淺談人力資源績(jì)效管理

　　目前，在當前的現代企業(yè)中，大部分的企業(yè)都采用了基本工資+績(jì)效獎金的模式，但是在實(shí)際操作中，績(jì)效獎金未真正跟個(gè)人績(jì)效相掛鉤。在薪酬分配時(shí)，很多企業(yè)采用的憑印象出發(fā)，或者是吃大鍋飯。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、人力資源績(jì)效管理的現狀

　　(一)缺乏從企業(yè)整體戰略角度出發(fā)進(jìn)行績(jì)效管理

　　企業(yè)戰略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著(zhù)組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導作用。而在實(shí)際的人力資源績(jì)效管理應用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門(mén)績(jì)效，缺乏將員工或部門(mén)業(yè)績(jì)與企業(yè)戰略目標相整合，導致企業(yè)的整體績(jì)效并未隨之提高。

　　(二)績(jì)效管理體系不完整

　　企業(yè)人力資源績(jì)效管理應包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續的持續改進(jìn)等。目前企業(yè)片面地將績(jì)效管理局限于績(jì)效考核層面，缺乏績(jì)效反饋機制、績(jì)效溝通與管理以及績(jì)效改進(jìn)等，原因在于管理層沒(méi)有充分認識到績(jì)效管理應是一個(gè)完整的系統。

　　(三)指標設立不科學(xué)

　　企業(yè)績(jì)效考核指標的制定是進(jìn)行績(jì)效管理的基礎，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績(jì)效考核指標是進(jìn)行控制、考評的前提，也是驅動(dòng)戰略目標實(shí)現的保證。而在實(shí)際的績(jì)效指標設定中，企業(yè)往往沒(méi)有依據戰略目標編制具體崗位說(shuō)明書(shū)、工作職責及具體的績(jì)效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴重脫節�？傊�，要解決國內人力資源績(jì)效管理出現的上述問(wèn)題，必須構建合理的管理體系，并根據企業(yè)情況進(jìn)行實(shí)際運用，才能提升企業(yè)的效益。

　　二、基于BSC的戰略人力資源績(jì)效管理

　　(一)戰略人力資源管理的引入

　　戰略人力資源管理(SHRM)認為人力資源管理工作者應從傳統的事務(wù)中脫離出來(lái)，從整體角度思考核心能力的培養、長(cháng)期業(yè)績(jì)的提升等。即戰略性績(jì)效管理強調以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)，合理協(xié)調部門(mén)利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰略目標的實(shí)現。

　　(二)BSC

　　平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特•S•卡普蘭和戴維•P•諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績(jì)動(dòng)因的多元化戰略業(yè)績(jì)評價(jià)系統，即從學(xué)習與成長(cháng)、內部業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)、財務(wù)四個(gè)維度對組織的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，使企業(yè)在獲取當期財務(wù)績(jì)效結果的同時(shí)，也關(guān)注驅動(dòng)長(cháng)期財務(wù)績(jì)效的因素，具有更強的實(shí)用性和科學(xué)性。

　　(三)相互結合的基礎

　　戰略人力資源績(jì)效管理中只描繪一個(gè)整體的績(jì)效規劃，沒(méi)有進(jìn)行具體的細化，難以實(shí)踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰略目標出發(fā)，通過(guò)持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。

　　三、應用探析

　　(一)實(shí)施步奏

　　企業(yè)人力資源績(jì)效管理是一項科學(xué)的、復雜的系統工程。在實(shí)施基于BSC的戰略人力資源績(jì)效管理時(shí)，大致步奏為:(1)確定企業(yè)戰略企業(yè)應根據所處市場(chǎng)環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰略及在各個(gè)階段應實(shí)現的分目標，并以此為基礎進(jìn)一步制訂出具體的績(jì)效計劃。(2)通過(guò)平衡計分卡體系，將戰略落地將戰略分解為平衡計分卡四個(gè)維度的具體目標，四個(gè)維度指標相互驅動(dòng)，不僅可以通過(guò)財務(wù)指標反應企業(yè)短期業(yè)績(jì)，而且通過(guò)員工學(xué)習、服務(wù)創(chuàng )新和流程優(yōu)化驅動(dòng)企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)，實(shí)現有前瞻性的人力資源績(jì)效管理。(3)建立起部門(mén)和個(gè)人的績(jì)效指標體系在企業(yè)內部可以根據各個(gè)部門(mén)不同的運作特點(diǎn)制定部門(mén)目標，同時(shí)細化每個(gè)員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業(yè)內每個(gè)員工、每項活動(dòng)都在企業(yè)戰略的指引下進(jìn)行，解決了長(cháng)期困擾企業(yè)的戰略銜接問(wèn)題，確保戰略的有效貫徹和實(shí)施。(4)進(jìn)行績(jì)效考核和績(jì)效反饋企業(yè)應根據戰略實(shí)施情況實(shí)時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)反應，逐步進(jìn)行戰略實(shí)施、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效改進(jìn)、戰略修正等。企業(yè)的人力資源部門(mén)要積極通過(guò)員工反饋、書(shū)面報告和績(jì)效階段總結等方式及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行調整，提早排除在人力資源管理過(guò)程中產(chǎn)生的各種障礙，促進(jìn)企業(yè)的整體績(jì)效的實(shí)現。

　　(二)根據企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行的具體應用分析

　　雖然企業(yè)實(shí)施人力資源績(jì)效管理的步奏大致相同，但是每個(gè)企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應該根據其所處的發(fā)展階段做出適應自身發(fā)展的策略。在初創(chuàng )階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險和市場(chǎng)風(fēng)險。這一時(shí)期企業(yè)的主要戰略目標是推動(dòng)新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開(kāi)發(fā)及學(xué)習與成長(cháng)層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權重。成長(cháng)階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場(chǎng)接受。這一階段企業(yè)的主要戰略目標是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場(chǎng)占有率的提高，因此應該主要注重客戶(hù)層面的指標，例如市場(chǎng)占有率、客戶(hù)保持率、退貨率等指標。成熟階段，是企業(yè)的相對穩定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標市場(chǎng)上占有一定份額，銷(xiāo)售收入保持穩定增長(cháng)，但也可能出現技術(shù)革新、產(chǎn)品市場(chǎng)惡化的風(fēng)險，因此這一時(shí)期企業(yè)在注重盈利的基礎上進(jìn)一步自我完善，即以財務(wù)評價(jià)為主，并對其他三個(gè)層面進(jìn)行輔助評價(jià)。由于BSC和戰略人力資源績(jì)效管理都是基于可持續發(fā)展的長(cháng)遠角度對企業(yè)進(jìn)行規劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

　　四、結論

　　通過(guò)引入BSC和戰略人力資源管理理論，人力績(jì)效管理不僅作為評價(jià)員工個(gè)人工作成果的手段，更實(shí)現與企業(yè)戰略的互動(dòng)。企業(yè)應根據自身情況進(jìn)行運用，通過(guò)將企業(yè)的未來(lái)遠景與業(yè)績(jì)評價(jià)系統的整合，不斷加強對戰略實(shí)施的控制，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)的提升和核心競爭力的培養，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展的奠定基礎。

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