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餐飲行業(yè)如何招聘員工
人員快速流動(dòng)之于其他行業(yè)，通常是年關(guān)才現的景觀(guān)。而之于餐飲業(yè)，早已是一年到頭司空見(jiàn)慣的頑疾，年關(guān)更甚而已。那么到底應該怎么招聘員工呢? 我們一起來(lái)看看!
1“沾親帶故”型
日式料理店晚楓亭在擁有4家門(mén)店時(shí)，更多采用店內員工介紹形式，主要包括親戚、同鄉、同學(xué)等，這樣的方式招來(lái)的員工工作更趨于穩定。
▲廚師本身就是圈子
由于介紹人本身在企業(yè)工作時(shí)間較長(cháng)，對各個(gè)部分非常熟悉，因此會(huì )幫助新員工降低不適和陌生感，能夠更容易的融入團隊。
這種“親戚型”員工在餐飲行業(yè)屬于普遍現象，后廚更是如此。廚師本就是個(gè)圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。
|操作要點(diǎn)|
但在僅有1家店面時(shí)不適宜如此招聘。晚楓亭賈總曾提到，可以先通過(guò)關(guān)系渠道架構好核心管理團隊，然后通過(guò)網(wǎng)站招聘來(lái)補充完善基層團隊。
而后期4、5家店面時(shí)也需要將人員分散到各個(gè)單店，避免抱團現象產(chǎn)生，造成對管理、運營(yíng)等方面的影響。等到發(fā)展到10家店時(shí)，可以自有培養，建設企業(yè)自己的人才梯隊。
2機構平臺式
記得《羋月傳》中有一個(gè)小橋段，羋月剛陪嫁到秦國時(shí)為自己挑選丫鬟，經(jīng)驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個(gè)少不更事的小丫頭。
▲事實(shí)證明，羋月挑的這倆丫鬟沒(méi)有看走眼
葵姑問(wèn)她時(shí)羋月卻說(shuō)：伶俐管用自然是好，忠厚老實(shí)更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
這道理和餐飲業(yè)用人恰好相通。內參君在與許多企業(yè)人力部門(mén)負責人談話(huà)中發(fā)現，底層人員的高頻度流動(dòng)性，更多在于餐飲行業(yè)本身的特性，因為難以適應餐飲高強度工作和服務(wù)業(yè)本身地位不高的角色定位而選擇離開(kāi)的大有人在。
其中，畢業(yè)后直接做餐飲工作的人，比做過(guò)其他行業(yè)再來(lái)做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。
因此，先于其他行業(yè)找到初出茅廬的學(xué)生團體，這就形成了很多餐飲企業(yè)和學(xué)校合作的契機，比如2008年參與國家“溫暖工程”項目的金百萬(wàn)。
本著(zhù)做公益的初心，他們和中國農業(yè)大學(xué)、北京師范大學(xué)等高校達成了戰略合作，幫助中華職業(yè)教育社輸送來(lái)的學(xué)生獲得基本學(xué)費，邊學(xué)習的同時(shí)還可以在企業(yè)工作掙錢(qián)養家。
|這樣做有什么好處?|
�、� 解決人才儲備問(wèn)題，固定的人才輸入來(lái)源，資源靠譜。
�、� 保證思想的一致性，從而避免底層人員流動(dòng)性大的問(wèn)題。
�、� 降低培養成本。前文提到的金百萬(wàn)其所花費的八千元一個(gè)人的助學(xué)金就遠低于直接招聘的成本。按照往常流程，新員工培訓后如果再流失，再培訓，成本更大。
▲人才儲備
兩年半的時(shí)間不僅可以讓他們畢業(yè)拿到證書(shū)，文化氛圍的影響還能讓他們更忠于企業(yè)，培養起管理者和被管理者之間深厚的師生情感。等到第一批學(xué)生學(xué)習結束后，流失率只有10%，剩下全部沉淀到了企業(yè)中。
南京當地的古南都集團也和南京大學(xué)達成雙向合作協(xié)議，既引導在校生走進(jìn)企業(yè)參觀(guān)，也輸送企業(yè)員工進(jìn)入學(xué)校學(xué)習。如果實(shí)習期結束的學(xué)生有意愿繼續留在企業(yè)一年以上，還會(huì )獲得企業(yè)后續的系統管理培訓。
而王品集團在2006-2007年遭受的內部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼師計劃”的決定。目標就是為企業(yè)儲備高學(xué)歷的重點(diǎn)大學(xué)大學(xué)生團隊，培養企業(yè)中高層管理人員。
為了找到能匹配企業(yè)需要的高素質(zhì)人才，大學(xué)校園的招聘過(guò)程頗是花費了些周折，兩年時(shí)間，通過(guò)不直接以招聘為名宣講“大學(xué)生就業(yè)現狀分析和擇業(yè)展望”，企業(yè)得以在大學(xué)校園中聚集人氣，獲得大學(xué)生認可。
當然，除了學(xué)校平臺，離退休或下崗人員的就業(yè)安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機構等都可以成為餐企員工的輸送平臺。
|操作要點(diǎn)|
在員工還是一張白紙，尚未認識到社會(huì )其他行業(yè)之前，先讓他們接觸餐飲行業(yè)，占領(lǐng)其心智，才能更容易地建立起行業(yè)價(jià)值觀(guān)，幫助他們熱愛(ài)上這個(gè)行業(yè)并且更好的為企業(yè)和顧客服務(wù)。
3同行業(yè)人才輸入
企業(yè)人才的交叉，很多時(shí)候也是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的好事。企業(yè)的管理方法，發(fā)展方向通過(guò)不同企業(yè)人才流動(dòng)獲得新鮮血液，激蕩起新的商業(yè)思想。
▲人才交叉
有的企業(yè)老板表示，中層管理者其實(shí)是最需要降低流動(dòng)率的部分，反倒是高層管理者其實(shí)有時(shí)需要提高流動(dòng)率。因為他們達到的高度需要的不是扎實(shí)的管理經(jīng)驗而是外界帶來(lái)的創(chuàng )新思維的碰撞。
|操作要點(diǎn)|
不能完全否定上述說(shuō)法。但在同行業(yè)的人才吸收過(guò)程中，中層或高層員工的流動(dòng)要擔負一定風(fēng)險，因為他們的價(jià)值觀(guān)和工作方式已基本形成，如果引進(jìn)企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)較易產(chǎn)生沖突的人員，反倒會(huì )引起水土不服，徒增艱難的磨合過(guò)程。
4企業(yè)內部的培養直升
很多企業(yè)在現有門(mén)店基礎上培養了靈活的第二梯隊，用于預備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵員工和企業(yè)共同成長(cháng)。
▲人才晉升
比較典型的例子當屬海底撈。他們當中半道從其他企業(yè)跳槽過(guò)去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領(lǐng)導都是從底層干起，一路被提拔有了今天的成績(jì)。
這并非是企業(yè)排外，而是在現實(shí)中幫員工實(shí)現了用雙手改變命運的初衷。好的職位先留給企業(yè)自己的員工，這樣留下的人才往往對企業(yè)忠誠度更高，并且對企業(yè)狀況輕車(chē)熟路，內部文化認識深刻。
|操作要點(diǎn)|
這在某些程度上雖然會(huì )增加用人成本，但針對風(fēng)云萬(wàn)變的餐飲市場(chǎng)可以說(shuō)是未雨綢繆。只要確定出核心團隊的人員構架，那剩下的工作就是做填空題了。
5特殊的外部輸入渠道
|A 離職員工返崗|
因為從始至終逃不開(kāi)餐飲行業(yè)的人員流動(dòng)性弊病，很多企業(yè)開(kāi)始把心思轉移到離開(kāi)的員工身上，在他們看來(lái)，離職員工的價(jià)值并不次于正式員工。但是再接受這些員工，難道不怕他們再次出走嗎?
▲離職員工返崗
那家小館的那總如是說(shuō)：?jiǎn)T工離開(kāi)后在外受了打擊選擇再回來(lái)，如果企業(yè)能夠歡迎的話(huà)，他們會(huì )更珍惜工作，和企業(yè)的感情也會(huì )更深厚。第二次再回來(lái)之后的改變是難以想象的。
他們要求建立離職員工微信群，時(shí)刻保持溝通。而負責溝通的人不能是高級別領(lǐng)導，而是和員工關(guān)系最近的人，跟蹤離職人員進(jìn)展。
早在離職時(shí)就由經(jīng)理級以上領(lǐng)導親自談話(huà)，除了表示企業(yè)的大門(mén)永遠向他們敞開(kāi)，還會(huì )聽(tīng)取他們的建設性意見(jiàn)，送上建議獎勵，談話(huà)當天也算作員工的工作時(shí)間，自動(dòng)補發(fā)薪金。
直到現在，“三進(jìn)三出”的員工在那家已不算稀奇。
|B 編外神秘組織|
雕爺牛腩企業(yè)有一批出了名的編外神秘組織，也就是他們上萬(wàn)粉絲中的死忠粉，可奇怪的是他們既沒(méi)工資也沒(méi)折扣，完全無(wú)條件的幫助企業(yè)挑刺兒，只是每次推出新品時(shí)有個(gè)試菜的機會(huì )。
▲他們不拿工資，卻無(wú)條件幫助企業(yè)
雕爺列舉出了小米論壇里的例子，同樣拿不到工資的一群人，卻也甘愿在論壇里腦力激蕩。原因很簡(jiǎn)單，“參與感”帶出了食客的“使命感”，最后得到“滿(mǎn)足感”。
我們發(fā)現包括江邊城外等企業(yè)，也發(fā)掘了這樣一批人，忠實(shí)的食客其實(shí)恰是企業(yè)一部分的隱形員工，他們會(huì )以最客觀(guān)的食客角度真正發(fā)掘門(mén)店的很多潛在問(wèn)題，并且甘愿追隨，毫無(wú)怨言。
重要的是企業(yè)自己的工作是否做到位，是否考慮周全，是否定位為大家的企業(yè)，而非自己的企業(yè)。
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