- 相關(guān)推薦
寶潔與沃爾瑪供應鏈協(xié)同管理的模式
企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣⿷溨g的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而是如何擴大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏(yíng)機制作為企業(yè)共同的運作模式。下面小編準備了關(guān)于寶潔與沃爾瑪供應鏈協(xié)同管理的模式，歡迎大家參考!
寶潔―沃爾瑪模式形成
如果說(shuō)，是兩家公司使得“供應鏈”這個(gè)詞家喻戶(hù)曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代，在這兩家公司開(kāi)始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著(zhù)商品價(jià)格和貨架位置爭奪控制權，情形就像今日中國之零供關(guān)系。而隨著(zhù)寶潔與沃爾瑪的供應鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開(kāi)始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營(yíng)成本，以及提高顧客的滿(mǎn)意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè);沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著(zhù)“自我擴張欲的家伙”之稱(chēng)的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過(guò)長(cháng)時(shí)間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針?shù)h相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷(xiāo)售，或把最差的貨架留給它。
當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷(xiāo)售，寶潔負責客戶(hù)服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪的老板Sam Walton終于坐到了一起。那個(gè)時(shí)刻，被認為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開(kāi)始。
“寶潔―沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復雜。最開(kāi)始時(shí)，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是：雙方企業(yè)通過(guò)EDI(電子數據交換)和衛星通訊實(shí)現聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷(xiāo)售量、庫存量、價(jià)格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時(shí)也能對沃爾瑪的庫存進(jìn)行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會(huì )成本(即滯銷(xiāo)商品庫存過(guò)多，與此同時(shí)暢銷(xiāo)商品斷貨)。
而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，專(zhuān)心于經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售活動(dòng)，同時(shí)在通過(guò)EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數量，并由MMI(制造商管理庫存)系統實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問(wèn)題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過(guò)進(jìn)貨、保管、分揀到補貨銷(xiāo)售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。
具體作業(yè)流程是：沃爾瑪的各個(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個(gè)水平，設在沃爾瑪的計算機通過(guò)通訊衛星自動(dòng)向寶潔公司的紙尿褲工廠(chǎng)訂貨。寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個(gè)商品前置時(shí)間縮短相適應，兩個(gè)企業(yè)之間的結算系統也采用了 FT(電子基金轉換)系統，通過(guò)這種系統企業(yè)之間的財務(wù)結算就不需要傳統的支票等物質(zhì)形式來(lái)進(jìn)行，而是通過(guò)計算機以及POS終端等電子設備來(lái)完成。事情正如SamWalton對Ralph Drayer所說(shuō)的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的――你自動(dòng)給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價(jià)還價(jià)都應該去掉�！�
供應鏈協(xié)同管理的典范
在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR(Collaborative planning，forecasting and replenishment，協(xié)同計劃、預測與補貨)流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預測、訂單預測，再到最后對市場(chǎng)活動(dòng)的評估總結，構成了一個(gè)可持續提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長(cháng)了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷(xiāo)售收入和利潤也大幅增長(cháng)了50%以上。
基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶(hù)關(guān)系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓等方面進(jìn)行了全面、持續、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設置了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨;通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪的銷(xiāo)售成本比行業(yè)平均標準低了近三個(gè)百分點(diǎn)。
而更大的利益其實(shí)是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經(jīng)超越了單純的物流層面，他們開(kāi)始共享最終顧客的信息和會(huì )員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶(hù)的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。例如當沃爾瑪提出寶潔的產(chǎn)品容易失竊，便及時(shí)將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開(kāi)：將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時(shí)，寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著(zhù)不同，也取得了不錯的成功。
總而言之，供應鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營(yíng)成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來(lái)了豐厚的回報。根據貝恩公司(Bain&CO.)最近的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷(xiāo)售額中的8%來(lái)自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷(xiāo)售額，就有3.5%歸功于寶潔。
供應鏈管理
寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業(yè)的營(yíng)運模式，實(shí)現了雙贏(yíng)。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表，C(Collaboration 合作)，P(Planning規劃)，F(Forecasting預測)和R(Re-plenishment補充)。
“C”——合作 不是兩家企業(yè)普通買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的合作，而是為同一目標創(chuàng )造雙贏(yíng)的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿(mǎn)意為最高目標，來(lái)通力合作，就可讓雙方都成為贏(yíng)家。這樣的合作是長(cháng)期的、開(kāi)放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營(yíng)運的執行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設定營(yíng)運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷(xiāo)售獲得最大利潤的同時(shí)，縮減成本與開(kāi)銷(xiāo)。
“P”——規劃 供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒(méi)有P，以后因為有別的行業(yè)應用，認為有把P 納入的必要。P是規劃，兩家企業(yè)合作，要規劃的事很多。在運營(yíng)上有產(chǎn)品的類(lèi)別、品牌、項目；在財務(wù)上有銷(xiāo)售、價(jià)格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問(wèn)題上的規劃，可以維系共同目標的實(shí)現。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷(xiāo)、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進(jìn)行共同規劃。
“F”——預測 對銷(xiāo)售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類(lèi)商品預測的準確，而零售商店可以根據實(shí)際銷(xiāo)售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動(dòng)作出基礎性的預測，但是季節性、時(shí)尚性的變化，以及促銷(xiāo)活動(dòng)、顧客的反應，都會(huì )使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來(lái)研討并解決預測可能產(chǎn)生的差異。
“R”——補充 補充是供應鏈管理的重要程序。銷(xiāo)售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時(shí)間、待料時(shí)間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時(shí)間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應零售商，用細水長(cháng)流的方式，減低雙方存貨的壓力。
啟示
現今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著(zhù)激烈的對抗，典型者如國美與格力的交惡。從表象上來(lái)看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來(lái)的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營(yíng)銷(xiāo)資源和人力資源的搶奪和攫取。國美以壓低進(jìn)價(jià)、延遲貨款、進(jìn)場(chǎng)費、節日促銷(xiāo)費等方式企圖盡量占有廠(chǎng)家資源，并將成本轉嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制(如TCL和海爾的自建網(wǎng)絡(luò ))，以期對國美進(jìn)行戰略制衡。這樣你來(lái)我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和超級連鎖的贏(yíng)利能力和成長(cháng)性均受到嚴重制約，可謂是一個(gè)兩敗俱傷的結局。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，在充分建立信任關(guān)系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。也就是說(shuō)，制造商和零售商都應該把對產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)資源的關(guān)注逐步轉移到對各自?xún)炔苛鞒痰脑僭旌蛯�，以及通過(guò)整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營(yíng)成本、提高雙方的贏(yíng)利能力。
在當今的市場(chǎng)環(huán)境下，一方面，制造業(yè)傳統的規�；a(chǎn)模式已經(jīng)改變，而按需訂制和個(gè)性化生產(chǎn)既是強化供應鏈管理的產(chǎn)物，也是供應鏈競爭發(fā)展的必然方向;另一方面，產(chǎn)品生命周期的日益縮短，產(chǎn)品種類(lèi)的飛速增加，都加劇了供應鏈的成本費用和復雜程度。由于市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求全部是動(dòng)態(tài)的，如果上下游部門(mén)/企業(yè)之間無(wú)法實(shí)現及時(shí)交流和協(xié)同工作，整個(gè)供應鏈條就會(huì )出現“危險”的計劃誤差，而任何一個(gè)環(huán)節的不合拍也都將影響整條供應鏈的效率。要保持供應鏈的敏捷性，企業(yè)就必須通過(guò)IT技術(shù)所建立的連接平臺獲取其他鏈上企業(yè)的生產(chǎn)、采購、庫存、銷(xiāo)售等各方面信息。通過(guò)供應鏈協(xié)同管理，一旦整個(gè)市場(chǎng)剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會(huì )立刻在整個(gè)供應鏈上顯示出來(lái)，然后供應鏈上的各個(gè)節點(diǎn)就可以快速地行動(dòng)起來(lái)。
與此同時(shí)，與過(guò)去商業(yè)零售企業(yè)只是將商品從生產(chǎn)商那里傳遞到消費者手里的中間人不同，現在零售商必須要參與到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和控制中去，及時(shí)地將消費者的意見(jiàn)反饋給廠(chǎng)商，并幫助廠(chǎng)商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善，將消費者的意見(jiàn)迅速反饋到生產(chǎn)中。通過(guò)供應鏈協(xié)同管理，無(wú)疑將大大提高對顧客需求的反應速度，更快推出適合消費者需求的新產(chǎn)品。
因此，實(shí)現供應鏈共贏(yíng)的關(guān)鍵是供應鏈上的每一個(gè)企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過(guò)技術(shù)程序的重新設計和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能夠長(cháng)期控制的、比競爭對手更擅長(cháng)的、能夠創(chuàng )造出特殊價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
【寶潔與沃爾瑪供應鏈協(xié)同管理的模式】相關(guān)文章：
沃爾瑪供應鏈管理成功秘訣10-23
沃爾瑪供應鏈管理的成功經(jīng)驗10-28
供應鏈管理模式基本戰略09-23
最新供應鏈管理模式采購策略02-03
沃爾瑪物流模式的配送方式12-09
中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展趨勢02-09
供應鏈管理質(zhì)量的提高04-11
綠色供應鏈管理闡述11-09
旅游企業(yè)的供應鏈管理08-26