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財務(wù)總監投資者關(guān)系管理原則
隨著(zhù)中國改革開(kāi)放的深入與市場(chǎng)化、國際化程度的不斷提高，除了在少數關(guān)系國民經(jīng)濟安全的特殊行業(yè)外，我國各行業(yè)企業(yè)的股權多元化已成為大勢所趨。財務(wù)總監作為管理好資本或資金的人格化代表，投資者關(guān)系管理(IRM)逐漸成為我們關(guān)注的新課題。
誠信是首要原則
財務(wù)總監在進(jìn)行投資者關(guān)系管理時(shí)首先應把握的是誠信原則。市場(chǎng)經(jīng)濟的基本游戲規則即為誠信，財務(wù)總監的職業(yè)立身之本也是誠信。隨著(zhù)我國法制的健全與企業(yè)法人治理結構的不斷完善，在規范的市場(chǎng)體制下，企業(yè)利益最大化與股東利益最大化是一致的。企業(yè)價(jià)值最大化不是對某個(gè)會(huì )計期間財務(wù)數據的考量，也不僅是對企業(yè)某方面業(yè)務(wù)的收益最大化考量，即便財務(wù)總監為了一時(shí)和一方面的考量提供虛假信息暫時(shí)騙取了某類(lèi)資源獲得了短期利益，但一旦失去了股東的信任與對企業(yè)的信心，造成損害投資者利益的局面，最終結果將是企業(yè)利益受損，甚至面臨訴訟風(fēng)險，把企業(yè)帶入險地。因此，信息的真實(shí)與否是與投資者溝通的前提，我們在與投資者(包括潛在投資者，以下略)的溝通中始終應遵循實(shí)事求是原則，將企業(yè)光彩的一面與丑惡的一面全方位的信息提供給投資者，不能有所隱瞞。
以北汽與戴姆勒集團的合作為例，戴姆勒集團為入股北汽股份需進(jìn)行詳盡的盡職調查。在盡職調查過(guò)程中，當測算北汽股份旗下自主品牌轎車(chē)業(yè)務(wù)未來(lái)盈利和現金流情況時(shí)，筆者所在集團部分人原想從短期利益出發(fā)美化數據，但筆者堅持實(shí)事求是地向德方說(shuō)明北汽發(fā)展自主品牌轎車(chē)的必要性與掌握的資源和面臨的風(fēng)險，在估值過(guò)程中充分考慮風(fēng)險價(jià)值，進(jìn)行必要的妥協(xié)，促成雙方達成共識，為北汽自主品牌轎車(chē)的未來(lái)發(fā)展贏(yíng)得了空間。
慎用表決機器
在股份公司法人治理架構中，根據有關(guān)法律規定和公司章程約定，往往有一般事項半數通過(guò)和重大事項三分之二通過(guò)的條款。作為公司的控股股東應盡量在董事會(huì )、股東會(huì )前事先與其他投資者進(jìn)行充分溝通，不能簡(jiǎn)單地通過(guò)表決機器強行實(shí)現單方意志。因為任何一個(gè)多元化股權結構公司的發(fā)展，所有投資者都是利益共同體，大家的長(cháng)期與根本利益是一致的，如果過(guò)多的依賴(lài)表決機器進(jìn)行決策會(huì )在公司形象、誠信、社會(huì )責任等多方面引起非議，而財務(wù)總監作為投資者關(guān)系的主要管理者應在此方面保持清醒的頭腦。
尊重是基礎
企業(yè)的不同投資者無(wú)論股比多寡，都代表的是資本的本質(zhì)—逐利，所以股東要求利益最大化無(wú)可厚非。但是在投資者關(guān)系管理實(shí)踐中，因為長(cháng)遠利益與即期利益的沖突、局部利益與整體利益的沖突，常常造成股東代表與管理層之間的矛盾，甚至影響重大決策使企業(yè)利益與投資者利益受損失。常見(jiàn)的案例是紅利分配政策的制定：企業(yè)管理層出于對企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和擴大再生產(chǎn)的考慮，希望股東給企業(yè)多保留現金資源;而股東出于資本逐利與機會(huì )成本的考慮，往往要求盡可能地多分紅。筆者曾作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者做過(guò)“少分紅”的方案，也曾經(jīng)作為股東代表做過(guò)“多分紅”的方案，而且遇到過(guò)多次的董事會(huì )、股東會(huì )就分紅方案審議的僵持局面。
當遇到這樣的情況時(shí)，作為投資者關(guān)系管理者，財務(wù)總監首先應表現出對股東的尊重，不能站在局部立場(chǎng)去與股東博弈，因為這種博弈成本太高，總是“公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理”，搞得不好往往是兩敗俱傷，企業(yè)與股東均受損。在類(lèi)似情況下，財務(wù)總監還應該認真傾聽(tīng)股東的訴求，始終尊重對方。因為對方不是一個(gè)自然人，而是資本的人格化代表，他的訴求代表的是資本的訴求，而我們在企業(yè)所做的一切都是圍繞資本價(jià)值最大化而進(jìn)行的，說(shuō)的俗一些，我們是“打工仔”而人家是“老板”，擺正關(guān)系才可能進(jìn)行有效溝通。在尊重的前提下，我們再將管理層的訴求向股東表述，爭取對方最大的理解，以期達到雙方共贏(yíng)的目的。
在集團兼任10余家股份公司與合資公司的董事，其中發(fā)揮的相當部分作用就是投資者關(guān)系管理，其中既有與國企之間的溝通，也有與外企的溝通，當然也不乏與民營(yíng)企業(yè)社會(huì )投資者之間的溝通。在筆者多年的從業(yè)經(jīng)歷中，由于對股東的尊重，得以建立起良好的投資者關(guān)系，對于爭取股東支持，達成協(xié)作共贏(yíng)幫助很大。
溝通是法寶
在股權多元化的企業(yè)決策層面，人合比資合更重要。除誠信與尊重原則外，財務(wù)總監主動(dòng)與投資者進(jìn)行多種形式的溝通是提高投資者關(guān)系管理水平的重要手段。
首先，要與股東的產(chǎn)權代表建立起和諧的友誼關(guān)系。企業(yè)的財務(wù)總監在企業(yè)融資、投資過(guò)程中就是企業(yè)誠信的人格化代表，不要什么事都在董事會(huì )或股東會(huì )層面溝通，而應事先選擇寬松的溝通方式和場(chǎng)所進(jìn)行溝通;也不要有事才去溝通，應該與股東代表成為朋友，多就公司的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)思路以聊天方式私下溝通。因為理解的基礎是溝通，只有常溝通才能體現我們的誠信與對其尊重。底下不溝通，明明知道股東對某項提案有意見(jiàn)，即使大股東通過(guò)表決機器通過(guò)議案，也會(huì )為未來(lái)的合作帶來(lái)隱憂(yōu)與風(fēng)險。
其次，除企業(yè)特殊的商業(yè)機密文件外，應該對投資者信息透明。財務(wù)總監掌握最為關(guān)鍵的財務(wù)、經(jīng)濟信息，不能對投資者進(jìn)行信息封鎖。因為有效溝通的前提是信息的掌握程度，如果投資者信息不對稱(chēng)，則會(huì )對企業(yè)的重大決策造成負面影響，增加決策成本。
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