　　商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營(yíng)的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。

　　通過(guò)一定手段約束不良資產(chǎn)的運行

　　從2011年的數據看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著(zhù)實(shí)困難，如果條件允許，可以適當考慮征得政府機關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監管力度，防止不良貸款繼續滋生。

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