財務(wù)管理咨詢(xún)企業(yè)內部風(fēng)險控制要點(diǎn)
內部風(fēng)險控制管理是企業(yè)為實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，保證資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動(dòng)，將風(fēng)險降低至合理范圍而制定的各項政策與程序。那么，下面是小編為大家整理的財務(wù)管理咨詢(xún)企業(yè)內部風(fēng)險控制要點(diǎn)，歡迎大家參考學(xué)習。
目前企業(yè)內控方面存在的主要問(wèn)題：
一、目前對企業(yè)內部控制體系的認識上存在三種傾向
(1)集團企業(yè)在戰略發(fā)生重大調整的時(shí)候，容易片面強調管控模式、組織結構變革的重要性,忽視了控制體系和方式的跟進(jìn)和強化;
(2)習慣于滿(mǎn)足傳統的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，而面對新經(jīng)濟形式挑戰，準備不足，難以接受大的、根本性改變;
(3)內控管理是企業(yè)財務(wù)部門(mén)的事，而事實(shí)是，在沒(méi)有其他職能部門(mén)密切配合的情況下，財務(wù)部門(mén)無(wú)法建立，并組織實(shí)施企業(yè)完整的內部控制體系。
二、公司法人治理結構不完善，董事會(huì )職能沒(méi)有充分發(fā)揮
董事長(cháng)兼總經(jīng)理，董事會(huì )成員兼任經(jīng)營(yíng)班子成員或部門(mén)負責人現象嚴重，造成董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子之間權責不清，相互無(wú)制衡。有的董事長(cháng)大權獨攬一竿子插到底，集控制、執行和監督權于一身，幾乎無(wú)所不管，其結果導致：
(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改;
(2)授權管理不清晰，裁判員與運動(dòng)員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無(wú)所適從;
(3)企業(yè)辦事程序經(jīng)常由一個(gè)人操縱，部門(mén)之間的正常協(xié)調、配合被打亂，必然帶來(lái)部門(mén)間職責不明確。
三、內控制度方面存在問(wèn)題
(1)文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障
一套完整的制度應包括文字性制度文件、工作流程圖和流程說(shuō)明、相關(guān)憑證等三部分內容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀(guān)、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門(mén)和人員、以及相關(guān)責任和配套制度。在流程圖的繪制過(guò)程中，能及時(shí)發(fā)現內部控制中的風(fēng)險點(diǎn)和不足，從而達到改進(jìn)和控制的目的。
(2)救火式的較多，缺乏系統性和完整性
企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中某個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題，就相應地出臺一個(gè)制度來(lái)規范：如今天發(fā)現應收賬款多了，就制訂一個(gè)財務(wù)叫停制度;明天發(fā)現庫房管理有問(wèn)題，就出一個(gè)發(fā)貨監管規定等等;無(wú)論在內容和形式上，都缺乏統一性、系統性和完整性，對可能發(fā)生的風(fēng)險考慮不足。
(3)政出多門(mén)，相互矛盾
比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒(méi)有嚴格施行統一的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營(yíng)管理部、投資項目部都有管理權，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現象，導致管理上失控。
(4)制度執行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現象
其原因大致有三：①制度本身脫離實(shí)際情況，隨著(zhù)企業(yè)形式的變化，制度沒(méi)有適時(shí)跟進(jìn)、修改和完善，從而使制度失去可操作性;②缺乏保證制度執行的機制，內控制度執行情況沒(méi)有嚴格地監督、檢查，以及獎罰措施，使制度喪失了嚴肅性;③是企業(yè)核心領(lǐng)導人，特別是民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。
四、沒(méi)有統一的信息管理系統，信息失真
在信息資源管理上，一方面沒(méi)有統一，比如銷(xiāo)售收入的指標從營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、統計等口徑報出的都不一樣;另一方面過(guò)分依賴(lài)業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個(gè)人手中，極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制。
五、審計監督機制和職能不健全
目前很多企業(yè)都設立了審計部門(mén)，但是很多又隸屬于財務(wù)部負責人,在內部控制的形式上就缺乏應有的獨立性;另外,在內審的職能上,很多企業(yè)還在重復審核會(huì )計賬目等外部會(huì )計事務(wù)所的工作,沒(méi)有真正發(fā)揮評價(jià)、監督內部風(fēng)險控制體系的職能和作用。
音符
內部控制方案解決的程序和步驟：
一、項目前期工作
(1)資料收集：企業(yè)戰略目標與計劃，行業(yè)發(fā)展及其狀況分析，財務(wù)及審計報告，財務(wù)分析，財務(wù)及內控管理制度和有關(guān)文件等;
(2)內部訪(fǎng)談：訪(fǎng)談目的在于了解企業(yè)財務(wù)管理體制及狀況，內部控制應解決的難點(diǎn)，目前存在的問(wèn)題及困惑等訪(fǎng)談對象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財務(wù)負責人，以及與財務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導，部門(mén)負責人，同時(shí)了解他們對上述問(wèn)題的看法和對財務(wù)咨詢(xún)的態(tài)度，以便在咨詢(xún)過(guò)程中爭取客戶(hù)的理解、支持與合作;
(3)問(wèn)卷調查：以財政部頒布的企業(yè)內部控制規范為基礎，設計調查表，針對訪(fǎng)談過(guò)程中提出的問(wèn)題，有針對性的對企業(yè)財務(wù)、統計、以及主管財務(wù)負責人進(jìn)行問(wèn)卷調查，以得出持有觀(guān)點(diǎn)的比例;
(4)計算分析：將收集來(lái)的信息資料進(jìn)行加工處理，計算各種指標值，并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較，發(fā)現異常情況和問(wèn)題。
(5)鎖定目標：在上述工作的基礎上，進(jìn)行財務(wù)戰略性及執行分析，對關(guān)鍵問(wèn)題所在做出判斷，確定財務(wù)管理咨詢(xún)目標。
二、財務(wù)管理診斷和匯報
首先，對企業(yè)風(fēng)險控制管理存在的問(wèn)題及其根源進(jìn)行系統的剖析，并做出相應的觀(guān)點(diǎn)和結論;在關(guān)鍵性問(wèn)題結論前，應與客戶(hù)方的核心領(lǐng)導進(jìn)行充分溝通，以達到共同關(guān)注，充分認識企業(yè)風(fēng)險的嚴重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。
三、對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，建立標準的業(yè)務(wù)流程
只有建立了規范的業(yè)務(wù)流程，才能基于集團的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設。首先在風(fēng)險診斷的基礎上，針對企業(yè)的特點(diǎn)，將基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描敘，并全面、細致、深入地分析其中存在的問(wèn)題，最后形成總的管理流程。一般可能出現的問(wèn)題有：
(1)重復性勞動(dòng)過(guò)多，相關(guān)環(huán)節多余，影響了工作效率;
(2)數據缺乏共享，各部門(mén)與單位間出現信息孤島;
(3)缺乏監控環(huán)節，易造成決策失誤;
(4)部門(mén)與部門(mén)之間流程缺乏銜接;
(5)信息轉遞的時(shí)效性差、成本高。
四、建立、健全規范的財務(wù)管理制度
(1)集團財務(wù)內部控制總則;
(2)統一的會(huì )計核算和財務(wù)分析制度，包括明確財務(wù)分析的范圍、內容和方法，以及分析例會(huì )等規定;
(3)財務(wù)人員管理辦法，包括財務(wù)招聘、任免、績(jì)效考核、培訓，財務(wù)崗位職責，以及委派負責人的管理等;
(4)全面預算管理制度，明確預算目標、內容、和考核方法，繪制出預算報表
(5)資金管理辦法，包括貨幣資金、籌融資、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制，以及運營(yíng)資金調劑、資金成本、風(fēng)險分析等;
(6)資產(chǎn)管理辦法，包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的管理;
(7)成本費用管理辦法，包括成本預算、決策、計劃、控制、核算、分析和考核，以及費用開(kāi)支標準的控制;
(8)對外投資與工程項目管理制度，包括投資項目開(kāi)發(fā)、論證評估、投資決策、監督實(shí)施和運作管理等;
(9)采購與付款管理制度，采購管理是否嚴格不相容崗位相分離原則，付款流程是否符合內部控制要求以及重大合同管理和合同評審規定;
(10)銷(xiāo)售與收款，包括銷(xiāo)售發(fā)貨流程、客戶(hù)信用等級、應收賬款管理規定;
(11)內部審計管理規定，包括審計權限和工作流程規定。
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