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對企業(yè)管理中這三類(lèi)人 你需要點(diǎn)手腕
龍分九種，人分三類(lèi)
每一個(gè)團隊中，都至少有三類(lèi)人：拍馬屁的，干實(shí)事的，堵漏洞的。不管是政府機關(guān)，公司企業(yè)，還是高等學(xué)府，概莫能外。第一類(lèi)人是“馬屁精”(英文叫Yes Man)，走上層路線(xiàn)，專(zhuān)門(mén)圍著(zhù)領(lǐng)導轉，而且專(zhuān)說(shuō)領(lǐng)導喜歡聽(tīng)的話(huà)，給領(lǐng)導敲鑼打鼓唱贊歌;第二類(lèi)人是“實(shí)干家”，埋頭干活，低調做事，試圖以技術(shù)和業(yè)績(jì)服人，算是走群眾路線(xiàn);第三類(lèi)人是“救火隊”，領(lǐng)導有不干凈的事，單位有麻煩的事，都交給這類(lèi)人去處理，最后這類(lèi)人還可能成為替罪羊。
這樣分類(lèi)當然有點(diǎn)極端，但每個(gè)員工都可以看作是三類(lèi)人的組合，不過(guò)有的人第一類(lèi)成份更多，有的人第二類(lèi)成份更多。當然也有極少數天才型員工，既不屑于溜須拍馬，又不愿低調做事，更不會(huì )做替罪羊，只好自己去創(chuàng )業(yè)，比如蘋(píng)果公司的喬布斯。
對于普通群眾來(lái)說(shuō)，絕大多數人都討厭馬屁精，但很少人愿意做默默無(wú)聞的實(shí)干家，更不愿意做倒霉的救火隊。這個(gè)沖突的觀(guān)念本身就說(shuō)明，在激烈競爭的職場(chǎng)上，馬屁精其實(shí)是有市場(chǎng)的。
西天取經(jīng)團隊中，唐僧的三個(gè)徒弟差不多就是這三類(lèi)人。孫悟空當然干實(shí)事，但一旦唐僧遇到麻煩了，哪怕他多次負氣出走，最后還是承擔了救火隊的角色。豬八戒是標準的馬屁精，幾乎從不干實(shí)事，更不堵漏洞。沙僧本領(lǐng)不濟，堵不了漏洞，只能算實(shí)干家。
豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的，他基本上就是一個(gè)溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。
例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是變成一個(gè)婦女來(lái)引誘唐僧。孫悟空憑借火眼金睛認出了妖精的本來(lái)面目，對妖精痛下殺手。唐僧當然不信，豬八戒干什么呢?他一邊順著(zhù)唐僧的心思說(shuō)這就是個(gè)農婦，一邊說(shuō)孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡(jiǎn)單一句話(huà)，既拍了唐僧的馬屁(印證了領(lǐng)導的“英明”)，又挑撥了唐僧和孫悟空的關(guān)系，可謂“一箭雙雕”，真毒!
我不想對任何人進(jìn)行道德鞭撻，因為這不是經(jīng)濟學(xué)家的責任。我們要面對的現實(shí)問(wèn)題是，既然一個(gè)團隊中幾乎總存在豬八戒這樣的馬屁精，從團隊領(lǐng)導或者團隊總體利益的角度出發(fā)，應該如何管理豬八戒這樣的員工呢?
我討厭“厚黑學(xué)”，因此絕對不會(huì )從陰謀或陽(yáng)謀的角度來(lái)討論如何利用豬八戒這類(lèi)人，來(lái)加強領(lǐng)導對團隊的控制。作為經(jīng)濟學(xué)者，我們討論問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)始終是社會(huì )福利最大化，在這里就是團隊總體利益最大化。
我將利用現代經(jīng)濟學(xué)的高級理論表明，像豬八戒這樣的馬屁精，在一定程度上能夠提高員工的努力水平，但同時(shí)會(huì )帶來(lái)一些低效率。馬屁精會(huì )影響到團隊的激勵機制，也會(huì )影響到團隊的組織結構，還會(huì )影響到團隊的創(chuàng )新能力。
馬屁精是怎么產(chǎn)生的?
在一個(gè)團隊中，如果領(lǐng)導(上司/上級)和員工(下屬/下級)之間是信息對稱(chēng)的，那么這個(gè)團隊只需要實(shí)干家，而且只有實(shí)干家能夠幸存。既然員工不能在領(lǐng)導眼皮底下隱藏自己的信息，也不能在領(lǐng)導面前隱藏自己的行動(dòng)，就不會(huì )有所謂的逆向選擇和道德風(fēng)險問(wèn)題，也就不需要什么激勵機制了。
但事實(shí)上，所有的組織都存在信息不對稱(chēng)現象，無(wú)非程度多寡而已。如果領(lǐng)導對于員工所掌握的信息不是很確定，或者對于員工偷懶難以監督，從最大化團隊總體利益的角度出發(fā)，應該如何設計激勵機制呢?
標準的契約理論告訴我們，在信息不對稱(chēng)的條件下應該實(shí)行客觀(guān)績(jì)效考核制。就是將績(jì)效分解成客觀(guān)上可度量的各類(lèi)指標，然后根據指標的完成情況來(lái)支付下屬的報酬，這樣會(huì )引導員工說(shuō)真話(huà)和不偷懶。但客觀(guān)績(jì)效考核制有三個(gè)弊端：
1 一些指標無(wú)法量化。
例如，下級對上級的忠誠度，這純粹是一個(gè)主觀(guān)評價(jià)的問(wèn)題。但忠誠度顯然非常重要，這就是一個(gè)“站隊”問(wèn)題。特別是對于高級干部而言，站錯了隊比什么問(wèn)題都嚴重。
2 一些指標存在干擾。
假如一個(gè)員工在夏季的空調銷(xiāo)量多，在秋季的空調銷(xiāo)量少，你能說(shuō)這個(gè)員工在夏天比在秋天更努力嗎?因為銷(xiāo)量是受天氣影響，所以這個(gè)員工在夏季可能更加偷懶�？梢�(jiàn)，有時(shí)“眼見(jiàn)未必為實(shí)”。
3 一些指標存在滯后性。
比如，一個(gè)員工銷(xiāo)售新產(chǎn)品，另一個(gè)員工銷(xiāo)售老產(chǎn)品。銷(xiāo)售新產(chǎn)品的員工要花費很多時(shí)間做宣傳，跟蹤客戶(hù)評價(jià)，可能這些努力要在長(cháng)期中才能體現在銷(xiāo)量上。而銷(xiāo)售老產(chǎn)品的員工很快就可以出業(yè)績(jì)。如果在短期內將業(yè)績(jì)與獎勵掛鉤，那么就沒(méi)有人愿意銷(xiāo)售新產(chǎn)品了。
當客觀(guān)績(jì)效考核不適用時(shí)，一些組織的領(lǐng)導就只能使用主觀(guān)績(jì)效考核。通常的情況是，領(lǐng)導讓員工去挑選一個(gè)項目，或者評價(jià)一個(gè)下屬。首先，員工經(jīng)過(guò)努力，會(huì )獲得一些關(guān)于項目或下屬的信息。其次，領(lǐng)導也會(huì )對這項任務(wù)形成自己的評價(jià)。最后，領(lǐng)導聽(tīng)取員工的匯報。
如果員工的評價(jià)與領(lǐng)導的評價(jià)比較一致，領(lǐng)導會(huì )認為員工能力不錯;如果員工的評價(jià)與領(lǐng)導的評價(jià)大相徑庭，那么領(lǐng)導會(huì )認為員工能力很差。在這種情況下，員工會(huì )怎么辦呢?既然領(lǐng)導與自己的觀(guān)念差異決定了對自己的能力判斷和相應的獎懲，那么員工肯定會(huì )揣測領(lǐng)導的意圖，說(shuō)領(lǐng)導想說(shuō)的話(huà)，做領(lǐng)導讓做的事。一句話(huà)，“領(lǐng)導的標準就是自己的標準，領(lǐng)導的看法就是自己的看法”。
是，在主觀(guān)績(jì)效考核制下，馬屁精應聲而出了!有些單位雖然沒(méi)有明確實(shí)行主觀(guān)績(jì)效考核制，但是存在明顯的一把手“一言堂”。沒(méi)有權力的制衡，一把手很可能會(huì )憑主觀(guān)印象來(lái)決定下屬的命運，在這種情況下馬屁精同樣會(huì )成批涌現。
且慢對馬屁精進(jìn)行道德指摘，在主觀(guān)績(jì)效考核制下，都是制度惹的禍。在現實(shí)生活中，作為員工，為了獲得領(lǐng)導的肯定，甚至是為了生存，除了迎合領(lǐng)導的口味還有別的選擇嗎?作為領(lǐng)導，當客觀(guān)績(jì)效考核制不起作用時(shí)，有時(shí)只能使用主觀(guān)績(jì)效考核制。而使用主觀(guān)績(jì)效考核制必然會(huì )產(chǎn)生一批馬屁精，這就是制度的代價(jià)。因此，從理論上講，存在一個(gè)馬屁精均衡：當客觀(guān)績(jì)效考核制帶來(lái)的壞處超過(guò)主觀(guān)績(jì)效考核制時(shí)，一個(gè)組織必須容忍一定程度的馬屁精存在。
如何管理馬屁精?
馬屁精的存在當然不是絕對的壞事，關(guān)鍵看領(lǐng)導如何管理馬屁精。假設為了獲取一個(gè)項目的信息，員工必須付出一定的努力，再假設員工并不完全清楚領(lǐng)導的偏好，而領(lǐng)導也無(wú)法推斷員工的真實(shí)信息。在主觀(guān)績(jì)效考核制下，為了迎合領(lǐng)導的偏好，員工必須努力去收集項目的信息以便支持領(lǐng)導的決策，這是馬屁精在組織中的正面作用。
注意，我這里說(shuō)的正面作用是指員工愿意努力去干事，而不是員工拍馬屁給領(lǐng)導個(gè)人帶來(lái)的效用。必須承認，有時(shí)領(lǐng)導的判斷是對的，而員工提供了支持領(lǐng)導判斷的信息，這本身對提高團隊的總體利益是有幫助的。但馬屁精也有負面作用。
因為員工一味迎合領(lǐng)導，完全沒(méi)有自己的獨立判斷，所以即便領(lǐng)導的判斷是錯的，員工也不會(huì )糾正。這就意味著(zhù)員工在撒謊，沒(méi)有提供客觀(guān)真實(shí)的情報。好大喜功、政績(jì)工程有時(shí)就是這么出現的。概括一下，馬屁精的存在一方面會(huì )引導員工更努力，另一方面會(huì )引導員工說(shuō)假話(huà)，這就是一個(gè)權衡取舍。
在的問(wèn)題是，作為領(lǐng)導或者管理者，什么時(shí)候應該使用馬屁精呢?換言之，應該如何把握使用馬屁精的度呢?
經(jīng)濟學(xué)的原則永遠都是，“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”。如果對于組織來(lái)說(shuō)，引導努力比引導說(shuō)真話(huà)更重要，那么就應該多用主觀(guān)績(jì)效考核，多用馬屁精;反之，如果組織更需要獲取真實(shí)信息，那么就應該少用主觀(guān)績(jì)效考核制，馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關(guān)，因此應根據組織的發(fā)展階段來(lái)確定對馬屁精的使用程度。
如果一個(gè)組織處于創(chuàng )業(yè)極端，并不需要多少馬屁精，那么領(lǐng)導者應該如何遏制馬屁精的出現呢?解決問(wèn)題要從制度入手，我稱(chēng)之為“從制度中來(lái)，到制度中去”。馬屁精的產(chǎn)生土壤是主觀(guān)績(jì)效考核制。因此，如果一個(gè)組織想減少馬屁精，只需要改革考核方式。那么這是否意味著(zhù)要從主觀(guān)績(jì)效考核制走到另一個(gè)極端客觀(guān)績(jì)效考核制呢?不是，還有一條中間道路——固定工資制。
如果一個(gè)員工的努力水平與工資無(wú)關(guān)，那么他的確可能不夠努力，但是他也失去了說(shuō)謊話(huà)的動(dòng)力。當員工不必再曲意逢迎上司的偏好時(shí)，領(lǐng)導至少能聽(tīng)到各種多元化的信息，包括真的和假的，準確的和不準確的。這個(gè)結論與經(jīng)典的激勵理論是相反的，但卻符合實(shí)際情況。例如，在中國宋代，有“諫官不得因言獲罪”的制度。
了這個(gè)制度，諫官就可以暢所欲言，表達真實(shí)的想法，然后皇帝可以根據各方面信息做出自己的判斷。試想一下，如果唐太宗因為魏征提供了自己不喜歡的建議就廢掉魏征，魏征又怎么能不斷指出唐太宗的過(guò)失呢?
馬屁精的存在還會(huì )影響組織的結構設計。在一個(gè)馬屁精很多的組織里，分權是沒(méi)有意義的。因為下屬“不唯實(shí)，只唯上”，所以沒(méi)有辦法根據自己的情況做出有價(jià)值的決策。相反，為了減少代理成本，應該在馬屁精較多的組織里實(shí)行集權管理。有時(shí)候，多幾個(gè)馬屁精反而比只有一個(gè)馬屁精更好，因為馬屁精之間也會(huì )有競爭，競爭就可能導致信息更加準確。然后，集權的上司再綜合各種信息做出決策，這比分權更有效率。
馬屁精還會(huì )影響組織的創(chuàng )新能力。試想，一堆整天“揣摩上意”的下屬怎么可能有創(chuàng )新性的想法呢?一堆馬屁精聚在一起，最終會(huì )形成一個(gè)最可能接近上司意圖的意見(jiàn)，即他們的意見(jiàn)會(huì )收斂。對于官僚機構來(lái)說(shuō)，因為穩定比創(chuàng )新更重要，所以這不是大問(wèn)題。但是對于一個(gè)處于激烈的市場(chǎng)競爭中的企業(yè)而言，不創(chuàng )新就滅亡。
因此，一個(gè)創(chuàng )新性企業(yè)為了鼓勵下屬的創(chuàng )新，一定要將這些馬屁精隔離，不讓他們交流。例如，喬布斯在蘋(píng)果公司時(shí)，曾經(jīng)讓兩個(gè)小組同時(shí)獨立地研發(fā)一個(gè)項目，讓他們之間進(jìn)行研發(fā)競賽。這也可以解釋?zhuān)瑸槭裁春芏嗫鐕疽谑澜绺鞯卦O立研發(fā)機構。
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