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全球化供應鏈管理發(fā)展方式
我國加入世界貿易組織的前景越來(lái)越樂(lè )觀(guān)。巨大無(wú)比的全球經(jīng)濟為我國企業(yè)提高收入和利潤創(chuàng )造了難得的機遇。那么，下面是由小編為大家分享全球化供應鏈管理發(fā)展方式，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 顧客是全球化供應鏈的驅動(dòng)者
建立競爭優(yōu)勢，企業(yè)所有活動(dòng)必須以顧客為核心。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍從國內市場(chǎng)擴展到全球市場(chǎng)，潛在顧客指數級增長(cháng)，巨大的市場(chǎng)意味著(zhù)巨大的發(fā)展機遇。然而，巨大的市場(chǎng)提供了收入和利潤成長(cháng)機遇，同時(shí)提出了巨大的挑戰。不管顧客居住在世界的哪一部分，公司必須理解它們的需求，認為它們同等重要。理解新的全球化的顧客是在全球市場(chǎng)上有效競爭的黃金法則。
傳統上，很多公司采取“由里及外”的思維去服務(wù)顧客。公司往往認為成本和效率比客戶(hù)服務(wù)重要，優(yōu)先考慮管理公司內部運作，而不是顧客需求。這種觀(guān)念造成了很多公司提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)給所有層次的顧客，以降低服務(wù)成本。
然而，全球化供應鏈管理的觀(guān)點(diǎn)有著(zhù)本質(zhì)的不同。不僅采取“由外及里”的觀(guān)點(diǎn)，將顧客服務(wù)定位公司的關(guān)注，而且從戰略上采取顧客服務(wù)的思想。任何公司不可能使所有細分市場(chǎng)的顧客都得到滿(mǎn)意。挑戰是公司提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足多樣化的顧客需求，同時(shí)控制成本和效率。公司服務(wù)成本根據不同細分市場(chǎng)要求的顧客服務(wù)水平和公司提供必要服務(wù)的效率而有所不同，即服務(wù)成本隨顧客要求而變化。針對復雜、成熟的顧客提供高成本高價(jià)格的服務(wù)，對簡(jiǎn)單、不成熟的顧客提供低成本、低價(jià)格的服務(wù)，從而保證實(shí)現“理想的”，而不一定是最低的服務(wù)成本。很多公司已經(jīng)成功地迎接了這一挑戰。例如，美國戴爾計算機公司通過(guò)利用INTERNET網(wǎng)上銷(xiāo)售，建立直銷(xiāo)渠道模式，贏(yíng)得了大量的滿(mǎn)意的、重復的顧客。
真正將顧客作為供應鏈的驅動(dòng)者，全球化供應鏈的管理者必須深刻理解現實(shí)的和正在出現的顧客和顧客需求。否則，公司不可能期望和滿(mǎn)足多樣化的需求和全球化趨勢。了解新的全球化的顧客需求水平的數據，并且加以分析。收集和分析全球顧客的顧客信息采用新技術(shù)是非常必要的。INTERNET作為一種同最終顧客進(jìn)行交流的有效渠道越來(lái)越受到零售商和制造商的歡迎。例如，亞馬遜書(shū)店(AMAZON)、CISCO公司均是在這方面做的比較成功的例子。電子商務(wù)提供給公司一種接近顧客的方法。1994年，英國殼派公司(SHELL UK)首先采用含有計算機芯片的智能卡來(lái)收集顧客購買(mǎi)數據，用來(lái)發(fā)展在不同的當地市場(chǎng)提供個(gè)性化倉儲類(lèi)別和顧客定制的產(chǎn)品。
二、 跨越國界的供應鏈一體化
陳舊的實(shí)現供應鏈效率的假定以最大化單個(gè)的物流功能和地理區域效率為前提。例如，制造效率的實(shí)現必須專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某些產(chǎn)品，增加運轉時(shí)間，降低等待時(shí)間。然而，功能和地理區域的最優(yōu)化并能夠實(shí)現全球化供應鏈的最高效率，因為這將導致很多分散的本地操作和整個(gè)供應鏈的沒(méi)有效率。
全球化供應鏈管理的先決條件是一體化供應鏈的活動(dòng)。實(shí)現一體化、跨功能全球化運作的三個(gè)重要原則包括設計和實(shí)施有效的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò )、策劃和預測顧客需求的供應鏈合伙者的合作、利用第三方管理非核心活動(dòng)和供應鏈成本。
1、有效的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò )
公司必須積極地尋找降低成本分銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)的方法。例如，DELL公司在取得消費者直接渠道的初步成功以后，和傳統的增值經(jīng)銷(xiāo)商一起象小企業(yè)市場(chǎng)滲透。這與DELL公司建立自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道相比是一種成本較低的選擇，而且允許DELL公司充分利用由增值經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展的同顧客較深的業(yè)務(wù)關(guān)系。
2、合作進(jìn)行計劃和預測
一般的市場(chǎng)預測和計劃沒(méi)有延伸到市場(chǎng)趨勢的信息共享。消費者水平預測沒(méi)有用來(lái)計劃上游供應鏈的活動(dòng)，例如分銷(xiāo)和生產(chǎn)計劃。相反，預測經(jīng)常包括隨意的估計，所以渠道合伙者不能滿(mǎn)足當地市場(chǎng)的實(shí)際需求。
在全球市場(chǎng)上，這種狀況將會(huì )導致災難性后果。遍布全球的不同地點(diǎn)的 多余的庫存水平累計起來(lái)將會(huì )導致缺乏效率。系統會(huì )失去平衡，因為整個(gè)市場(chǎng)的供需發(fā)生了矛盾。合作，跨功能預測是管理全球化庫存水平和供需狀況的根本的方法。為了得到關(guān)鍵顧客的水平數據，同外部組織合作，例如零售商和批發(fā)商是必須的。內部部門(mén)之間的合作和國內與國外的合作將使預測產(chǎn)生的更加準確。對于庫存水平而言，跨功能的方法使得庫存集中在地區和跨市場(chǎng)的基礎上，提高了庫存平衡供需的能力。合作預測和計劃可以產(chǎn)生更好的上游供應鏈活動(dòng)計劃，例如改善的生產(chǎn)計劃和更加有效率的原材料采購。
3、利用第三方物流
通過(guò)允許公司集中在核心競爭能力上，第三方物流在降低復雜環(huán)境的管理成本上發(fā)揮了重要作用。在全球化的市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)出市場(chǎng)時(shí)，供應鏈的歸屬權成為一個(gè)大問(wèn)題，因為每一個(gè)國家都需要按照它的監管、基礎設施和物流市場(chǎng)混合度獨立地進(jìn)行評估。例如，通用公司的家電事業(yè)部專(zhuān)門(mén)為亞洲設計了一種方法，最重要的元件正在發(fā)展適當的合作伙伴。在亞洲的每一個(gè)地區通用電子確定了不同的第三方物流供應商，前提條件是他們能夠通用電子的文化。在中國，由于基礎設施的缺乏使得找一個(gè)有能力服務(wù)全國的制造商合伙者是不可能的，所以通用電子就與能夠定位適當的遍布全國的廠(chǎng)家的建設很好的分銷(xiāo)商結成團隊關(guān)系。在日本，通用電子與KOJIMA結成合伙關(guān)系，KOJIMA是個(gè)折扣零售商，它使通用公司省去了日本煩瑣的分銷(xiāo)系統的很多層次。在印度和菲律賓，通用公司找到了能夠服務(wù)全國的制造商作為合作伙伴。這種利用第三方物流的策略避免了通用在亞洲投資固定資產(chǎn)的高成本，而且同時(shí)充分利用了合作伙伴擁有的知識。
三、 實(shí)現快速反應運作
全球市場(chǎng)快速變化的本質(zhì)決定了公司實(shí)現快速反應運作的重要性。作為顧客需要變化，供應鏈運作也必須不斷變化去留住顧客并實(shí)現持續地顧客滿(mǎn)意。未來(lái)的模式大致如下：利用顧客水平數據理解顧客如何購買(mǎi)和使用產(chǎn)品或服務(wù);設計供應鏈實(shí)現巨大的全球化的資源、有效地管理全球化供應鏈，不僅采取將人員、流程和策略整合考慮的業(yè)務(wù)一體化方法，還應該堅持三個(gè)指導原則，即顧客驅動(dòng)供應鏈;供應鏈活動(dòng)跨越國界一體化;供應鏈活動(dòng)必須具有反應機制以對多樣化的顧客需求作出反應。制造和物流選擇;根據客戶(hù)需求及其變化選擇組織形式、人員和業(yè)務(wù)流程。
1、建立快速反應組織
為充分發(fā)揮公司內部來(lái)自不同國家的專(zhuān)門(mén)技能，滿(mǎn)足多樣化的顧客需求，公司應該靈活的組織結構。例如威爾普爾(WHIRLPOOL)公司采用“虛擬團隊”(VIRTUAL TEAM)，溝通世界范圍的專(zhuān)家共同設計和開(kāi)發(fā)新的冰箱技術(shù)。該公司的絕緣技術(shù)來(lái)自歐洲的企業(yè)，壓縮技術(shù)來(lái)自巴西的合資廠(chǎng)，設計和制造則在美國進(jìn)行。同樣在德克薩斯儀器公司，利用現代通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，美國和印度的工程師全天候24小時(shí)共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到上市的時(shí)間。
2、建立快速反應的人力資源
使員工理解不同國家的文化差異、接受工作的多樣化和掌握多方面的技能是實(shí)現快速反應運作的關(guān)鍵。職員應該建立這樣一種思想：變化是他們日常工作的一部分。行為激勵、工作描述和人員的選聘與培訓都應該體現這種思想。例如，通用汽車(chē)(GENERAL MOTOR)為了打入新的市場(chǎng)正在采取再發(fā)展中國家設廠(chǎng)的全球化制造策略。而這種策略的一個(gè)關(guān)鍵因素就是選聘和培訓員工能夠從事多種不同的工作，能夠負責組裝生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程。
3、采取快速反應策略
有很多不同的方法可以來(lái)實(shí)現快速反應運作。例如，為了它的產(chǎn)品能夠打入全世界的市場(chǎng)，宏達公司(HONDA)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上已經(jīng)設計了一種可以變化的平臺。也就是說(shuō)，一個(gè)平臺可以為全世界制造汽車(chē)，但是在每個(gè)市場(chǎng)上的轎車(chē)是不同的。在美國市場(chǎng)上提供中型汽車(chē)，而在日本和歐洲市場(chǎng)上提供體積更小、運動(dòng)型的轎車(chē)。這種策略極大地提高了世界范圍供應鏈的靈活性，降低了成本，使供應鏈更有效率。
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