供應鏈成本控制主要方向

　　我國很多制造商與供應商之間的合作仍然停留在簡(jiǎn)易交易的不穩定合作模式，導致采購成本增加。那么下面是小編為大家分享供應鏈成本控制主要方向，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1、保障供應和控制庫存成本并重

　　一手保障供應，一手控制庫存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實(shí)現快速供應與庫存成本的有效控制，是制造業(yè)供應鏈追求的最終目標。我國很多中小型及大型制造企業(yè)往往忽略了對市場(chǎng)需求的分析與關(guān)注，其結果造成了庫存積壓的風(fēng)險�，F狀要求我國制造業(yè)必須關(guān)注計劃與庫存風(fēng)險，降低供應鏈成本。

　　(1)分析產(chǎn)品特點(diǎn)，制定計劃策略

　　傳統的備貨型(MTS：Make-To-Stock)生產(chǎn)方式固然有效，同時(shí)也要根據行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)，選取一些新的生產(chǎn)模式，如裝配型(ATO：Assemble-To-Order)、訂單生產(chǎn)型(MTO：Make-To-Order)、面向訂單設計(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加強市場(chǎng)需求分析，提升預測計劃準確率。需求預測管理是供應鏈的首要環(huán)節，我國制造業(yè)需求預測準確率普遍偏低。市場(chǎng)預測要準確，需要采用PEST法分析宏觀(guān)環(huán)境，波特五力模型法分析行業(yè)(產(chǎn)業(yè))環(huán)境，SWOT法分析微觀(guān)環(huán)境，并測算出市場(chǎng)容量及企業(yè)的市場(chǎng)份額，同時(shí)根據歷史上的銷(xiāo)售記錄來(lái)綜合分析，才能預測出準確的需求量。

　　在銷(xiāo)售和運作計劃的實(shí)踐中，我們重點(diǎn)要做好以下幾項具體事項：

　　一、供應鏈各企業(yè)協(xié)同計劃。要想成功地管理可預測的需求波動(dòng)，整條供應鏈必須為實(shí)現一個(gè)共同的目標而工作，那就是，供應鏈整體利潤最大化。供應鏈中每個(gè)成員可能原則上都贊成這個(gè)目標，但在實(shí)際上，讓整條供應鏈在如何實(shí)現供應鏈利潤最大化這個(gè)問(wèn)題上達成一致非常困難。由于激勵機制的不同，即使在一個(gè)企業(yè)內部，都很難使各部門(mén)合作制定計劃。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以收入為激勵因素，生產(chǎn)運營(yíng)部門(mén)以成本為激勵因素。在供應鏈中，不同企業(yè)以各自的利益而不是整條供應鏈的利益為判斷基準。如果企業(yè)不能共同合作，供應鏈只會(huì )獲取次優(yōu)的利潤，協(xié)作可以通過(guò)聯(lián)合小組來(lái)實(shí)現。供應鏈成員的激勵必須一致，組織內更高管理層的支持非常重要，因為這種協(xié)作通常要求團隊采取非傳統運作程序進(jìn)行工作。盡管實(shí)現合作很困難，但帶來(lái)的收益卻是巨大的。

　　二、制定戰略性決策時(shí)考慮可預測的需求波動(dòng)�？深A測的需求波動(dòng)對企業(yè)的正常運營(yíng)影響巨大，所以當制定戰略性決策時(shí)，企業(yè)必須考慮可預測的需求波動(dòng)的影響。然而，現實(shí)中制定決策，比如公司提供什么樣的產(chǎn)品，是否需要建設新設備，采用什么樣的定價(jià)方式等時(shí)，通常沒(méi)有考慮可預測的需求波動(dòng)。盈利的水平在很大程度上取決于可預測的需求波動(dòng)，因此，戰略決策的成敗也取決于可預測的需求波動(dòng)。

　　三、設計銷(xiāo)售和運作計劃以理解和管理需求以及使用行為的驅動(dòng)因素。銷(xiāo)售和運作計劃小組的目標應當是理解真實(shí)的消費者使用行為并作出響應。銷(xiāo)售和運作計劃的目標應當是管理消費者的使用行為并能提高供應鏈剩余的方式提供產(chǎn)品的供給。為了獲得成功，銷(xiāo)售和運作計劃小組必須非常了解整個(gè)供應鏈的需求。

　　四、當實(shí)際情況或預測發(fā)生變化時(shí)，確保銷(xiāo)售和運作計劃過(guò)程不斷修正以適應變化。在銷(xiāo)售和運作計劃過(guò)程中導入早期預警機制是非常重要的，需求或供給環(huán)境的變化可能會(huì )導致現實(shí)的計劃有所不同。在這種情況下，對于計劃者來(lái)說(shuō)，重要的是提醒供應鏈注意原有計劃已過(guò)時(shí)，并提供已把眾多變化因素考慮其中的新計劃。即使沒(méi)有短期預警，當預測和營(yíng)銷(xiāo)計劃出現調整時(shí)，銷(xiāo)售和運作計劃過(guò)程中提出的策略也應當有所變化。

　　(2)制定庫存策略，控制庫存成本

　　20世紀90年代以后，很多專(zhuān)家和企業(yè)家提出“零庫存”的口號。從供應鏈的角度來(lái)看，這些觀(guān)點(diǎn)有一定的道理。企業(yè)需要由傳統的庫存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉變，或向“推拉結合”的策略轉變，還要采取一些創(chuàng )新的庫存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息庫存替代實(shí)體庫存。要重視對庫存的有效監控與預警，及時(shí)消化庫存，降低庫存成本風(fēng)險。

　　供應鏈庫存的四種模式

　　供應鏈的庫存管理不是簡(jiǎn)單的需求預測與補給，而是要通過(guò)庫存管理獲得用戶(hù)服務(wù)與利潤的優(yōu)化，其主要內容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來(lái)評價(jià)庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果;決定經(jīng)濟批量時(shí)考慮供應鏈企業(yè)各方面的影響;在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當的服務(wù)水平。

　　通過(guò)對客戶(hù)、生產(chǎn)、運輸等資源的平衡利用，企業(yè)對供應鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風(fēng)險進(jìn)行有效的識別、緩解與控制。

　　根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。

　　1.傳統庫存管理模式

　　各節點(diǎn)企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個(gè)部門(mén)都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動(dòng)的靜態(tài)單級管理庫存的方式。

　　2.聯(lián)合庫存管理模式(JMI)

　　JMI模式是一種基于協(xié)調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。

　　這種模式下強調供應鏈節點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過(guò)程中的每個(gè)庫存管理者都能從相互的協(xié)調性來(lái)考慮問(wèn)題，保證供應鏈相鄰兩節點(diǎn)之間的庫存管理實(shí)體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。

　　任何相鄰節點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營(yíng)過(guò)程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調中心。

　　3.供應商管理庫存模式(VMI)

　　VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。

　　在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃與管理，在一個(gè)共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來(lái)管理庫存，由供應商代理分銷(xiāo)商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，并通過(guò)對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進(jìn)。

　　4.協(xié)同式供應鏈庫存管理模式(CPFR)

　　CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級實(shí)踐基礎上，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷(xiāo)商的存貨量，增加供應商的銷(xiāo)售量。

　　它應用一系列處理過(guò)程和技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應鏈合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善分銷(xiāo)商和供應商的伙伴關(guān)系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的目的。

　　CPFR的最大優(yōu)勢是能及時(shí)準確地預測由各項促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)的銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使分銷(xiāo)商和供應商都做好充分的準備，贏(yíng)得主動(dòng)。CPFR采取了多贏(yíng)的原則，始終從全局的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，制定統一的管理目標以及實(shí)施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。

　　2、維護供應商關(guān)系，創(chuàng )新采購模式

　　在全球制造的大環(huán)境下，供應商資源與客戶(hù)資源同等重要，根據供應商關(guān)系的差異性、物資品類(lèi)的差異性來(lái)制定采購策略，是實(shí)現采購總成本降低的前提。

　　(1)識別供求關(guān)系，差異化地制定采購策略

　　我國很多制造商與供應商之間的合作仍然停留在簡(jiǎn)易交易的不穩定合作模式，導致采購成本增加。英國皇家采購與供應學(xué)會(huì )根據風(fēng)險、成本兩個(gè)維度，將采購方與供應商的關(guān)系分為四類(lèi)來(lái)制定差異化的采購策略。第一類(lèi)是關(guān)鍵型供應商(風(fēng)險高、成本高)，需要建立戰略合作伙伴關(guān)系，共同降低產(chǎn)品成本;第二類(lèi)是瓶頸型(風(fēng)險高，成本低)，一般是指定制的、低價(jià)值的配套產(chǎn)品，需要建立起緊密合作關(guān)系，降低采購風(fēng)險;第三類(lèi)是杠桿型(風(fēng)險低，成本高)，需要形成競爭關(guān)系，通過(guò)招標等方式來(lái)降低采購成本;第四類(lèi)是常規型(風(fēng)險低、成本低)，需要優(yōu)化合作方式，提升合作效率，降低采購運營(yíng)成本。

　　(2)識別物料品類(lèi)特征，制定差異化的采購策略

　　對于一般性物資，需要構建多家供應商競爭的局面;貴重關(guān)鍵型的物資，需要建立戰略采購管理機制;低附加值物資，需要形成規模批量采購優(yōu)勢;壟斷性物資，要實(shí)現集中采購，并尋求技術(shù)替代方案，消除市場(chǎng)壟斷風(fēng)險;價(jià)格頻繁波動(dòng)的物資，要通過(guò)期貨市場(chǎng)來(lái)采購，或一攬子訂單模式，鎖定價(jià)格;配套類(lèi)物資，則需要通過(guò)年度招投標的方法，來(lái)保證供應的穩定性與成本優(yōu)勢。

　　(3)創(chuàng )新采購成本控制策略，保證采購總成本競爭優(yōu)勢

　　采購成本控制，不能只是單方面降價(jià)，而要讓采購、供應商、研發(fā)人員一起參與，實(shí)現IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))模式。項目團隊充分利用VA/VE(價(jià)值分析/價(jià)值工程)的方式，將產(chǎn)品多余或不合理的功能、性能、質(zhì)量進(jìn)行剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代，從“頂層設計”上實(shí)現產(chǎn)品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼機制”，根據市場(chǎng)、客戶(hù)能夠接受的價(jià)格目標來(lái)定義產(chǎn)品的成本結構，從而實(shí)現產(chǎn)品總成本的降低。

　　【案例】為什么宜家的供應鏈可以做到低成本，高收益?

　　當電子商務(wù)橫掃傳統賣(mài)場(chǎng)之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內開(kāi)展電商業(yè)務(wù)，卻成了O2O的重點(diǎn)學(xué)習對象。在宜家集團發(fā)布的2014財年年報顯示，實(shí)現銷(xiāo)售總額287億歐元，比2013財年增長(cháng)了5.9%。其中，中國市場(chǎng)是宜家增長(cháng)最強勁的地區之一，實(shí)現銷(xiāo)售額88億人民幣，同比增長(cháng)25%。微妙的是，宜家中國逐年增長(cháng)的高收益下卻是單品逐年的價(jià)格下調。以一款Klippan沙發(fā)為例，10年前的價(jià)格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。

　　低成本、高收益幾乎是所有企業(yè)夢(mèng)想的理想模式，關(guān)鍵在于如何控制供應鏈，讓整個(gè)商業(yè)鏈條的價(jià)值釋放出來(lái)?

　　“綁”定供應商

　　如何把控上游是宜家進(jìn)入中國最重要的課題�？梢哉f(shuō)，宜家進(jìn)入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過(guò)程。

　　在此過(guò)程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經(jīng)理陳利民和記者交流的過(guò)程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。

　　陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業(yè)模式，就是宜家經(jīng)典的cycle(閉環(huán))——以更大的采購量獲取更低的價(jià)格，贏(yíng)得更多的銷(xiāo)售，倒推回去是贏(yíng)得更大的采購量。“循環(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場(chǎng)占有率，對我們來(lái)說(shuō)也意味著(zhù)擁有了更多的訂單。”

　　雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個(gè)籃子里，但現實(shí)卻是目前100%的產(chǎn)品直接或間接都銷(xiāo)售給了宜家，已完全與宜家綁定。

　　宜家的生態(tài)體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著(zhù)生存能力越強，等級越低，意味著(zhù)在宜家的生態(tài)體系中越不穩定，因為有淘汰機制。

　　陳利民的生存哲學(xué)是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長(cháng)，其告知記者，宜家對供應商有一個(gè)非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價(jià)格、交貨、質(zhì)量以及社會(huì )責任等。“我們每個(gè)月都會(huì )收到一個(gè)KPI的報表，尤其是價(jià)格，我們每年都有降價(jià)指標。”

　　這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類(lèi)供應商的競爭。陳利民指出，中國國內和其同樣做沙發(fā)套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個(gè)東南亞的供應商，而且宜家每過(guò)幾年就搞一次全球大報價(jià)。

　　目前，在總的報價(jià)上來(lái)看中國供應商更有優(yōu)勢。不過(guò)，在宜家的體系下，這個(gè)優(yōu)勢也只是階段性的，因為宜家會(huì )把一些供應商的技術(shù)優(yōu)勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商只能不斷推陳出新。

　　陳利民也承認宜家對供應商是極為苛刻的。他舉例指出，廠(chǎng)子所做的沙發(fā)套如果發(fā)現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話(huà)，理論上說(shuō)就會(huì )被中止業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　不過(guò)與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時(shí)。陳利民比較，宜家是發(fā)貨30天就付款，沃爾瑪是發(fā)貨后90天，國內某個(gè)服裝連鎖品牌是賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售完才回款。同時(shí)，會(huì )從管理、技術(shù)、環(huán)保、供應鏈等體系給予指導。“宜家現在覺(jué)得供應商的能力是無(wú)限的，我們現在也這樣看自己。”陳利民說(shuō)。

　　完全自營(yíng)

　　從供應商這個(gè)環(huán)節開(kāi)始，宜家把中國越來(lái)越多地納入全球供應鏈體系。

　　宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個(gè)采購貿易區域，其中有3個(gè)在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個(gè)采購貿易區域，其中有3個(gè)在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。

　　另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個(gè)完整的供應鏈體系。

　　比如在上海奉賢建立了亞太區最大的DC(distributioncenter分發(fā)中心)。宜家奉賢分撥中心經(jīng)理張浩瀚說(shuō)，這個(gè)DC的戰略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來(lái)確保及時(shí)的發(fā)貨和卸貨，尤其是作為區域DC，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場(chǎng)，更多還能輻射全亞太區的47家商場(chǎng)。

　　同時(shí)，被認為是宜家核心競爭力之一的設計中心也在上海擴大了規模。上海還設立了瑞典以外唯一的產(chǎn)品檢測培訓中心(ITTC)。

　　這也保證了宜家獨特的商業(yè)模式，宜家是完全的自營(yíng)，商品自采自銷(xiāo)，依靠商品差價(jià)來(lái)獲取收益。而國內一些家居賣(mài)場(chǎng)，則采取代銷(xiāo)+經(jīng)銷(xiāo)方式，將銷(xiāo)售區域分租給不同的家居廠(chǎng)商，從中收取租金，并提取廠(chǎng)家銷(xiāo)售額的一定比例賺取利潤，由廠(chǎng)家派駐促銷(xiāo)員在賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售。這是兩種本質(zhì)上不同的商業(yè)模式。

　　國內家居賣(mài)場(chǎng)這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實(shí)現對顧客需求的深入研究和綜合服務(wù)。而宜家，因為賣(mài)場(chǎng)建立在自有供應鏈體系的基礎上，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)就形成了一個(gè)有機整體。這種模式的難點(diǎn)在于如何控制好整個(gè)價(jià)值鏈條。

　　3、合理規劃物流網(wǎng)絡(luò )，提高配送效率

　　我國人口分布及產(chǎn)品制造水平都存在較大的區域差異性，加之物流技術(shù)較為落后，導致物流成本普遍偏高，物流成本占銷(xiāo)售收入的比例一般在10%左右，相對于歐美日等國家而言差距較大，必須予以重點(diǎn)關(guān)注。

　　(1)合理規劃物流網(wǎng)絡(luò )

　　我國制造業(yè)對物流網(wǎng)絡(luò )的規劃普遍不夠重視，導致物流資源整合、供應鏈一體化水平較低，物流成本偏高。制造業(yè)需要分析區域人口結構、經(jīng)濟水平、消費水平、交通運輸等因素，不斷優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò )與線(xiàn)路，提升物流效率，降低物流成本。

　　(2)加強物流配送中心的管理

　　物流配送中心可以實(shí)現商品交易中心與物流中心的分離，通過(guò)物流運輸標準化、合并運輸、二次分裝、延遲制造等物流技術(shù)，促進(jìn)物流合理化，降低成本。物流配送中心的建設，需要分析其功能目標，做好配送中心的選址規劃、空間規劃、平面規劃、物流設備規劃，不斷提升效率，降低物流成本。

　　(3)物流信息與配載管理

　　在物流運營(yíng)與操作層面，要充分利用GPS、RFID、物聯(lián)網(wǎng)等物流信息化技術(shù)，實(shí)現精益物流管理。產(chǎn)品運輸與配載也要充分利用水路、鐵路、公路、航空的成本與效率的差異性，進(jìn)行精細化管理，降低物流成本。

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