房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式

　　建立以財務(wù)管理為核心的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式是房地產(chǎn)企業(yè)適應內外部環(huán)境變化,加快企業(yè)轉型的必然選擇。有效的、多層次的財務(wù)管理不但可以加強房地產(chǎn)企業(yè)應對政府政策,金融政策進(jìn)一步調控的能力,也是對市場(chǎng)需求變化的快速反應能力的條件。下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征需要房地產(chǎn)企業(yè)的管理以財務(wù)管理為核心

　　經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)形成了各自獨特的經(jīng)營(yíng)模式，但無(wú)論哪種經(jīng)營(yíng)模式，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)特征是一致的。

　　(1)資金密集度高，開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，決定了房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集度高的高風(fēng)險行業(yè)。房地產(chǎn)項目從規劃設計開(kāi)始，要經(jīng)過(guò)若干個(gè)開(kāi)發(fā)階段，大多數房地產(chǎn)項目都需要數年才能全部完成，占用資金周期較長(cháng)，周轉率偏低，資金投入較大，少則幾千萬(wàn)，多則幾個(gè)億甚至上百億，導致企業(yè)很難通過(guò)自籌資金來(lái)完成全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要通過(guò)各種融資手段來(lái)籌集開(kāi)發(fā)資金，進(jìn)行項目的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。除了少數的大型房地產(chǎn)企業(yè)可以進(jìn)行IPO 和股權再融資，大多數房地產(chǎn)企業(yè)只能通過(guò)金融機構借款進(jìn)行負債融資，提高了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，增加了企業(yè)財務(wù)危機成本。因此，現金流的控制對于房地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。(2)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復雜。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)是一個(gè)資源整合型的產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)所涉及的產(chǎn)業(yè)廣泛,不僅需要和設備、材料等供應商發(fā)生經(jīng)濟往來(lái)，而且需要與建筑商、設計單位等發(fā)生經(jīng)濟往來(lái)，還會(huì )因與委托單位發(fā)生經(jīng)濟往來(lái)，會(huì )因銷(xiāo)售、招商與銷(xiāo)售代理公司、分銷(xiāo)公司、承租企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟往來(lái)。復雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，導致財務(wù)成本管理成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的重中之重。

　　2 內外部形勢的變化要求房地產(chǎn)企業(yè)加強財務(wù)管理

　　自20 世紀90 年代開(kāi)始，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，全國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資得到了迅猛的發(fā)展。長(cháng)期針對房地產(chǎn)業(yè)寬松的經(jīng)濟金融政策和各級政府對房地產(chǎn)業(yè)的鼓勵和倚重，為不斷膨脹的投機行為提供了空間和土壤，產(chǎn)生了大量的房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)數量多，開(kāi)發(fā)能力低，規模經(jīng)濟差，成為目前我國房地產(chǎn)業(yè)的特征。

　　我國加入WTO 以后，一大批實(shí)力雄厚、管理和技術(shù)先進(jìn)的國際資本集團進(jìn)入我國房地產(chǎn)市場(chǎng)和我國的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行較量。這就要求我國的房地產(chǎn)企業(yè)努力實(shí)現法制化正規化、實(shí)現集團化規�；�經(jīng)營(yíng)。隨著(zhù)政策的文化和銀根的不斷緊縮，房產(chǎn)交易量、銷(xiāo)售回款大幅下滑，那些成本管理意識薄弱、規模小、管理混亂的房地產(chǎn)企業(yè)，正面臨生存的困境。在這種國內外雙重壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)要在競爭中生存和發(fā)展，必然面臨著(zhù)大魚(yú)吃小魚(yú)的局面，同時(shí)我國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)過(guò)了暴利時(shí)代，國家也不會(huì )允許房?jì)r(jià)大幅上漲，因此未來(lái)的房地產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)一個(gè)微利的時(shí)代。對于我國大多數房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在宏觀(guān)政策調控背景下，要想走出困境，謀求更大發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理就成為重中之重。將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，不但可以幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，還可以為企業(yè)日后發(fā)展打下良好的基礎，使得企業(yè)在未來(lái)可持續發(fā)展中取得戰略主動(dòng)。

　　<怎么做>

　　企業(yè)財務(wù)管理是對資金運動(dòng)過(guò)程的管理，包括資金的取得、使用、耗費、收入和分配等方面。因此，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的內容主要包括資金籌集的管理，資金投放運用的管理，開(kāi)發(fā)成本及費用的管理，收入和稅務(wù)籌劃管理等。目前，大多數房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理存在成本管理不全面，投資分析不細致，資金管理薄弱等問(wèn)題。要建立以財務(wù)管理為核心的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式，主要應注意以下四點(diǎn)：

　　1 以資金管理為核心

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)的典型代表，投資額大，開(kāi)發(fā)建設周期長(cháng)，這種行業(yè)特點(diǎn)使得資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的核心。實(shí)施資金集中管理——房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程紛繁復雜，涉及到資金使用的環(huán)節眾多，且多項目同時(shí)開(kāi)發(fā)，如果資金分散管理，將難以統一協(xié)調調度，財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率大為增加。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理過(guò)程中，應該將資金集中進(jìn)行管理，可以有效地控制和統一調度企業(yè)的資金，又可發(fā)揮資金集中的“水庫”功能，發(fā)揮資金最大價(jià)值，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升奠定良好的資金基礎。全面推行資金預算管理制度——為了發(fā)揮財務(wù)管理中資金管理功能的核心作用，企業(yè)應該全面推行資金預算管理制度。通過(guò)加強企業(yè)流動(dòng)資金分析預測，運用現金預算的手段，并結合企業(yè)項目開(kāi)展的情況和投資需要，來(lái)確定一個(gè)合理的現金預算額度和最佳現金持有量。同時(shí)在工程施工中必須強調資金使用的計劃性，嚴格執行預算的要求，保證資金有序地流動(dòng)，讓企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的價(jià)值。構建全面目標成本管理體系——房地產(chǎn)企業(yè)應構建適合自身發(fā)展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。

　　2 構建全面目標成本管理體系

　　房地產(chǎn)企業(yè)應構建適合自身發(fā)展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。全面目標成本的編制—— 為了制定適合企業(yè)的目標成本，應根據以往成本歷史數據、結合當前成本情況并預測判斷未來(lái)變化，同時(shí)考慮市場(chǎng)因素和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標而綜合制定。在確定總體目標成本后，需要將其逐步分解細化為便于實(shí)現的小的目標成本，尤為要注意的是成本要素的統計過(guò)程中要堅持全面性原則，提倡精細化。全成本動(dòng)態(tài)管理—— 項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項目成本處于不斷變化之中。為保證目標成本的實(shí)現，確保成本處于可控狀態(tài)，必須及時(shí)跟蹤和反饋成本變化情況，對整個(gè)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。在實(shí)際工作中，要提高成本管理部門(mén)在企業(yè)內的地位，成本管理部門(mén)的財務(wù)人員要做好與項目管理、合約、市場(chǎng)等部門(mén)的溝通協(xié)調工作，將成本目標、成本控制、資金支付和利潤分析緊密結合在一起。同時(shí)，千萬(wàn)不能忽視隱性成本。責任成本考核——責任成本考核是目標成本、動(dòng)態(tài)成本管理的延續，是為實(shí)現目標成本所采取的措施，是對目標成本執行力的落實(shí)和體現。必須將所有的成本目標落實(shí)到具體的崗位，確定好每一項成本目標的責任部門(mén)、管理標準和獎罰措施。責任成本考核既是對實(shí)際成本工作完成情況的評價(jià)，又可對制定的目標成本的合理性進(jìn)行分析和總結，進(jìn)而完善目標成本的制定，并使得各項責任成本更加合理，更具操作性，從而進(jìn)一步提高責任成本的推行和執行。

　　3 實(shí)現企業(yè)信息化

　　房地產(chǎn)企業(yè)信息化是指房地產(chǎn)企業(yè)利用現代信息技術(shù)，通過(guò)對信息資源的深化開(kāi)發(fā)和廣泛利用，不斷提高房地產(chǎn)企業(yè)決策、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理的效率和水平，進(jìn)而提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)核心競爭力的過(guò)程。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要表現在企業(yè)發(fā)現和滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力。因此，及時(shí)獲取顧客需求，了解競爭對手狀況，掌握各種政策、法規信息，提高企業(yè)的決策速度和決策質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現市場(chǎng)的空白點(diǎn)，有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求成為未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)競爭的關(guān)鍵，實(shí)現信息化是必然趨勢。

　　科學(xué)、高效的企業(yè)信息管理系統，可從各個(gè)角度對房地產(chǎn)市場(chǎng)需求與項目進(jìn)行詳細的調研和分析，能夠對項目開(kāi)發(fā)方案的選擇、流程管理和最終的售后服務(wù)，甚至為下一個(gè)項目的立項和實(shí)施提供非常好的決策服務(wù)和業(yè)務(wù)支持。

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