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財務(wù)管理咨詢(xún)對企業(yè)內部風(fēng)險控制要點(diǎn)
內部風(fēng)險控制管理是企業(yè)為實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，保證資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動(dòng)，將風(fēng)險降低至合理范圍，而制定的各項政策與程序。下面小編為大家提供財務(wù)管理咨詢(xún)對企業(yè)內部風(fēng)險控制要點(diǎn)知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
目前企業(yè)內控方面存在的主要問(wèn)題：
一、目前對企業(yè)內部控制體系的認識上存在三種傾向
(一)集團企業(yè)在戰略發(fā)生重大調整的時(shí)候，容易片面強調管控模式、組織結構變革的重要性,忽視了控制體系和方式的跟進(jìn)和強化;
(二)習慣于滿(mǎn)足傳統的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，而面對新經(jīng)濟形式挑戰，準備不足，難以接受大的、根本性改變;
(三)內控管理是企業(yè)財務(wù)部門(mén)的事，而事實(shí)是，在沒(méi)有其他職能部門(mén)密切配合的情況下，財務(wù)部門(mén)無(wú)法建立，并組織實(shí)施企業(yè)完整的內部控制體系。
二、公司法人治理結構不完善，董事會(huì )職能沒(méi)有充分發(fā)揮，有其名無(wú)其實(shí)。董事長(cháng)兼總經(jīng)理，董事會(huì )成員兼任經(jīng)營(yíng)班子成員或部門(mén)負責人現象嚴重，造成董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子之間權責不清，相互無(wú)制衡。有的董事長(cháng)大權獨攬“一竿子插到底”，集控制、執行和監督權于一身，幾乎無(wú)所不管，其結果導致：
(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改;
(2)授權管理不清晰，裁判員與運動(dòng)員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無(wú)所適從;
(3)企業(yè)辦事程序經(jīng)常由一個(gè)人操縱，部門(mén)之間的正常協(xié)調、配合被打亂，必然帶來(lái)部門(mén)間職責不明確;
三、內控制度方面存在問(wèn)題
第一，文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應包括文字性制度文件;工作流程圖和流程說(shuō)明;相關(guān)憑證、表單等三部分內容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀(guān)、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門(mén)和人員、以及相關(guān)責任和配套制度。在流程圖的繪制過(guò)程中，能及時(shí)發(fā)現內部控制中的風(fēng)險點(diǎn)和不足，從而達到改進(jìn)和控制的目的。
第二，“救火式”的較多，缺乏系統性和完整性。企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中某個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題，就相應地出臺一個(gè)制度來(lái)規范：如今天發(fā)現應收賬款多了，就制訂一個(gè)“財務(wù)叫停制度”;明天發(fā)現庫房管理有問(wèn)題，就出一個(gè)“發(fā)貨監管規定”等等;無(wú)論在內容和形式上，都缺乏統一性、系統性和完整性，對可能發(fā)生的風(fēng)險考慮不足。
第三，政出多門(mén)，相互矛盾。比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒(méi)有嚴格施行統一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營(yíng)管理部、投資項目部都有管理權，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現象，導致管理上失控。
第四，制度執行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實(shí)際情況，隨著(zhù)企業(yè)形式的變化，制度沒(méi)有適時(shí)跟進(jìn)、修改和完善，從而使制度失去可操作性;二是缺乏保證制度執行的機制，內控制度執行情況沒(méi)有嚴格地監督、檢查，以及獎罰措施，使制度喪失了嚴肅性;三是企業(yè)核心領(lǐng)導人，特別是民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。
第五，風(fēng)險控制與效率關(guān)系處理不當。企業(yè)實(shí)施嚴格的內部控制無(wú)疑是需要成本的，并且在一定程度上會(huì )影響到運行效率。一個(gè)是企業(yè)存亡問(wèn)題，另一個(gè)是企業(yè)發(fā)展速度問(wèn)題，兩者都得兼顧。在管理咨詢(xún)中也常常會(huì )遇到這樣的情形，對企業(yè)原有流程、利益格局打破和調整的同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執行過(guò)程中就經(jīng)常處于一種矛盾心態(tài)，使得真正好的管理理念無(wú)法以制度形式固化下來(lái)。
四、沒(méi)有統一的信息管理系統，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒(méi)有統一歸口，比如銷(xiāo)售收入的指標從營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、統計等口徑報出的都不一樣;另一方面過(guò)分依賴(lài)業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個(gè)人手中，極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制。例如我們接觸的一家企業(yè)便是如此，一些業(yè)務(wù)員可以以手中掌握的客戶(hù)資源作為籌碼，要挾企業(yè)滿(mǎn)足個(gè)人不正當要求，有的甚至還與客戶(hù)串通一氣，謀取私利等等。
五、審計監督機制和職能不健全。目前很多企業(yè)都設立了審計部門(mén)，但是很多又隸屬于財務(wù)部負責人,在內部控制的形式上就缺乏應有的獨立性;另外,在內審的職能上,很多企業(yè)還在重復審核會(huì )計賬目等外部會(huì )計事務(wù)所的工作,沒(méi)有真正發(fā)揮評價(jià)、監督內部風(fēng)險控制體系的職能和作用。
內控制度解決的思路和方案
一、集團財務(wù)戰略。是集團在一定時(shí)間內，根據宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展狀況，對財務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上做出客觀(guān)而科學(xué)的概括和描述，它是企業(yè)戰略管理的一個(gè)不可或缺的組成部份。主要有擴張型、穩鍵型、防御型三種類(lèi)型。
二、集團財務(wù)管控模式。針對多元化、跨地區經(jīng)營(yíng)等現代集團化企業(yè)特點(diǎn)，財務(wù)管理體制模式按職能強度分為財務(wù)管控、戰略管控和經(jīng)營(yíng)管控;按管理權限的集中度分為集權型、分權型和相融型三種。建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的財務(wù)管理體制，處理好集權與分權的關(guān)系，做到既能有效地集中財力，保證集團發(fā)展戰略需要;又能充分調動(dòng)二級機構的積極性，提高運營(yíng)效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。
三、組織規劃控制。內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營(yíng)關(guān)系，是保障內部控制有效性的組織保證。這些部門(mén)和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，并通過(guò)切實(shí)可行的相互制衡措施來(lái)消除內部控制中的盲點(diǎn)，以達到防范風(fēng)險控制的目的。一般包括兩個(gè)層面：
第一是法人的治理結構問(wèn)題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會(huì )、監事會(huì )、總裁(總經(jīng)理)的設置及責、權、利關(guān)系，同時(shí)通過(guò)設立戰略與發(fā)展委員會(huì )、預算委員會(huì )、審計委員會(huì )、薪酬與提名委員會(huì )等，提高和完善內部控制機制。
第二是職能部門(mén)設置要根據具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規模來(lái)定。比如一家企業(yè)每月的集中采購就高達幾億元，且采購價(jià)格波動(dòng)頻繁、幅度也較大。這項業(yè)務(wù)，企業(yè)原來(lái)由董事長(cháng)直接管理的，我們建議設立價(jià)格管理部或價(jià)格管理委員會(huì )，系統、科學(xué)地監督與控制。
四、人力資本控制。美國COSO報告內控框架的五個(gè)構成要素，都是由董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層和其他員工進(jìn)行實(shí)施的。其中，控制環(huán)境包括最高管理層的完整性、道德觀(guān)念、能力、管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和董事會(huì )的關(guān)注、指導等等，決定了內部控制結構與規則，是整個(gè)內部控制的基礎，注重對人力資本的控制是關(guān)鍵，包括：
(一)嚴格人力資本管理，建立嚴格的招聘程序和績(jì)效考核。對涉及企業(yè)核心機密的人才，做應有的背景調查;對如財務(wù)、銷(xiāo)售、采購等重要崗位員工，簽訂信用承諾書(shū)，加強職業(yè)信用保險機制。
(二)定期輪崗工作制，通過(guò)定期或不定期的工作崗位輪換，及時(shí)發(fā)現和解決存在的問(wèn)題。
(三)財務(wù)負責人委派制，一方面對集團下屬企業(yè)進(jìn)行實(shí)施監控，另一方面代表委派方參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，發(fā)揮財務(wù)管理職能。
(四)不相容職務(wù)相分離。包括授權批準與執行業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監督;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì )計記錄;財產(chǎn)保管與會(huì )計記錄;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。
(五)杜絕高層管理人員兼職現象。
五、授權批準控制。授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權，完整的授權批準體系應包括：
(一)授權范圍，那些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應納入其范圍;
(二)授權層次，根據重要性原則確定不同的授權批準層次;
(三)授權責任，被授權人在行使職權時(shí)應明確的權力、義務(wù)和責任;
(四)授權流程，授權行使時(shí)的操作程序。
六、會(huì )計系統控制
(一)建立規范的會(huì )計人員崗位責任制和會(huì )計監督制度;
(二)統一會(huì )計政策、會(huì )計核算程序與方法，保證匯總分析和考核的同一口徑，真實(shí)反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果;
七、全面預算控制。
全面預算通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調人、才、物等各項資源，編制經(jīng)營(yíng)、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰略和績(jì)效考核體系，建立激勵與約束相結合的經(jīng)營(yíng)保障體系，是企業(yè)內部控制的重要方法。主要應抓好以下環(huán)節：包括預算項目、標準和程序的預算體系;預算編制和核定;預算指標下達及相關(guān)責任的落實(shí);預算執行的授權;預算差異的分析與調整;預算執行過(guò)程的監控和考核。
八、財產(chǎn)保全控制
(一)限制直接接觸，只有經(jīng)過(guò)授權批準人員才能夠直接接觸如現金和其他易變現資產(chǎn)。
(二)建立定期盤(pán)點(diǎn)制度，對出現的盤(pán)盈、盤(pán)虧應分析和查明原因，落實(shí)責任人。
(三)記錄保護，如資產(chǎn)、財務(wù)、會(huì )計等由計算機處理的重要資料，應妥善保管，避免記錄受損、被盜和毀損。
(四)財產(chǎn)保險，對容易受損(如火災、盜竊和責任等)的資產(chǎn)進(jìn)行投保。
(五)做好財產(chǎn)記錄和檔案管理，保證賬、實(shí)一致。
九、風(fēng)險評估控制。對重要的風(fēng)險控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險評估系統，進(jìn)行預防性控制。包括：
(一)籌資風(fēng)險評估，如籌資結構、規模、期限、償還計劃、籌資成本估算等。
(二)投資風(fēng)險評估，如投資的可行性和不可行性研究，以及投資過(guò)程中可能出現的風(fēng)險控制預案。
(三)信用風(fēng)險評估，如確定信用標準和審批程序，以及實(shí)施活動(dòng)的跟蹤管理。
(四)合同風(fēng)險評估，建立合同評審制度和合同違約的應對措施管理。
十、內部報告控制。
建立內部管理報告體系，全面反映經(jīng)濟活動(dòng)，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息。一般有資金分析報告、經(jīng)營(yíng)財務(wù)活動(dòng)分析、資產(chǎn)使用狀況分析;投資效益分析等。
十一、管理信息系統控制。信息化實(shí)現了財務(wù)與業(yè)務(wù)數據的共享，達到了財務(wù)與產(chǎn)、供、銷(xiāo)三個(gè)系統的集成，作為核心的財務(wù)管理信息系統控制，一方面應對電子信息系統本身的控制，如系統組織和管理控制、系統開(kāi)發(fā)和維護以及日常應用的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實(shí)施。
十二、內部審計控制。內部審計是內部控制的一種重要形式，實(shí)質(zhì)上是對內部控制的再控制。內部審計按其目的可分為財務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理審計;按照其內容可分為人力資本、經(jīng)濟責任、專(zhuān)項經(jīng)濟事項、預算執行審計等。
內部控制方案解決的程序和步驟
第一步：項目前期工作
(1)資料收集：企業(yè)戰略目標與計劃，行業(yè)發(fā)展及其狀況分析，，財務(wù)及審計報告，財務(wù)分析等，財務(wù)及內控管理制度和有關(guān)文件等;
(2)內部訪(fǎng)談：訪(fǎng)談目的在于了解企業(yè)財務(wù)管理體制及狀況，內部控制應解決的難點(diǎn)，目前存在的問(wèn)題及困惑等;訪(fǎng)談對象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財務(wù)負責人，以及與財務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導，部門(mén)負責人，同時(shí)了解他們對上述問(wèn)題的看法和對財務(wù)咨詢(xún)的態(tài)度，以便在咨詢(xún)過(guò)程中爭取客戶(hù)的理解、支持與合作;
(3)問(wèn)卷調查：以財政部頒布的企業(yè)內部控制規范為基礎，設計調查表，針對訪(fǎng)談過(guò)程中提出的問(wèn)題，有針對性的對企業(yè)財務(wù)、統計、以及主管財務(wù)負責人進(jìn)行問(wèn)卷調查，以得出持有觀(guān)點(diǎn)的比例;
(4)計算分析：將收集來(lái)的信息資料進(jìn)行加工處理，計算各種指標值，并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較，發(fā)現異常情況和問(wèn)題。
(5)鎖定目標：在上述工作的基礎上，進(jìn)行財務(wù)戰略性及執行分析，對關(guān)鍵問(wèn)題所在做出判斷，確定財務(wù)管理咨詢(xún)目標。
第二步：財務(wù)管理診斷和匯報
首先，對企業(yè)風(fēng)險控制管理存在的問(wèn)題及其根源進(jìn)行系統的剖析，并做出相應的觀(guān)點(diǎn)和結論;在關(guān)鍵性問(wèn)題結論前，應與客戶(hù)方的核心領(lǐng)導進(jìn)行充分溝通，以達
到共同關(guān)注，充分認識企業(yè)風(fēng)險的嚴重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。診斷報告內容包括：
(1)企業(yè)歷史發(fā)展和目前所處階段，戰略定位如何?財務(wù)實(shí)施戰略是否明確?
(2)財務(wù)管控模式和實(shí)施情況，母、子公司之間的職能定位是否清晰?
(3)財務(wù)隊伍建設，委派負責人的管理，以及考核方式如何?
(4)財務(wù)信息系統是否能為經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)、有效的支持;財務(wù)管理軟件與其他信息系統是否兼容和資源共享?
(5)投資、融資、擔保、存貨、資金使用及劃撥、客戶(hù)授信、應收賬款、資產(chǎn)管理及處置、項目建設、費用審核與開(kāi)支等授權體系是否完善，責、權、利是否清晰?
(6)預算管理的范圍和幅度，預算目標的確定、編制、執行、修訂是否嚴格履行了規范的流程，預算執行情況是否進(jìn)行了嚴格考核?
(7)運營(yíng)資金管理、資金結算的管理模式是否符合管控模式的要求，資金管理的效果如何?
(8)內部審計工作是否按照規范的運作和發(fā)揮了應有的作用?
第三步：對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，建立標準的業(yè)務(wù)流程
只有建立了規范的業(yè)務(wù)流程，才能基于集團的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設。首先在風(fēng)險診斷的基礎上，針對企業(yè)的特點(diǎn)，將基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描敘，并全面、細致、深入地分析其中存在的問(wèn)題，最后形成總的管理流程。一般可能出現的問(wèn)題有：
(1)重復性勞動(dòng)過(guò)多，相關(guān)環(huán)節多余，影響了工作效率;
(2)數據缺乏共享，各部門(mén)與單位間出現信息“孤島”;
(3)缺乏監控環(huán)節，易造成決策失誤;
(4)部門(mén)與部門(mén)之間流程缺乏銜接;
(5)信息轉遞的時(shí)效性差、成本高。
然后，對企業(yè)現有流程進(jìn)行分析，并進(jìn)行重新設計。在設計過(guò)程中，要注意使部門(mén)間的銜接舒暢，業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán);同時(shí)，還應該將關(guān)鍵控制點(diǎn)的職責落實(shí)。
第四步：建立、健全規范的財務(wù)管理制度
(1)集團財務(wù)內部控制總則;
(2)統一的會(huì )計核算和財務(wù)分析制度，包括明確財務(wù)分析的范圍、內容和方法，以及分析例會(huì )等規定;
(3)財務(wù)人員管理辦法，包括財務(wù)招聘、任免、績(jì)效考核、培訓，財務(wù)崗位職責，以及委派負責人的管理等;
(4)全面預算管理制度，明確預算目標、內容、和考核方法，繪制出預算報表
(5)資金管理辦法，包括貨幣資金、籌融資、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制，以及運營(yíng)資金調劑、資金成本、風(fēng)險分析等;
(6)資產(chǎn)管理辦法，包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的管理;
(7)成本費用管理辦法，包括成本預算、決策、計劃、控制、核算、分析和考核，以及費用開(kāi)支標準的控制;
(8)對外投資與工程項目管理制度，包括投資項目開(kāi)發(fā)、論證評估、投資決策、監督實(shí)施和運作管理等;
(9)采購與付款管理制度，采購管理是否嚴格不相容崗位相分離原則，付款流程是否符合內部控制要求，以及重大合同管理和合同評審規定等;
(10)銷(xiāo)售與收款，包括銷(xiāo)售發(fā)貨流程、客戶(hù)信用等級、應收賬款管理規定;
(11)內部審計管理規定，包括審計權限和工作流程規定。
“企業(yè)風(fēng)險防范與控制”在管理上并不是一個(gè)新鮮的話(huà)題，但是在系統理論的研究上我國起步較晚，現多以美國2002年7月頒布的《薩班斯—奧克斯利法案》為藍本。因此，在我們實(shí)際咨詢(xún)過(guò)的國內企業(yè)里，包括國有大中型企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、上市公司等都存在近乎相同的困惑和問(wèn)題。這不能不引起我們更多的思考，同時(shí)也促使有關(guān)這方面的從業(yè)人員做更深入、細致、全面的研究。但不管怎樣，隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加劇，中國企業(yè)在“風(fēng)險控制管理”上，應該說(shuō)還有很長(cháng)的路要走。
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