供應鏈管理下采購成本的控制

　　供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)是近年來(lái)在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對市場(chǎng)競爭日益激烈、消費者需求的不確定性和個(gè)性化的增強、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和商品結構越來(lái)越復雜的環(huán)境。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的供應鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀。

　　一、采購成本管理

　　(一)采購成本概念

　　采購成本是指在采購的過(guò)程中所發(fā)生的全部費用，在供應鏈的環(huán)境下也稱(chēng)總購置成本或總所有權成本(total cost of ownership 簡(jiǎn)稱(chēng)TCO), 它是你購買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià),它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調整費用等。低價(jià)格可能導致高的總購置成本，雖然這是個(gè)很明顯的事實(shí)，但卻常常被忽視。

　　貨物總成本概念認為采購價(jià)格僅僅是獲得貨物或者享有服務(wù)的成本的一部分�？偝杀灸Ｐ驮噲D確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發(fā)生的機會(huì )，而不是分析或比較價(jià)格。正是由于對貨物總成本分析研究，才出現許多的戰略采購方法，例如更長(cháng)時(shí)期、更為密切的采購商-供應商關(guān)系，合伙和聯(lián)盟，供應商和采購企業(yè)的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強企業(yè)的競爭力。在一項對采購商-供應商合伙關(guān)系的研究中，亨得里克(Hendrick)和埃拉姆(Ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：

　　(1)長(cháng)期的采購協(xié)議;

　　(2)聯(lián)合的成本降低計劃;

　　(3)供應商在設計中的早期介入;

　　(4)對供應商所生產(chǎn)的貨物全部購進(jìn)的承諾。采購企業(yè)認為這些降低的成本主要是因為向供應商提供了(1)技術(shù)支持，包括質(zhì)量方法;(2)培訓;(3)資產(chǎn)共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。

　　縱觀(guān)采購的全過(guò)程，成本的發(fā)生可分三個(gè)部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購價(jià)格被分成了獨立的成本要素，采購企業(yè)可以從減少或者避免成本的角度來(lái)分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無(wú)形的，在就意味著(zhù)對于許多要素的預計可能是困難的會(huì )逐漸縮小。

　　(二)影響采購成本的因素

　　以上所說(shuō)的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，在實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應同時(shí)考慮下列幾項因素。

　　1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態(tài)有所轉變，策略也必須跟著(zhù)調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。

　　3)與供應商之間的關(guān)系。賣(mài)方與傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

　　4)產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長(cháng)期到成熟期，采購量會(huì )逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才減少。

　　二、供應鏈環(huán)境下采購職能的轉變

　　在供應鏈中，采購連接上下游相鄰的各個(gè)結點(diǎn)，溝通生產(chǎn)需求和物資供應。在一般制造企業(yè)中，采購成本占總成本的40%-60%，采購具有利潤杠桿效應。采購的速度和效率會(huì )直接影響到是否能及時(shí)響應下游客戶(hù)的需求，采購成本的高低會(huì )影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和整條供應鏈的獲利情況，其重要性可見(jiàn)一斑。傳統的采購仍然是以?xún)r(jià)格作為主要業(yè)績(jì)指標的一項評判職能。價(jià)格對組織的盈利確實(shí)重要，但是如果以此作為追求目標就有可能偏離組織的戰略目標。長(cháng)期以來(lái)人們對采購沿用的一個(gè)經(jīng)典解釋是“在合適的時(shí)候，以合適的質(zhì)量、合適的數量、合適的價(jià)格、從合適的供應商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。這個(gè)解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環(huán)境下采購的觀(guān)念必須上升到戰略的角度，與企業(yè)的戰略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。ISM(原美國采購管理協(xié)會(huì ))公布了對采購的定義，它突破了傳統采購的定義，采購的角色有了變化。從內部采購管理到外部資源管理轉變:采購的功能擴展到識別、分析市場(chǎng)中的新機遇，如新材料的出現，新技術(shù)的興起，尋找分析未知供應商，同時(shí)包括分析、制訂尋找以及使用供應源的策略。采購意味著(zhù)需要維持適當的關(guān)系，既包括傳統的采購活動(dòng)，也包括廣泛的組織內部部門(mén)之間以及和供應商之間的協(xié)調工作。

　　三、供應鏈管理下采購成本控制策略

　　(一)采購業(yè)務(wù)外包

　　外包采購是將一些傳統上由企業(yè)內部采購部門(mén)負責的非核心采購業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的、高效的產(chǎn)品與服務(wù)供應商，以充分利用企業(yè)外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，而降低采購成本，提高采購效率，增強自身競爭優(yōu)勢的一種經(jīng)營(yíng)策略。外包采購結束了自給自足的采購組織模式，把非核心采購業(yè)務(wù)全部或大部分外包給別人，而在核心采購業(yè)務(wù)上增強競爭優(yōu)勢。外包采購推崇的理念是，如果企業(yè)在供應鏈上的某一環(huán)節上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時(shí)這種活動(dòng)不至于與客戶(hù)分開(kāi)，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。也就是說(shuō)，首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上，然后將其余的業(yè)務(wù)外包給世界上最好的企業(yè)。由于企業(yè)的能力與資源是有限的，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個(gè)或幾個(gè)力所能及或專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規模優(yōu)勢，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導廠(chǎng)商，否則，只有退出該領(lǐng)域，將此業(yè)務(wù)外包給其他廠(chǎng)商。由于外包企業(yè)比非外包企業(yè)減少三分之二的財務(wù)麻煩，使歐美企業(yè)外包規模年增長(cháng)率達到35%。高技術(shù)企業(yè)(特別是信息技術(shù)企業(yè))的外包比例占企業(yè)總外包的30%，人們預測幾年后高科技企業(yè)將會(huì )達到50%。供應鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過(guò)程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自營(yíng)采購更高價(jià)值的資源，那么企業(yè)選擇外包采購。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，在從總體上降低企業(yè)采購運作方式，提高采購運營(yíng)效率，又可以將自己的全部智能和資源專(zhuān)注于核心采購業(yè)務(wù)，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。

　　(二)供應商管理庫存

　　傳統的講，庫存是由庫存擁有者管理的。因為無(wú)法確切知道用戶(hù)需求與供應的匹配狀態(tài)，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優(yōu)的。例如，一個(gè)供應商用庫存來(lái)應付不可預測的或某一用戶(hù)不穩定的需求，用戶(hù)也設立庫存來(lái)應付不穩定的內部需求或供應鏈的不確定性。供應鏈的各個(gè)不同組織根據各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，因而無(wú)法達到供應鏈全局的最低成本，整個(gè)供應鏈系統的庫存會(huì )隨著(zhù)供應鏈長(cháng)度的增加而發(fā)生需求扭曲。VMI庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。VMI是一種在用戶(hù)和供應商之間的合作性策略，以對雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監督和修正，以產(chǎn)生一種連續改進(jìn)的環(huán)境。VMI的主要思想是供應商在用戶(hù)的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。

　　(三)實(shí)施電子商務(wù)

　　電子商務(wù)(Electronic Commerce/Electronic Business, EC/EB)具體而言就是:將傳統的計算機技術(shù)與當今飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)相結合，從而讓用戶(hù)構建自由的網(wǎng)絡(luò )系統，迅速實(shí)現適合企業(yè)業(yè)務(wù)需要的Internet/Intranet構建、協(xié)同工作組計算和資源共享，借助網(wǎng)絡(luò )使得交易涉及的各方當事人無(wú)需依靠紙面文件、單據的傳輸，從而實(shí)現整個(gè)交易過(guò)程的電子化，以區別于傳統商業(yè)運作的高效率來(lái)實(shí)現跨區域的商業(yè)活動(dòng)。不僅如此電子商務(wù)還把買(mǎi)家、賣(mài)家、廠(chǎng)商和合作伙伴結合起來(lái)，促進(jìn)了他們之間的合作關(guān)系。簡(jiǎn)而言之，電子商務(wù)是一種在互聯(lián)網(wǎng)上展開(kāi)的相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)商務(wù)活動(dòng)。它將市場(chǎng)的空間形態(tài)、時(shí)間形態(tài)和虛擬形態(tài)結合起來(lái)，將物流、現金流、信息流匯集成開(kāi)放的、良性循環(huán)的環(huán)路，使經(jīng)營(yíng)者以市場(chǎng)為紐帶，在市場(chǎng)上發(fā)展最佳的作用，得到最大的效益，創(chuàng )造更多的機會(huì )。最近的一項研究顯示，應用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購可以降低產(chǎn)品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購周期的50%-70%。這說(shuō)明電子商務(wù)實(shí)現了供應鏈企業(yè)間跨越時(shí)間、空間的交互式、分布式交流，使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業(yè)采購管理同時(shí)也具有以下幾個(gè)鮮明的時(shí)代特征及優(yōu)勢。

　　1) 提供了一個(gè)全天候的超時(shí)空的采購環(huán)境電子商務(wù)采購不受時(shí)空的限制，一年365天24小時(shí)任何時(shí)候都能夠跨地域進(jìn)行采購。

　　2) 降低了采購費用使用電子商務(wù)采購，由于環(huán)節減少，材料和服務(wù)成本降低，采購行政管理費用例如出差費、交通費、電話(huà)費、傳真費、復印費和各種會(huì )議費等也大為降低。

　　3) 敏捷高效的采購過(guò)程電子商務(wù)采購可以在網(wǎng)上進(jìn)行招標、開(kāi)標和評標，使整個(gè)采購流程透明化、數字化、信息化從而大大加速采購過(guò)程，縮短采購周期，降低采購成本，提高采購效率，增加了供應商的響應速度和對環(huán)境變化的應變能力。

　　4) 大大降低企業(yè)庫存電子商務(wù)時(shí)代的采購管理由于有及時(shí)的信息來(lái)源和實(shí)時(shí)的信息處理，可以實(shí)現及時(shí)洽談?dòng)嗀�、及時(shí)送貨配送和及時(shí)生產(chǎn)各環(huán)節的有效銜接，提高了企業(yè)的效率，降低了庫存。5) 采購方與供貨企業(yè)形成長(cháng)期戰略合作伙伴關(guān)系傳統的采購由于信息的不對稱(chēng)性使供需雙方交流不及時(shí)、不準確，甚至采購過(guò)程有很多人為因素的介入。而在電子商務(wù)環(huán)境下，信息傳送具有高效率、準確性、及時(shí)性的特點(diǎn)，使采購時(shí)間縮短的同時(shí)，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷(xiāo)雙方可以直接進(jìn)行交流，減少采購中的暗箱操作�？傊�，建立在電子商務(wù)基礎上的供需雙方關(guān)系是一種長(cháng)期的、穩定的、具戰略合作性的伙伴關(guān)系。

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