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供應鏈成本管理如何發(fā)展
對于大多數企業(yè)而言，在供應商處的整體花費，也成了企業(yè)一項最大的成本。顯然，供應便成了企業(yè)控制成本、提高節余的沃土。多數企業(yè)都希望在采購成本方面，大幅節約成本，以增厚企業(yè)利潤。那么，該如何發(fā)展供應鏈成本管理呢?下文是由小編為大家整理的相關(guān)知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
影響供應成本節約的六大因素
影響企業(yè)準確衡量并實(shí)現供應節余的因素，主要有以下六點(diǎn)。
1、未能考慮采供成本控制的制度體系。
企業(yè)的財務(wù)體系，通常不會(huì )把供應環(huán)節的成本控制納入考慮范圍。因此，企業(yè)自身的制度中，哪些屬于成本節余、哪些不屬于此類(lèi)節余的規定，成了影響供應節余的一個(gè)主要障礙。不合理的規定，會(huì )促生不良的企業(yè)行為。比如在我們研究的企業(yè)中，有一家總是對實(shí)現年度成本控制的最小目標，施加強大的壓力。其結果是，采購人員往往會(huì )習慣性地選擇某些控制采購成本的固定項，以保住自己的飯碗。這樣一來(lái)，企業(yè)每年都能實(shí)現采購節余的最低目標，但卻從未去努力追求采購節余的最高目標。
最大的價(jià)值增長(cháng)潛力空間，恰恰存在于企業(yè)制定采購需求、列出細節的起始階段，若能此時(shí)提前對采購和供應商統籌協(xié)調，則能夠創(chuàng )造出重要的成本控制機會(huì )。而此時(shí)企業(yè)內跨部門(mén)的密切合作，對于正確了解企業(yè)的內部戰略需求、運營(yíng)需求與市場(chǎng)供給的關(guān)系，包括兩者的長(cháng)期關(guān)系和短期關(guān)系，找到行之有效的成本控制方法，至關(guān)重要。
2、市場(chǎng)、技術(shù)以及供應量的變化。
導致市場(chǎng)發(fā)生變化的各種因素，也為準確衡量供應成本帶來(lái)諸多挑戰。而且不同類(lèi)型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無(wú)法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價(jià)格的波動(dòng)，就使得從塑料、樹(shù)脂到交通運輸等整個(gè)供應鏈條上的價(jià)格，都深受影響。
同樣，技術(shù)進(jìn)步也為許多產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)了替代品或新的設計選擇，而產(chǎn)品的性能也會(huì )保持不變，甚至會(huì )帶來(lái)性能更好，價(jià)格更低，周期更短，質(zhì)量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價(jià)格則是70美元。如果這種變化是由于技術(shù)更新而造成的，能否依然算作供應方面的節余?
在許多企業(yè)，供應量發(fā)生變化非常普遍。的確，對普通規格的零件提出標準化要求，是一種最為尋常的節省成本的供應策略。通過(guò)提高在單一供貨商或特選供應商處的采購數量，采購經(jīng)理往往能夠大幅壓低采購的價(jià)格。
3、沒(méi)有認識到累計節約的作用。
供應商的報價(jià)，通常是在以往報價(jià)水平的基礎上做出的。如果供應商的價(jià)格水平出現某種趨勢，比如逐年上漲，那么就很容易預測它未來(lái)的報價(jià)。如果采購經(jīng)理能夠在某一年成功壓低供應價(jià)格，而由此帶來(lái)的節余實(shí)際上會(huì )一直持續到未來(lái)的價(jià)格中，即便幾年之后，價(jià)格再次恢復到原來(lái)的水繼續上漲，這種節余也是客觀(guān)的。忽視了這種價(jià)格削減帶來(lái)的年復一年的累積節余潛能，會(huì )造成對供應節余的認識不足。
比如，有一家大型農業(yè)設備制造商的采供主管想要實(shí)現每年3.5億美元的供應節余。但這一目標面臨著(zhù)挑戰：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復采購的。雖然其中的許多采購項完全可以協(xié)商到一個(gè)更低的價(jià)格，但是公司的首席執行官和首席財務(wù)官只愿意接受最多一年的采購期合同。而事實(shí)上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來(lái)的供應節余，累計下來(lái)，實(shí)際上是企業(yè)計劃的年節余量?jì)杀哆�要多。
4、對供應成本節約的不完整定義。
更換供應商是降低供應價(jià)格的常用的策略，但是很少有企業(yè)愿意去計算更換供應商的成本和由此帶來(lái)的風(fēng)險。降低采購價(jià)格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應商的成本，額外的風(fēng)險，對客戶(hù)的滿(mǎn)意度的影響等等，即更換供應商的總擁有成本，往往被忽略。根據一些在亞洲采購的北美企業(yè)的經(jīng)驗，以上兩者完全可能相互抵消。企業(yè)為了換取更低的采購價(jià)格，往往會(huì )提高供應環(huán)節的風(fēng)險，加大庫存量，支付額外的運輸成本，從而導致更長(cháng)的生產(chǎn)周期。
5、不能有效地將供應節約轉化為利潤。
供應節余在轉化為企業(yè)利潤之前，往往會(huì )消失掉，因為預算決策者們總是忍不住把供應獲得的節余用作他途——比如投到其它一些小型項目或機會(huì )中——從而避免未來(lái)的預算下降。在大多數企業(yè)中，供應節余的增長(cháng)沒(méi)有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業(yè)的其它部門(mén)，因為這些部門(mén)認為自己很有必要花掉這些“節余”，而不是對預算的盈余進(jìn)行匯報。
6、不愿重新回顧以往做出的決定。
追求供應節余有一大弊端，而追求價(jià)值分析/價(jià)值工程也有著(zhù)同樣的弊端。那就是在發(fā)現了重大的提高節余的機會(huì )時(shí)，人們往往不是慶祝找到這樣一個(gè)絕好的成本控制機會(huì )，或是褒獎這一機會(huì )的發(fā)現者，而是開(kāi)始秋后算賬。管理層會(huì )這樣發(fā)問(wèn)：“為什么這一零件最初的設計、生產(chǎn)或者運輸效率會(huì )如此低下?”而大多情況下，尋找節約機會(huì )的人，往往成了找茬的人，成了對其他人員往日的決定或做法進(jìn)行批判的人，反而在企業(yè)內造成負面影響。
走出成本節約的兩種誤區
鑒于供應節約及其匯報面臨的以上種種挑戰，企業(yè)很難對內部供應節約的潛力做出真實(shí)準確認識，導致要么認識不足，要么認識夸大。無(wú)論哪一種，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險;忽視這兩方面的風(fēng)險，都會(huì )造成不良后果，甚至斷送企業(yè)的業(yè)績(jì)和競爭力。
按照我們的經(jīng)驗，多數情況下人們對供應節余往往認識不足，而很少夸大。多數采購主管們也往往選擇只匯報那些能夠實(shí)際落實(shí)的節余。我們在研究中發(fā)現，幾乎所有企業(yè)在衡量供應節余時(shí)，只考慮采購價(jià)相比往年的減少的量，這通常稱(chēng)為“硬性節約”。
然而，忽視其他方面的節余，比如限制價(jià)格上漲，以及控制通貨膨脹幅度等方面帶來(lái)的節余，往往會(huì )大大地低估供應對成本節約的實(shí)際貢獻。此外，對于替代品、重新設計、或減少已有物品的購買(mǎi)數量等的忽略不計，都會(huì )導致匯報的節余數額小于實(shí)際。
對以上節余的認識不足，會(huì )導致企業(yè)重心偏離，即不是把重心放在追求戰略機遇上，而是放在了如何壓縮供應部門(mén)本身的運行成本上。而事實(shí)是，大多數企業(yè)的供應運行成本，僅占總銷(xiāo)售額的百分之一。因此，問(wèn)題的焦點(diǎn)不在于如何設法壓縮供應的管理成本，而在于怎樣找到更大的節余機會(huì )，減少其它方面的成本并提高盈利率。
夸大供應節余，也會(huì )帶來(lái)問(wèn)題。導致企業(yè)對供應節余認識夸大的原因有很多，最明顯一點(diǎn)，就是忽略了實(shí)現節余的額外成本和風(fēng)險。僅僅報告節余的成績(jì)，但對于節余的總擁有成本只字不提，會(huì )造成一種假象，讓企業(yè)誤以為自己在供應方面大幅節約了成本，而事實(shí)并非如此。如果企業(yè)不能明確重大采購計劃的真正成本，勢必會(huì )承擔高昂的總成本。長(cháng)此以往，企業(yè)所獎勵的，實(shí)際上是那些增加成本結構的行為，而不是削減成本結構的行為。
報告那些無(wú)需采購計劃、由市場(chǎng)降價(jià)、技術(shù)革新或訂單量變化而帶來(lái)的供應節余，同樣也會(huì )造成誤讀。既然企業(yè)從這些因素的變化中明顯受益，自然應該匯報這些收益，但是，這種節余，不能歸類(lèi)為供應節余。
還有一種常見(jiàn)的做法是只匯報節余，而不匯報價(jià)格的上漲。這也會(huì )造成企業(yè)對供應商的總支出貌似降低而實(shí)際增加的假象。有的人認為這種報告，原本就來(lái)自成本控制的事實(shí)。但是這種報告的結果，會(huì )誤導企業(yè)，或者往往被誤讀。
讓供應節余最大化的三大舉措
實(shí)現供應成本節余，企業(yè)高管們需要克服上述各種制約準確衡量和報告供應節余的不利因素。企業(yè)如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本;注意區分節余的不同類(lèi)型;在預算中規定硬性節余目標。
1、重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。
節余計劃應當重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。不能把節余結果統稱(chēng)為“供應節余”。因為供應節余的最好機會(huì )，來(lái)自企業(yè)各個(gè)部門(mén)的通力合作與配合協(xié)調。盡管“單獨界定”能夠消除人們就自身的改進(jìn)給企業(yè)帶來(lái)多少貢獻的爭論，但是卻錯失能帶來(lái)更大節余的良機。采購經(jīng)理必須改變自己固有的以?xún)r(jià)格節余為主的供應成本控制理念，應重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)整體成本和供應節余之間的關(guān)系。這需要承認并肯定企業(yè)其他部門(mén)和人員對重大采購計劃作出的貢獻。
一家電子制造企業(yè)通過(guò)工作流程解決了這一問(wèn)題。該工作流程是這樣的：，由來(lái)自企業(yè)不同部門(mén)的人員組成團隊，每月都要聚在一起，共同追蹤某個(gè)產(chǎn)品的全部成本及利潤，核定該產(chǎn)品下一階段的定價(jià)及目標成本，比較實(shí)際的業(yè)績(jì)和成本目標，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產(chǎn)品或服務(wù)成功的共同責任。該團隊的獎金也與利潤目標的實(shí)現情況直接掛鉤。
明確產(chǎn)品周期成本的概念和供應環(huán)節的節余與成本之間的抵消情況，也能為企業(yè)帶來(lái)更好的整體解決方案。如果是一家日用消費品龍頭企業(yè)，采購時(shí)把關(guān)注的焦點(diǎn)從尋找最低價(jià)格轉移到尋求最佳的整體性?xún)r(jià)比上，可以促使采購團隊考慮諸如生產(chǎn)正常周期、價(jià)格及貨運的穩定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等各方面因素，是否會(huì )對供應節余的影響帶來(lái)抵消。既然評估團隊成員的績(jì)效是基于團隊的整體表現，那么全體人員一定會(huì )團結一心，共同努力。此外，如果把供應商和客戶(hù)的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會(huì )延伸企業(yè)的供應環(huán)節，使其超越采購部的視域局限。
2、區分不同種類(lèi)的節余。
供應節余的方式，并非是“一招通用”的，因為節余的類(lèi)型多種多樣，節余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節余可能來(lái)自避免不必要的成本，也可能來(lái)自成本的逐年減少;有可能是單品價(jià)格、運營(yíng)資本的改善帶來(lái)的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產(chǎn)品容量，、質(zhì)量、銷(xiāo)售額乃至邊際效益等方面的效率帶來(lái)的。
建議最好在采購領(lǐng)域內，從一開(kāi)始就建立一套合理的制度，明確節余的分類(lèi)，規定不同類(lèi)型節余的匯報時(shí)間和匯報方式等，還應說(shuō)明各種節余在采購部門(mén)的目標和管理中起到什么作用。還有一點(diǎn)也非常重，即這些規定和方法，必須得到除采購部以外的企業(yè)其他各個(gè)部門(mén)的整體認同，必須就其外在的節余報告形式保持一致，包括報告節余的內容、方法、時(shí)間等都保持統一。報告的內容均應包括對節余進(jìn)行計算和分類(lèi)的細節。
此外，建議企業(yè)內部對節余報告進(jìn)行分享，并定期匯報重大采購計劃和市場(chǎng)條件變化的進(jìn)展。必要時(shí)，應制定量化的節余目標，提出節余的范圍：“我們希望最少達到A的節余目標;最大達到B目標。銷(xiāo)售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y。”對于數目大的節余額，應當另行呈文，立即上報。
3、在預算中規定硬性節余目標。
一家企業(yè)的采購經(jīng)理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價(jià)折扣，每年預計可以為公司節省大約兩百萬(wàn)美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執行官著(zhù)重強調了自己的這一成績(jì)，但由于各個(gè)部門(mén)的差旅預算沒(méi)有據此調整，結果這一新的折扣合同并沒(méi)能讓企業(yè)受益。
關(guān)于人們對節余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預算的影響。直接按照預算和支出中關(guān)于節余說(shuō)明的進(jìn)行處理，則可以打消各方的猜疑。我們研究的企業(yè)中，有四家就財務(wù)控制專(zhuān)門(mén)設立了新崗位，專(zhuān)職負責對節余進(jìn)行驗證，并把成本節余和各業(yè)務(wù)部門(mén)的運行預算進(jìn)行關(guān)聯(lián)。
在預算中規定供應節余的硬性目標，并非意味著(zhù)要求對預算的每一美元都要調整。至于怎樣找到節余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預算進(jìn)行調整等，可以咨詢(xún)各業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者。比如，上面提到的機票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預算不變。因為理論上，增加的差旅費用為增加銷(xiāo)售額創(chuàng )造了機會(huì )。當然，也可以把節余投入到企業(yè)的其他部門(mén)，比如用于產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新等�？傊�，企業(yè)應該有專(zhuān)門(mén)處理節余的制度流程。
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