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企業(yè)預算管理目標成本法應用要點(diǎn)
關(guān)于目標成本法最早起源于日本，是指企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下采用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。下面是小編為大家整理的企業(yè)預算管理目標成本法應用要點(diǎn)，歡迎大家閱讀瀏覽。
基于目標成本法的全面預算管理
目標成本法最早起源于日本，是指企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下采用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。它以市場(chǎng)目標售價(jià)為導向，在產(chǎn)品策劃與設計階段采用跨部門(mén)團隊合作方式，運用價(jià)值工程及成本分析等方法以達成目標利潤的目標成本。它不僅是一種成本控制方法，也是企業(yè)在既定營(yíng)銷(xiāo)策略下進(jìn)行利潤規劃的一種方法。
所謂目標成本(TargetCost),是指在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程中，為了實(shí)現目標利潤而必須達成的成本目標值，也就是給予產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格，即在滿(mǎn)足企業(yè)從該產(chǎn)品中取得必要利潤的情況下所確定的產(chǎn)品或服務(wù)的最高期望成本。用公式表達即為：產(chǎn)品目標成本=產(chǎn)品競爭性市場(chǎng)價(jià)格-產(chǎn)品的必要利潤目標利潤規劃是對企業(yè)未來(lái)預算期的目標利潤進(jìn)行科學(xué)的預測、規劃和控制，并掌握其影響因素和變化規律，為管理者提供決策信息的一系列管理活動(dòng)。企業(yè)常用的目標利潤的規劃方法包括本量利分析法、比例預算法等。
如果我們用產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格取代本量利分析法計算公式中的單位產(chǎn)品售價(jià)，將產(chǎn)品目標成本計算公式中的產(chǎn)品必要利潤設定為年度預算期望的目標利潤。本量利分析法下目標利潤計算公式就可以轉化為：目標利潤=目標邊際貢獻-固定成本=預計產(chǎn)銷(xiāo)量×單位邊際貢獻-固定成本=預計產(chǎn)銷(xiāo)量×(產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本)-固定成本在年度目標利潤情況下，結合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況以及對未來(lái)市場(chǎng)行情的推算，在單位內部各個(gè)部門(mén)共同努力下，調整生產(chǎn)工藝，降低費用支出，進(jìn)而完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃。
基于目標成本法的預算管理的可行性
基于目標成本法下的預算管理就是在經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入“低常態(tài)”階段，為了應對市場(chǎng)上突如其來(lái)的各種變化，保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，在既定的目標利潤和資金使用計劃的前提下，以市場(chǎng)目標售價(jià)為導向，在產(chǎn)品策劃與設計階段采用跨部門(mén)團隊合作方式，運用價(jià)值工程及成本分析等方法以實(shí)現目標利潤規劃的方法。
具體包括以下幾方面的內容：
第一，目標利潤的確定。在此方法下，要確定的是目標利潤，即企業(yè)在編制年度預算時(shí)所確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標，包括利潤指標和現金凈流量指標。
第二，產(chǎn)品競爭性?xún)r(jià)格的確定。競爭性?xún)r(jià)格是在買(mǎi)方市場(chǎng)結構下由顧客、競爭對手所確定的價(jià)格。一般而言，競爭性?xún)r(jià)格的確定需要考慮3個(gè)因素：可接受價(jià)格、競爭對手分析和目標市場(chǎng)份額。
第三，成本費用總額的確定。一旦確認了預計售價(jià)和預計銷(xiāo)售量，就可以預測出預算期內的預計收入，用預計收入減去前述的目標利潤，就可以預算期內的成本費用總額。
基于目標成本法的預算管理的可操作性
基于目標成本法的預算管理的關(guān)鍵之處在于如何將已確定的成本費用分配、落實(shí)下去。一般情況下，費用可以采用編制費用預算的方法進(jìn)行控制，目標成本的控制可以采用目標成本法的通常做法來(lái)進(jìn)行控制。
眾所周知，目標成本法的關(guān)鍵在于如何將已確定的目標成本落到實(shí)處。具體包括以下幾方面的內容：
一是事前控制。將目標成本落實(shí)到產(chǎn)品設計中，落實(shí)到可以實(shí)現的“圖紙”上，用目標成本來(lái)真正約束產(chǎn)品設計以及應用價(jià)值工程技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品設計。
二是事中控制。將產(chǎn)品設計“圖紙”上的目標成本真正轉化為產(chǎn)品制造過(guò)程的成本發(fā)生，并通過(guò)產(chǎn)品制造過(guò)程的持續改善，最終實(shí)現目標利潤。首先，企業(yè)需要在新的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃之下，持續改善制造環(huán)節的成本，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其次，成本管理的持續改善需要通過(guò)引入新的制造技術(shù)或方式、管理控制程序與方法等，以降低既定設計、產(chǎn)品功能定位下的產(chǎn)品制造環(huán)節成本。供應鏈管理、生命周期成本管理、跨職能團隊組織運作是促進(jìn)目標成本控制、促進(jìn)成本持續改善的根本保障。
三是事后控制。事后控制又稱(chēng)為反饋控制，指控制者在交易或事項發(fā)生之后，再分析實(shí)際績(jì)效與控制目標或標準之間的差異，從而采用相應的措施糾正偏差。
四是控制的原則。其一，企業(yè)應當以預算作為預算期內組織協(xié)調各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據，并將監督預算細分為月度和季度預算，通過(guò)分期預算控制，確保年度預算目標的實(shí)現。其二，企業(yè)的預算控制必須抓住重點(diǎn)，對重點(diǎn)預算項目嚴格管理;對于非重點(diǎn)預算項目盡量簡(jiǎn)化審批流程。其三，剛性控制與柔性控制相結合。對于一些不易區分的項目，可以通過(guò)總額控制(柔性控制);對于一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實(shí)行剛性控制。其中，對于無(wú)合同、無(wú)憑證、未經(jīng)程序審批的項目支出，堅決不予支付。其四，業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結合。當前，我國經(jīng)濟進(jìn)入了“新常態(tài)”發(fā)展階段，“人口紅利”逐漸減少，產(chǎn)業(yè)轉型刻不容緩，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢依然局限于低附加值行業(yè)，國際競爭力較弱。為了渡過(guò)這一艱難時(shí)期，加強企業(yè)內部管理，實(shí)行技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、觀(guān)念創(chuàng )新，減少各項風(fēng)險成為當務(wù)之急。
財政部已經(jīng)發(fā)出了發(fā)展中國管理會(huì )計的呼聲，采用先進(jìn)的管理會(huì )計方法應用于生產(chǎn)實(shí)踐，促進(jìn)我國企業(yè)管理水平的提高已成為不爭的事實(shí)。目標成本管理和全面預算管理在我國已經(jīng)推行了多年，并且在許多行業(yè)取得了成功。今后的工作中，如果在這方面多做一些研究并付諸于生產(chǎn)實(shí)踐的話(huà)，必將會(huì )對我國企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的機遇。
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