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制造企業(yè)財務(wù)總監工作規劃
財務(wù)是企業(yè)信息最集中的部門(mén)，應該跳出傳統思維去思考財務(wù)工作，財務(wù)只有在企業(yè)定位角色清晰基礎上，其他方面管理都非常成熟協(xié)調一致前提下，才能圓滿(mǎn)地履行職責。如果其他方面管理不配套，可能讓財務(wù)孤掌難鳴，高處不勝寒，出現期望越高，捧得越高，摔得越重的被動(dòng)局面。那么，下面是由小編為大家整理的制造企業(yè)財務(wù)總監工作規劃，歡迎大家閱讀瀏覽。
初步財務(wù)工作規劃的構思
公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，內部管理特別是會(huì )計核算和財務(wù)綜合系統管理在圍繞財務(wù)核算體系、流程體系假設、內控制度的構造等方面進(jìn)行了一定的探索，但都局限于非常傳統思維模式。從公司本身發(fā)展趨勢來(lái)看，公司財務(wù)管理體系還很薄弱，制度建設的任務(wù)還十分艱巨，企業(yè)發(fā)展規模愈大，速度愈快，企業(yè)面臨的風(fēng)險愈大，經(jīng)營(yíng)環(huán)境愈復雜，如果沒(méi)有規范健全的管理制度體系來(lái)保障，企業(yè)資產(chǎn)安全、市場(chǎng)開(kāi)拓和業(yè)績(jì)鞏固和提升將會(huì )收到內部和外來(lái)的沖擊。
要制訂完善公司的會(huì )計核算和管理體系，有賴(lài)于公司管理觀(guān)念的改變和公司經(jīng)營(yíng)管理系統的改革和文化逐步認可，還需能學(xué)習借鑒目前成功公司的管理思想和方法，并將公司的會(huì )計核算和財務(wù)綜合管理體系建設作為一項重要的制度系統建設，有計劃、有步驟地向前推進(jìn)。
結合上次我參加公司成本會(huì )議觀(guān)察和與領(lǐng)導的談話(huà)，參照我自己的職業(yè)判斷，我認為目前公司管理特別是財務(wù)管理在制度流程和體系健全性、制度可操作性，以及在具體執行上可能存在如下幾方面缺陷。
第一，財務(wù)管理定位模糊，對財務(wù)和會(huì )計工作認識不足。由于受傳統思維的影響，財務(wù)工作停留在核算和記帳方面，所謂的分析也只是事后算帳，由于傳統核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的糾正改進(jìn)措施，給人一種老是算不對的印象，實(shí)際上真正的利潤不是財務(wù)算出來(lái)，而是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，財務(wù)職責是首先發(fā)現正常的利潤被吃掉的問(wèn)題，然后和其他部門(mén)一起找到吃掉利潤的黑手。
第二，內部會(huì )計核算和管理控制制度缺乏系統和可操作性，基本流于形式，沒(méi)有結合公司業(yè)務(wù)實(shí)際形成自己的可行的制度體系，功能不全，難以有效發(fā)揮作用。
第三，在制度執行中存在諸多障礙。主要表現在：
(1)制度在執行過(guò)程中賦予過(guò)多人為的彈性。通常是違規問(wèn)題逐漸積累，例如廢品后面很難落實(shí)到責任人，隨時(shí)間推移，對廢品追蹤和監控記錄沒(méi)有一套流程，管理人員和工人都習以為常。成本日益膨脹，財務(wù)缺乏規范成本控制流程，很難發(fā)現成本增加后面的黑手。
(2)制度的落實(shí)缺乏剛性。在執行中過(guò)多強調客觀(guān)原因，互相推卸責任。對違反制度的人和事只要沒(méi)有造成惡果就難受處懲，而且對違規違紀操作的處罰缺乏統一的尺度。
第四、公司會(huì )計核算和組織管理體系的框架比較紊亂，沒(méi)有站在公司綜合管理角度去設計，工作重復重疊，做大量無(wú)用功。人員雖然不少，人員素質(zhì)參差不齊，這種情況給人員調配和內部科學(xué)分工管理帶來(lái)難度，出現分工不合理，職責不明，缺乏激勵，沒(méi)有形成系統的內部組織體系。
第五 部門(mén)之間及部門(mén)內部缺乏協(xié)調配合機制
財務(wù)系統缺乏與外部門(mén)溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)脫節，坐等數據，就數據談數據，別人說(shuō)什么就信什么，缺乏專(zhuān)業(yè)判斷和推理，沒(méi)有主動(dòng)溝通的意識。
為此，作為集團財務(wù)總裁，應對公司基本情況進(jìn)行摸底了解，初步確認公司管理特別是財務(wù)管理存在的薄弱環(huán)節，站在公司全局角度去思考，針對存在的問(wèn)題，分輕重緩急，進(jìn)行規劃。
規劃原則
首先，考慮眼前和將來(lái)財務(wù)工作的開(kāi)展，我認為財務(wù)規劃應遵循以下幾個(gè)原則
1、財務(wù)整體工作的改觀(guān)應穩妥求進(jìn)�？紤]到目前財務(wù)實(shí)際，不能盲目求快。整體改進(jìn)分步分階段進(jìn)行。
2、 觀(guān)念先進(jìn)務(wù)實(shí)。從開(kāi)始就給他們灌輸新的思維和理念，傳統國營(yíng)企業(yè)和小型企業(yè)原始的財務(wù)觀(guān)念要屏棄，引進(jìn)規范和系統的大型國營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務(wù)思維，結合公司實(shí)際，逐步滲透入公司日常財務(wù)管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營(yíng)的道路，就需要求財務(wù)管理理念起點(diǎn)高，先進(jìn)務(wù)實(shí)。
3、任何工作都要本著(zhù)兵馬未動(dòng)糧草先行原則。制度建設是規范之本，對于眼前的基礎工作，應逐步用新的規范的做法來(lái)替代舊的，不能因循守舊。任何沒(méi)有制度來(lái)規范的管理，或者過(guò)去憑人治，靠自覺(jué)發(fā)揚雷鋒精神來(lái)維持的管理在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )只會(huì )引起到表里不一的效果，會(huì )使以后制度管理實(shí)施執行力度大打折扣。
4、財務(wù)工作要統籌兼顧，責權利和考核獎懲激勵措施配套。從系統角度從長(cháng)遠角度來(lái)規劃，要保持制度相對穩定性，不能朝令夕改，經(jīng)常自我否定。
5、逐步強化財務(wù)協(xié)調服務(wù)監督職能。以前財務(wù)工作忙亂低效率運轉，與財務(wù)管理基礎薄弱有關(guān)。更重要的是，財務(wù)以前沒(méi)有可能被賦予真正監督協(xié)調控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規模，對企業(yè)是門(mén)檻，對財務(wù)也是門(mén)檻。
現在財務(wù)管理要系統化規范化，管理外延應該不僅超出財務(wù)內部，而且要涉及其他部門(mén)人員部門(mén)利益和個(gè)人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀(guān)念的碰撞和摩擦，財務(wù)制度不是僅對財務(wù)部門(mén)，任何人和部門(mén)必須遵守。所以這一點(diǎn)沒(méi)有決策層的支持，財務(wù)管理要有大的改觀(guān)，只可能是一句空話(huà)。
其次，談?wù)劸唧w開(kāi)展工作的打算：
一、詳細了解企業(yè)的管理現狀，以及存在的問(wèn)題。
了解企業(yè)基本情況及其制度和運行情況
了解企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，具體包括：財務(wù)人員崗位職責和分工以及財務(wù)人員基本業(yè)務(wù)素質(zhì);財務(wù)基本審批程序和流程;成本計算控制流程，生產(chǎn)貨物流轉與倉儲物資管理，工資管理等等。
二 協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構
基于以上分析，根據公司實(shí)際和發(fā)展規劃，從規范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構：
1完善管理層的構成與職能的行使：
協(xié)助建立專(zhuān)業(yè)決策團隊，科學(xué)確定管理層的職責分工和配合機制;
根據授權，確定各種事項的審批程序和流程。
同時(shí)明確公司各項管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開(kāi)始就須強烈統一認識，不能搞部門(mén)主義。
如果管理層團隊職位設置不合理，有其名無(wú)其實(shí)，形同虛設，責權利不到位，會(huì )挫傷團隊成員工作積極性，讓制度監督人，而不是讓人治去監督人。用人不疑，疑人不用。
2 根據公司管理架構，健全財務(wù)組織管理體系。
結合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動(dòng)態(tài)設計財務(wù)組織管理體系。同時(shí)考慮拓展調整的空間。原則上財務(wù)系統初步分為會(huì )計核算部，成本部，資金部
會(huì )計核算部負責日常會(huì )計核算，報表編制，稅務(wù)、審計，債權債務(wù)清理等事項，初步規劃8-12人
財務(wù)成本部負責財務(wù)預算、成本核算、成本分析控制，倉庫控制，內部審計、車(chē)間核算，，分廠(chǎng)核算和車(chē)間統計以及倉庫保管員，初步規劃20-25人
資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析，融資籌資，以后上市具體工作準備
基本上 初步規劃4-6人。
同時(shí)工作組織體系建設要做到如下幾點(diǎn)：
1、樹(shù)立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務(wù)原則基礎上，考慮目前人員配備的情況，實(shí)行定期輪崗，同時(shí)要求員工自覺(jué)遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執行意識和協(xié)作配合精神。
2、強化會(huì )計人員和業(yè)務(wù)部門(mén)之間溝通，通過(guò)系統的單據和報表建立規范的溝通反饋渠道，樹(shù)立整體系統觀(guān)念。
3、通過(guò)工作分配，來(lái)細化財務(wù)各崗位的工作內容和其工作程序，改變以前傳統純粹記帳的思想觀(guān)念，樹(shù)立多問(wèn)勤問(wèn)主動(dòng)積極的工作作風(fēng)，建立核算數據問(wèn)責制，要求每個(gè)人對數字精雕細琢，不僅了解數字來(lái)源去脈，還要知其所以然。
4、不斷為新人和年輕人提供學(xué)習發(fā)展的機會(huì )和條件，讓他們適當接觸目前本身以外的知識，有意識地進(jìn)行實(shí)踐鍛煉，目前不會(huì )，不能意味學(xué)不會(huì )。不積極學(xué)習的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。
5、要求部門(mén)員工主動(dòng)參與管理，主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展，注重信息時(shí)效和價(jià)值，無(wú)效的滯后的信息是垃圾，無(wú)效的勞動(dòng)是浪費個(gè)人和社會(huì )資源
6、調整循序漸進(jìn)，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎上，充分考慮人員的學(xué)歷技能經(jīng)驗和擅長(cháng)以及進(jìn)行適當調整，并保持管理前后延續。
7、突出強化人員責任心和主動(dòng)意識，同時(shí)提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權給具體辦理人員，辦理過(guò)程原則不予干涉，但領(lǐng)導和財務(wù)負責人加強程序控制和及時(shí)事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過(guò)有關(guān)審批和事先審查才能辦理。
3健全公司各項管理制度，以財務(wù)相關(guān)制度為主
制度建設，包括兩個(gè)層次，首先是會(huì )計核算具體實(shí)施層次，其次是財務(wù)管理。
會(huì )計核算制度包括會(huì )計科目的規劃和設置、具體會(huì )計帳務(wù)處理即原始單據的收集、審核和整理、會(huì )計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。
會(huì )計核算是財務(wù)工作中最基礎部分，是數據信息加工的關(guān)鍵環(huán)節，通過(guò)會(huì )計核算，將業(yè)務(wù)信息變成會(huì )計信息，通過(guò)財務(wù)分析，會(huì )計信息變成決策信息來(lái)指導業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。如果會(huì )計核算環(huán)節出問(wèn)題，信息就會(huì )被扭曲從而誤導別人。
會(huì )計科目設置和規劃是會(huì )計核算管理第一個(gè)環(huán)節。會(huì )計科目設置不合理，將使以后環(huán)節功虧一簧，導致數據歸集混亂，直接誤導決策。
其他會(huì )計核算管理方面工作以后逐步開(kāi)展，以便和其他管理工作銜接起來(lái)。
其次是財務(wù)管理制度，主要包括財務(wù)內控管理和財務(wù)組織管理。
具體來(lái)講，財務(wù)內控管理包括財務(wù)收支管理、預算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務(wù)管理，固定資產(chǎn)管理、應收帳款的管理、盤(pán)點(diǎn)制度和內部管理單據系統以及報表系統的管理。
這些管理制度須結合公司業(yè)務(wù)實(shí)際和管理現狀來(lái)修訂。
隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，財務(wù)人員只要以創(chuàng )新的思維積極地開(kāi)展工作，變被動(dòng)為主動(dòng)，有信心有毅力跨越一道道門(mén)檻，為企業(yè)壯大提供強有力地財務(wù)支持。
4加強與軟件公司合作，逐步開(kāi)展ERP系統的實(shí)施。借助ERP平臺使管理得到提升。
首先必須提醒，ERP是雙刃劍，如果企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實(shí)施，也可能導致失敗。因為實(shí)施ERP項目必然要進(jìn)行管理創(chuàng )新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中領(lǐng)導團隊沒(méi)有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔心實(shí)施ERP項目以后會(huì )損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會(huì )碰到很大的阻力，導致ERP流產(chǎn)。
其次ERP的選型、實(shí)施是一個(gè)漫長(cháng)而又復雜，涉及部門(mén)眾多，人力、財力投入都很巨大的過(guò)程。上馬ERP過(guò)程中任何一個(gè)環(huán)節的細微差別，都有可能造成最終結果相去甚遠。
企業(yè)要對自己的業(yè)務(wù)模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本質(zhì)上認識ERP項目是一個(gè)企業(yè)管理系統工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務(wù)軟件。只有上下齊心，堅定不移才能成功實(shí)施ERP。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂、人治大于法治等ERP無(wú)法解決的毛病。實(shí)施ERP項目可能會(huì )加重企業(yè)困難。
所以實(shí)施ERP是相當長(cháng)時(shí)期任務(wù)(半年-1年)，必須系統規劃，進(jìn)行綜合分析。也可以逐步實(shí)施,同時(shí)借助ERP實(shí)施,來(lái)優(yōu)化系統企業(yè)業(yè)務(wù)流程.
根據我以前工作經(jīng)驗，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP也是公司基礎建設和投入，應適當有前瞻性。
5建立物資編碼系統
系統的物資編碼系統是實(shí)施ERP的基礎工作環(huán)節,其實(shí)說(shuō)起來(lái)也很簡(jiǎn)單,將公司所有物資進(jìn)行歸類(lèi)整理分析,以樹(shù)枝模型進(jìn)行編制.
同時(shí)規定物資編碼管理制度,詳細規定修改增減審批操作程序和執行監督力度,從制度上保障系統的正確實(shí)施.
如果這項工作能在3個(gè)月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進(jìn)作用.
6組織實(shí)施全面預算、完善監督考核等工作
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統認為預算都片面認為指的是財務(wù)預算，但全面預算管理包括財務(wù)預算,但不僅僅是財務(wù)預算,涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、人事、財務(wù)等部門(mén)業(yè)務(wù)預算。
銷(xiāo)售預算制定：銷(xiāo)售部門(mén)應根據企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標，在客觀(guān)估計未來(lái)市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷(xiāo)售結構、銷(xiāo)售單價(jià)，最終確定收入預算。銷(xiāo)售部門(mén)應根據市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應的銷(xiāo)售政策(重點(diǎn)客戶(hù)信用管理及賒銷(xiāo)政策);
生產(chǎn)預算制定：生產(chǎn)部門(mén)根據銷(xiāo)售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。
采購預算制定：采購部門(mén)根據生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時(shí)根據市場(chǎng)及主要供應商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策;
費用預算制定：銷(xiāo)售費用應由銷(xiāo)售部門(mén)根據銷(xiāo)售計劃、銷(xiāo)售政策及上年實(shí)際情況制定出銷(xiāo)售費用預算;管理費用應由各職能部門(mén)根據各自年度工作計劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門(mén)費用預算;財務(wù)費用由財務(wù)部根據融資計劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費用預算。
融資預算制定：財務(wù)綜合企業(yè)銷(xiāo)售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。
現金預算制定：財務(wù)部根據銷(xiāo)售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用預算及籌資預算制定企業(yè)現金預算。
企業(yè)管理層要充分認識到.財務(wù)日常管理主要是圍繞預算來(lái)進(jìn)行，協(xié)調監督預算日常執行情況.根據預算目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規劃、事中有管理，事后有分析.
目前預算存在的問(wèn)題集中表現在以下幾個(gè)方面：
公司上下沒(méi)有真正重視：目前預算管理大都走形式，搞文字游戲，領(lǐng)導布置任務(wù)開(kāi)會(huì )，安排財務(wù)部搞些表格，公司上下很少當成一回事。
沒(méi)有組織保證：沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)負責預算的管理機構和配套控制考核激勵措施，缺乏組織保障。
部門(mén)參與不夠：企業(yè)預算基本由財務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠，僅是財務(wù)自己編制一些表格。造成目前預算僅有數據，缺乏編制依據，業(yè)務(wù)部門(mén)很少知道預算是怎樣編出來(lái)的。
沒(méi)有預算制度：企業(yè)沒(méi)有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。
人員缺乏培訓：部分預算制定人員缺乏制定預算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒(méi)有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術(shù)支持。
全面預算管理實(shí)施首先要改變以前單純財務(wù)預算的概念,具體工作開(kāi)展包括預算制度建立,預算知識培訓,預算控制實(shí)施辦法,預算信息反饋和考核措施等.預計正常情況下3-5個(gè)月能基本成型。
7組織企業(yè)成本管理，制訂人本特色的成本管理實(shí)施
針對機械行業(yè)特點(diǎn)，應培養全體員工的成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀(guān)念和信心;建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性;加強培訓教育，提高職工實(shí)施成本管理的技能;重建成本管理體系，鼓勵一線(xiàn)員工投身參與;不斷地推進(jìn)技術(shù)革新，使成本指標科學(xué)完善。
具體來(lái)講，首先(1)改善基礎管理工作。對目前粗、疏的計量設施和計量工作體系、原始數據、定額體系等成本管理的基礎工作進(jìn)行了徹底清理、整頓、補充和修訂。(2)完善成本控制體系。按照"成本費用關(guān)鍵環(huán)節設立控制點(diǎn)"的原則，設立等級成本控制點(diǎn)。在生產(chǎn)主要物料能耗點(diǎn)和主要費用開(kāi)支點(diǎn)，建立關(guān)鍵級控制點(diǎn)。關(guān)鍵級控制點(diǎn)的人員配備、設備管理、定額管理、獎懲力度、統計報表頻率要求，均高于其他級別。這個(gè)體系要根據實(shí)際情況定期調整，成本指標不斷細化。成本指標一定要全員參與，鼓勵員工參與測算，鼓勵員工自己提目標。這樣的成本系統和控制只有全員參與才能落實(shí)到實(shí)處。
成本控制和管理一定和預算結合起來(lái)，涉及面廣，也是系統工程。成本數字不是財務(wù)關(guān)起門(mén)算出來(lái)的文字游戲，成本管理形成制度化，也需要數月的時(shí)間。
8協(xié)調建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程和單據系統。
財務(wù)工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務(wù)流程達到無(wú)縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規劃。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)作業(yè)流程，這是核心流程，財務(wù)流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應以?xún)?yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。
在設計工作流程的時(shí)候，一定要根據企業(yè)的需要來(lái)設計，設計出來(lái)的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來(lái)越多，規范越來(lái)越多，最后要么就是大家無(wú)所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門(mén)人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓成本。假如采購部門(mén)業(yè)務(wù)流程紊亂，購買(mǎi)的主材質(zhì)量不穩定，導致車(chē)間報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶(hù)抱怨。造成產(chǎn)品的成本很高。這是沒(méi)有標準化的作業(yè)流程或者是流程不實(shí)用而沒(méi)有得到執行所帶來(lái)的問(wèn)題。
談到流程，必須涉及到作業(yè)標準問(wèn)題。
在一個(gè)企業(yè)中，作業(yè)標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會(huì )影響到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標準通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個(gè)部分。比如在設備作業(yè)的流程中，就會(huì )附加設備的操作和保養作業(yè)標準，在培訓作業(yè)人員的時(shí)候就會(huì )將這些標準作為培訓教材和考核點(diǎn)，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問(wèn)題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門(mén)協(xié)助等等。
如果生產(chǎn)出現很多多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費，那就該反思企業(yè)流程是否存在諸多問(wèn)題。
流程優(yōu)化是通過(guò)實(shí)施一套科學(xué)系統的單據系統來(lái)支持。單據重復重疊，傳遞雜亂無(wú)章，這就反映出流程管理存在的很多問(wèn)題。單據是企業(yè)管理信息的載體。單據流動(dòng)傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。其重要可見(jiàn)一斑。
業(yè)務(wù)流程和制度是相互對應的，是對制度的細化和補充。建立了一套現實(shí)可用的制度體系，作業(yè)標準體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴(lài)人的管理轉變?yōu)橹贫然芾�，讓企業(yè)在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。
當然流程優(yōu)化過(guò)程應結合ERP實(shí)施進(jìn)度，來(lái)實(shí)現流程重組和再造。
9組織開(kāi)展企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)分析
企業(yè)各方面數據比較分散交叉重疊，為了對各方面經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)行整合歸納。這時(shí)組織財務(wù)和其他相關(guān)人員利用各自的專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域，通過(guò)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程各方面的了解，采用系統的專(zhuān)業(yè)分析方法，做到深入淺出，盡量把復雜的東西簡(jiǎn)單化，對企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)情況進(jìn)行綜合歸納剖析，為企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)提供支持和監控信息。
這里涉及到分析模型和框架問(wèn)題，分析的內容哪些，分析依據什么，哪些部門(mén)參與，好的方面有哪些，問(wèn)題包括哪些，問(wèn)題能否落實(shí)到責任人，公司是否有配套的獎懲措施，發(fā)現的問(wèn)題是否能得到初步解決方案，下一步如何改進(jìn)，誰(shuí)來(lái)跟蹤改進(jìn)的落實(shí)等等。
這些工作由財務(wù)牽頭，所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與，因為財務(wù)可能發(fā)現數據差異的原因，都最后追查到業(yè)務(wù)部門(mén)。財務(wù)不是技術(shù)專(zhuān)家，也不可能在時(shí)刻在生產(chǎn)第一現場(chǎng)。
10進(jìn)行企業(yè)納稅籌劃
任何企業(yè)可能都想盡可能少交稅。稅收是一種絕對成本，交稅都會(huì )引起企業(yè)資金凈流出，企業(yè)資金流出一點(diǎn)，留給企業(yè)自用的資金就會(huì )少一點(diǎn)，這對企業(yè)并沒(méi)有益處，企業(yè)如果企業(yè)欲長(cháng)期生存發(fā)展，必須追求在合法前提下去謀劃節稅方案，來(lái)實(shí)現稅后利益最大化。
納稅籌劃不能僥幸存蒙混過(guò)關(guān)心理，必須結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和組織形式和投資決策來(lái)選擇。
如廠(chǎng)址選擇在國家經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區，可以享受?chē)医?jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區稅收優(yōu)惠政策。
如被認定為高新技術(shù)企業(yè)，則可以享受高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策。
其他方面很多，這里不再列舉，其實(shí)國家有許多稅收優(yōu)惠政策，只要企業(yè)用心，把政策用足用好，就達到納稅籌劃的目的。
另外，稅收籌劃是鉆研國家稅收政策基礎上，不能自己想當然亂用和濫用，否則一旦公司被稅務(wù)機關(guān)查出，可能被認定為偷漏稅，甚至是犯罪，那么該公司遭受?chē)乐氐膿p失。
其次與稅務(wù)部門(mén)建立良好的關(guān)系，因為稅法有很多條款規定有很多彈性，例如處罰條款，這里企業(yè)一定要與稅務(wù)建立良好的公私層次關(guān)系，巧妙融通來(lái)降低稅務(wù)風(fēng)險。
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