財務(wù)分析能力提升采購管理人員的決策能力

　　引導語(yǔ)：眾所周知，采購對組織的貢獻反映在對Bottom Line的影響上，即通過(guò)對各種外購產(chǎn)品和服務(wù)成本的控制與管理，對組織的利潤，產(chǎn)生正面的影響。

　　成本的管控無(wú)疑會(huì )涉及到財務(wù)分析能力的范疇;正如美國供應管理協(xié)會(huì )(ISM)在早先的注冊采購經(jīng)理(C.P.M.，CPSM的前身)課程中闡述到的，一個(gè)優(yōu)秀的采購管理人員需要具備四大類(lèi)技能，即采購技能、生產(chǎn)運作技能、技術(shù)技能及財務(wù)技能。

　　掌握財務(wù)技能，意味著(zhù)要求采購管理人員能夠做到對供應商進(jìn)行財務(wù)評估、熟悉外匯匯率波動(dòng)、進(jìn)行價(jià)格和成本分析、作出零部件自制還是采購外包的決策等。而在實(shí)際工作中，財務(wù)分析能力對采購管理人員進(jìn)行采購決策與判斷也是不可或缺的。下面我們來(lái)看看財務(wù)分析能力在采購管理實(shí)踐中可能的應用。

　　首先，供應商開(kāi)發(fā)和選擇是采購中一項非常重要的工作內容。我們在進(jìn)行供應商開(kāi)發(fā)前，一般就要制定好開(kāi)發(fā)尋源策略，而該策略的制定過(guò)程中有個(gè)重要的步驟，即風(fēng)險分析，包括：財務(wù)風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險、品牌/聲譽(yù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等方面風(fēng)險評估與對策。

　　進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析，就要求我們對供應商的財務(wù)健康狀況和相應的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估和判斷，這就對采購管理人員的財務(wù)分析能力提出了要求。這其中包括一系列的財務(wù)比率分析、收益原則、現金流分析，以及對利潤表(或損益表)、資產(chǎn)負債表和現金流量表等財務(wù)報表的正確解讀。

　　現金流和財富是判斷一個(gè)組織財務(wù)狀況是否健康的兩個(gè)最根本的要素，采購管理人員需要弄清楚現金流與財富之間的關(guān)系。比如，組織花錢(qián)時(shí)，現金流為負，但不意味著(zhù)花錢(qián)了就會(huì )使得組織的財富變少;而當組織的銀行賬戶(hù)里收到各種款項時(shí)，帶來(lái)現金流為正的結果，但組織有進(jìn)賬，也不一定意味著(zhù)組織就變富裕了。

　　試想，一個(gè)組織花錢(qián)購買(mǎi)了一批設備，結果是讓組織變得更加富裕還是更窮呢?顯然，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的是或否的問(wèn)題，因為組織的財富的增加還是減少是基于這些設備能否給組織帶來(lái)更多的銷(xiāo)售收入，以及這些銷(xiāo)售收入是否能夠補償生產(chǎn)可變成本以及設備的投資總額及機會(huì )成本。因此，采購在看供應商現金流變動(dòng)時(shí)，必須結合損益表、資產(chǎn)負債表等，綜合評判其財務(wù)健康狀況。

　　實(shí)際上，損益表上的銷(xiāo)售收入變動(dòng)以及營(yíng)運成本和費用的變化是判斷一個(gè)組織的財富變動(dòng)情況的核心所在!收益=銷(xiāo)售收入-營(yíng)運成本及費用。收益是正值，組織的財富增加，反之則減少。所以，花錢(qián)在設備、不動(dòng)產(chǎn)等所謂的資產(chǎn)上，與花錢(qián)在上面那個(gè)公式里的營(yíng)運成本和費用的性質(zhì)是不一樣的。采購管理人員在選擇供應商時(shí)，需要選擇那些有正常收益的供應商，一個(gè)長(cháng)期沒(méi)有正常收益的供應商是無(wú)法可持續經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的。在今天強調長(cháng)期合作與雙贏(yíng)的商務(wù)環(huán)境中，我們選擇供應商時(shí)，并不僅僅是要求供應商對我們的供應保障作出承諾，我們采購方也是要對供應商投入資源、作出承諾的。毫無(wú)疑問(wèn)，我們是不會(huì )對一個(gè)沒(méi)有生命力和競爭力的供應商輕易投入和承諾的。

　　除了考察供應商的盈利能力之外，采購管理人員還會(huì )對供應商的償債能力、運營(yíng)管理能力作出分析。而這些分析依然是與財務(wù)分析能力密不可分的。

　　供應商的償債能力(Solvency)通�？梢酝ㄟ^(guò)對其資產(chǎn)負債表的審讀進(jìn)行研判。比如，資產(chǎn)負債率，就是一個(gè)反映供應商長(cháng)期償債能力的指標。資產(chǎn)負債率等于負債除以總資產(chǎn)，這個(gè)比率越高，組織的財務(wù)風(fēng)險則越大，但反過(guò)來(lái)，好的一面是，供應商的股東權益回報率(ROE)可能會(huì )比較高，即，借雞生蛋的能力比較強;相應的，這個(gè)比率越低，則組織的長(cháng)期償債能力越高，資金利用率卻較低。因此，在這個(gè)二律背反的世界里，采購人員需要懂得平衡的重要性。

　　一般來(lái)說(shuō)，先從風(fēng)險管控的角度來(lái)看，我們希望這個(gè)比率不要超過(guò)60%，40-60%通常被認為適中。如果比率在60-80%之間，即進(jìn)入黃色警戒區;80%以上，則被視為高危區，采購管理人員通常需要避免與這樣的供應商建立長(cháng)期合作關(guān)系。不過(guò)，在實(shí)際工作中，采購管理人員可能還需要進(jìn)一步了解一下負債的構成，如果負債是由于其上級供應商提供的較長(cháng)應付款帳期、且又沒(méi)有其它額外財務(wù)費用的情況下，該供應商的財務(wù)風(fēng)險則相對可控。

　　除了資產(chǎn)負債率，采購人員還可以運用流動(dòng)比率和速動(dòng)比率這兩個(gè)指標來(lái)評估供應商的短期償債能力。比如，用資產(chǎn)負債表中的流動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負債得到“流動(dòng)比率”。如果該比率在1.5-2之間，則該供應商的短期償債能力較強，而這樣的供應商更可能為我們采購方提供較長(cháng)的付款帳期，或提供寄售這樣的服務(wù)。另一個(gè)近似的指標，“速動(dòng)比率”，是用速動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負債得到的。主要是考慮到流動(dòng)資產(chǎn)里的存貨的變現性一般較慢，在供應商遇到即期償付債務(wù)時(shí)，存貨一般沒(méi)有大的幫助。這個(gè)比率的合理值在1左右。

　　當我們將資產(chǎn)負債表和損益表這兩張表中的一些數據信息加以綜合處理與分析時(shí)，還能夠得到有關(guān)供應商運營(yíng)管理能力的一些線(xiàn)索。比如，當我們將損益表中的銷(xiāo)售收入除以資產(chǎn)負債表中的總資產(chǎn)時(shí)，會(huì )得到一個(gè)叫做“總資產(chǎn)周轉率(TATO)”指標，該指標越高，反映了一個(gè)企業(yè)的營(yíng)運能力越強。生意人常說(shuō)的“薄利多銷(xiāo)”，就是反映了這樣一個(gè)理念，即銷(xiāo)售利潤率(ROS)可以放低點(diǎn)，但是可以通過(guò)銷(xiāo)售更多的商品來(lái)獲得滿(mǎn)意的投資回報率(ROA)。我們采購管理人員可以使用ROA=ROS X TATO這樣一個(gè)財務(wù)平衡式(杜邦分析的一部分)，來(lái)說(shuō)服供應商適當降低給我們的利潤加成比率，而獲取我們業(yè)務(wù)的更多份額，達到Win—Win的結果。當然，采購管理人員需要注意的是，這個(gè)論點(diǎn)并非總能成立的，需要具備需求存在彈性這樣的前提。

　　同樣，利用資產(chǎn)負債表和損益表中的其它數據，我們可以獲得更多的反映營(yíng)運能力的其它幾個(gè)常用指標，包括“應收賬款周轉率”、“存貨周轉率”等。供應商的這兩個(gè)比率越高，反映了他們的營(yíng)運管理能力越高。當然，如果單純地從損益表中披露的“一般管理費用(SG&A)”占銷(xiāo)售收入或營(yíng)業(yè)成本的比例的高低，我們也可以窺見(jiàn)供應商營(yíng)運管理能力的一斑。該比率越低，供應商的運營(yíng)管理越有效。比如，筆者服務(wù)過(guò)的一家全球領(lǐng)先的EMS，其SG&A占營(yíng)業(yè)成本的比例只有3%左右，這大大地增加了其競爭力，并反映在盈利性方面，遠高于其它幾家全球領(lǐng)先的EMS巨頭。

　　當采購管理人員服務(wù)于組織的某個(gè)具體項目、進(jìn)行供應商選擇時(shí)，價(jià)格與成本分析工作是另一個(gè)需要涉及到財務(wù)分析能力的方面。比如，間接制造成本是由哪些部分構成的，占原材料或加工費的比例如何?這是衡量一個(gè)供應商生產(chǎn)組織與管理能力的一個(gè)重要指標。該比率越低，說(shuō)明供應商的現場(chǎng)管理能力越高，精益生產(chǎn)做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些費用，每一塊費用的占比怎樣，都是構成應該成本及創(chuàng )建成本模型的基石。再如，供應商利潤加成的基數是什么?很多供應商的Cost Breakdown中，利潤的基數是包括了SG&A的，甚至還包括了貨運費用。而筆者的工作經(jīng)驗中，是僅僅將營(yíng)業(yè)成本(COGS)作為計算利潤的基數的。今天，貨運一般都有第三方物流完成，供應商本身沒(méi)有在這個(gè)活動(dòng)(Activity)中作出任何投資，我們不認為他們可以在這個(gè)費用上加收利潤的，這其實(shí)也就是作業(yè)成本核算法(ABC)在實(shí)踐中的運用。

　　同時(shí)，ABC法也是建立成本模型的原則與基石。當然，對缺乏ABC成本核算能力的供應商，采購管理人員必須懂得傳統成本分攤法(TCA)中所有管理成本與費用的構成，以及其分攤的基數。比如，間接制造費用的分攤基數可能是人工、材料或機臺費率;而SG&A的分攤基數可能是銷(xiāo)售收入、COGS或COGS減去間接制造費用等等。采購管理人員必須熟悉這些財務(wù)概念與分析方法，才能夠保證自己付出的采購價(jià)格是相對合理的。

　　此外，采購管理人員在協(xié)助進(jìn)行自制或外購的決策中，盈虧平衡分析是一個(gè)基本的財務(wù)工具，而投資回收期、凈現值等財務(wù)工具，也是采購決策中常常用到的。比如，在進(jìn)行采購或租賃決策時(shí)，凈現值計算法及模型可以給出采購人員一個(gè)清晰有力的數據，究竟是采購還是租賃獲得的回報最優(yōu)化。

　　再如，現在很多采購管理人員的工作中涉及到購買(mǎi)大宗原物料，鑒于大宗商品價(jià)格的市場(chǎng)波動(dòng)與易變性，懂得并會(huì )應用套期保值工具(Hedging)是必不可少的。

　　在全球采購的大潮中，今天中國的采購也常常會(huì )從國外購買(mǎi)各種原材料或零部件。這時(shí)，用什么貨幣進(jìn)行支付結算對采購方的風(fēng)險最小;或者在只能被迫接受對方指定的交易幣種時(shí)，采購管理人員可以采取什么樣的方法和手段來(lái)降低或轉移匯率風(fēng)險，也是財務(wù)能力的體現與應用。

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