企業(yè)高層管理職能如何開(kāi)展

　　研究表明，一旦公司由于各種原因，其增長(cháng)陷入了停滯或出現了下滑，它只有7%的可能性重新恢復原有增長(cháng)，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購或破產(chǎn)的命運。這個(gè)現實(shí)很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長(cháng)障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進(jìn)入下一輪的增長(cháng)呢?答案只有一個(gè)，真正有效開(kāi)展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。

　　限于篇幅，我們著(zhù)重討論三個(gè)最核心的企業(yè)高層管理職能：發(fā)展方向把握、組織能力建設、人才開(kāi)發(fā)儲備。企業(yè)所有的停滯與衰退，幾乎無(wú)一例外地源于這三個(gè)方面中的一個(gè)或多個(gè)職能的履行不到位。

　　人才開(kāi)發(fā)儲備

　　聯(lián)想董事局主席柳傳志曾特別提到他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“秘訣”是：“事為重，人為先。”再好的機會(huì )，如果沒(méi)有合適的人來(lái)做，也無(wú)法轉化成真正的效益，更不要說(shuō)支撐企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展了。因此，建立和維護企業(yè)的人力資源，吸引并培養企業(yè)適應未來(lái)發(fā)展需要的員工隊伍，特別是關(guān)鍵人才梯隊，就成為企業(yè)高層管理者必須高度重視、深度參與、乃至親力親為的一項重要高層管理職能了。

　　但是，隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規�；�，挑戰和不確定性越來(lái)越少，規則、制度、流程逐漸取代了個(gè)人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結構和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結構和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿(mǎn)激情、愿意面對更多挑戰的創(chuàng )業(yè)型、創(chuàng )新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗，恰恰是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )立新業(yè)務(wù)、實(shí)現發(fā)展轉型必不可少的。因此，高管們在為企業(yè)未來(lái)進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)與儲備工作時(shí)，首先要關(guān)注企業(yè)的人才成長(cháng)環(huán)境建設，最常見(jiàn)也最有效的做法，就是把為創(chuàng )新型業(yè)務(wù)和創(chuàng )新型人才提供一個(gè)相對獨立的發(fā)展平臺，并且指派一個(gè)決策層的高管來(lái)參與領(lǐng)導這項事業(yè)。這方面最成功的案例莫過(guò)于搜狐的搜狗業(yè)務(wù)和騰訊的微信業(yè)務(wù)了。

　　作為企業(yè)高管，在人才開(kāi)發(fā)培養方面，關(guān)注環(huán)境與平臺的建設之外，還有兩點(diǎn)需要特別關(guān)注：一個(gè)是高管要學(xué)會(huì )幫助人才獲得正確的價(jià)值觀(guān)，并且在他們擔負重任之前，幫助他們得到充分的鍛煉、考驗，獲得正確的經(jīng)驗，這樣才能真正讓人才為企業(yè)的未來(lái)做好準備;另外一個(gè)則是必須注意自己的個(gè)人行為對人才性格和行為習慣的塑造。比如，作為高管，如果你只是喜歡“聽(tīng)話(huà)的下屬”、只是要求下屬無(wú)條件服從與執行的話(huà)，那么，你就很難吸引也很難培養出具有獨立精神、獨立意識、擁有獨當一面的能力、能夠推動(dòng)企業(yè)繼續向前發(fā)展的核心人才。

　　發(fā)展方向的把握。

　　德魯克說(shuō)，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來(lái)越短，公司的最高管理者至少需要對未來(lái)5年的前景有所認識和動(dòng)作。他說(shuō)，“新技術(shù)尤其要求管理者要創(chuàng )造新市場(chǎng)。管理者再也不能滿(mǎn)足于既有市場(chǎng)，必須通過(guò)有意識且系統化的努力，創(chuàng )造顧客和市場(chǎng)。”

　　而企業(yè)以往的漂亮業(yè)績(jì)常常會(huì )掩蓋潛在的巨大威脅，而且還往往使領(lǐng)導人仍舊將目光聚焦在現有核心業(yè)務(wù)的改進(jìn)上，因此等到危機降臨時(shí)，再匆忙采取行動(dòng)，往往為時(shí)已晚。筆者調研的一家企業(yè)，當年在手搖機產(chǎn)品時(shí)代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對已經(jīng)出現但尚不成熟的電腦機不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購、外加自建生產(chǎn)基地，擴大手搖機的生產(chǎn)規模。結果，兩年之后，當市場(chǎng)不再接受手搖機、只需要電腦機的時(shí)候，企業(yè)不但沒(méi)有儲備任何相應的人才、技術(shù)、市場(chǎng)資源，而且以前攢下的全部家當也都變成了無(wú)人問(wèn)津的成品或半成品庫存，以及閑置或荒蕪的過(guò)剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。

　　因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰略規劃看作兩個(gè)不同的過(guò)程，一個(gè)過(guò)程是發(fā)展現有核心業(yè)務(wù)，另一個(gè)是發(fā)現和利用下一個(gè)增長(cháng)機會(huì )。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運營(yíng)管控體系的建設上把它制度化和機制化。

　　從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì )，讓董事會(huì )及其專(zhuān)業(yè)委員會(huì )(特別是戰略和發(fā)展委員會(huì ))真正有效地運轉起來(lái)。要能夠切實(shí)指導企業(yè)高管層對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢做出正確的分析和判斷;真正密切監督他們的職責履行;時(shí)時(shí)提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長(cháng)期發(fā)展結合起來(lái)。要確保高管層對企業(yè)未來(lái)的思考不是“線(xiàn)性的”、不是一味迷信“增長(cháng)”;要質(zhì)疑高管層在考慮和研究事物的本質(zhì)及業(yè)務(wù)發(fā)展前提條件上是否足夠深入、認真、細致，是否對對趨勢變化保持足夠的敏感，給予充分的重視;要質(zhì)疑高管層對企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計劃。

　　從運營(yíng)管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運營(yíng)流程的設計上，把對當前經(jīng)營(yíng)計劃的管理和對未來(lái)發(fā)展機會(huì )的把握做一個(gè)有效的區隔和有機的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導者能夠一只眼盯著(zhù)當前發(fā)展，一只眼看著(zhù)未來(lái)的機會(huì )。他們在自己的運營(yíng)管控體系中一前一后設置了兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨立的管控環(huán)節：一個(gè)是“子公司增長(cháng)會(huì )議”，立足于當前的發(fā)展，用以檢查研究和分析的當前業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢(xún)子公司管理團隊，討論最重要的行動(dòng)措施，鞭策管理層面對難題;一個(gè)是“子公司戰略評估”，立足于未來(lái)發(fā)展機會(huì )的捕捉，對各種潛在的機遇進(jìn)行評估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。

　　組織能力建設。

　　所有的組織能力都是植根于某一市場(chǎng)環(huán)境、某一產(chǎn)品的，而市場(chǎng)需求又總是在變化中。因此，曾經(jīng)富有競爭優(yōu)勢的組織能力會(huì )漸漸落伍。因此，企業(yè)的持續繁榮需要持續發(fā)展和進(jìn)化的組織能力。

　　一個(gè)組織的最核心能力有三個(gè)組成部分：制度、機制、架構與流程的能力;文化、理念、價(jià)值觀(guān)的能力;領(lǐng)導者梯隊的領(lǐng)導力(特別是高層領(lǐng)導力)。在這三個(gè)組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價(jià)值觀(guān)所代表的“軟實(shí)力”。彼得·圣吉曾在其巨著(zhù)《第五項修煉》中指出，“真正出色的企業(yè)，是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習的組織。”而索尼前常務(wù)董事天外伺郎在反省索尼衰敗的原因時(shí)也特別指出：導致索尼走向衰落的關(guān)鍵，就是那種不知疲倦、全身心投入創(chuàng )新工作的“激情集團”的消失，那種不依賴(lài)外部刺激而以工作為樂(lè )趣、自發(fā)自愿追求做到更好的“挑戰精神”的消失，以及那種上司把部下當有感情的人來(lái)對待，而不是一切“唯指標論”、用“評價(jià)的目光”審視部下的“團隊精神”的消失。

　　然而，這種組織軟實(shí)力的建設，高度依賴(lài)于組織的領(lǐng)導力，特別是最高層的領(lǐng)導力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導人的姿態(tài)。索尼當年之所以取得被視為‘神話(huà)’的業(yè)績(jì)，正是因為有井深大。”而索尼的衰落則恰恰是因為“井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)。”

　　而我們對卓越績(jì)效企業(yè)的也研究發(fā)現，它們一個(gè)最大的共同點(diǎn)就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導力的建設、傳承和進(jìn)化。這些企業(yè)投入巨大的精力來(lái)培養、選拔、評估CEO，絕不僅僅是為了接班的需要，更重要的是借此來(lái)進(jìn)化企業(yè)的高層領(lǐng)導能力，進(jìn)而進(jìn)化企業(yè)的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO杰克·韋爾奇看來(lái)，他最大的成功，不僅僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更重要的是為GE培養了一支優(yōu)秀的高層管理隊伍。

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