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法務(wù)管理職能對企業(yè)戰略作用影響
法務(wù)管理具有完整的計劃、組織、領(lǐng)導、控制的管理職責，對戰略管理的支持，可以體現在戰略分析、戰略選擇、戰略實(shí)施的各個(gè)階段。下面小編為大家整理的法務(wù)管理職能對企業(yè)戰略作用影響，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、法務(wù)管理對戰略分析的支持
戰略分析，是透視企業(yè)自身與判斷外部環(huán)境的過(guò)程。傳統戰略分析只是在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的宏觀(guān)層面考慮法律的變化，現代法務(wù)管理在戰略分析中的應用要寬廣得多，像競爭對手的分析、客戶(hù)分析等微觀(guān)環(huán)境分析，法務(wù)管理貫穿其中。
法務(wù)管理結合戰略分析的傳統工具——邁克爾·波特的競爭對手分析框架，可以看出加多寶的強項弱點(diǎn)非常明顯。波特的框架考慮了對手的愿景指向、競爭能力和意愿、強項、軟肋等。法務(wù)管理則觀(guān)察對手以法律為矛為盾的能力，以及其戰略的法律缺陷。加多寶以營(yíng)銷(xiāo)能力為強項，法律風(fēng)險管理能力為弱項，花重金打造一個(gè)建立在租賃合同關(guān)系上的品牌，顯示了其戰略設計上的嚴重的法律風(fēng)險。
在戰略分析中，對自身優(yōu)勢劣勢的準確透視，法務(wù)管理同樣貫穿其中。法務(wù)管理的本質(zhì)是控制，包括內部控制和外部控制。企業(yè)內部嚴謹控制，上下一致是競爭獲勝的先決條件，因此法務(wù)管理的能力應占有重要位置。
二、法務(wù)管理對戰略選擇的支持
戰略選擇，主要是企業(yè)完成路徑設計和選擇的過(guò)程。在路徑設計上，如果企業(yè)有良好的法務(wù)管理能力，將獲得決定性的成果。
麥當勞最初的戰略模式是要不斷擴大范圍來(lái)出售快餐，其律師哈利·索尼伯恩認為這不是最佳戰略，他提出公司購買(mǎi)或租賃合適地段上的房地產(chǎn)，租給特許加盟商開(kāi)設麥當勞店，增加公司的現金流收入和資產(chǎn)增長(cháng)。這個(gè)戰略路徑被公司采納，執行至今，人們都說(shuō)麥當勞是全球最大的地產(chǎn)商。
在戰略路徑的選擇上，比較得失時(shí)，無(wú)論采用定性還是定量比較，法務(wù)管理的影響皆應考慮，如未來(lái)現金流量的估計，都應考慮到外部法律的變化和企業(yè)自身法務(wù)管理能力的變化因素。特別是當前的出租車(chē)與專(zhuān)車(chē)產(chǎn)業(yè)，新型金融與P2P產(chǎn)業(yè)等。
三、法務(wù)管理對戰略實(shí)施的支持
法務(wù)管理的主要作用，體現在對戰略實(shí)施的控制上。傳統的戰略控制手段，主要是績(jì)效的目標分解和考核。近年來(lái)的控制發(fā)展，企業(yè)加強了對風(fēng)險的關(guān)注和控制，重視程度依產(chǎn)業(yè)結構和自身意識而異。法務(wù)管理作為企業(yè)全面風(fēng)險管理的牽頭組織者和主要執行者，也因此而異。法務(wù)管理對戰略實(shí)施的支持主要體現在對風(fēng)險的控制和管理上，保障績(jì)效目標和戰略目標的實(shí)現。
對于風(fēng)險的控制，是依靠法務(wù)管理的日�；A管理和突發(fā)風(fēng)險處理構成的。在處理突發(fā)風(fēng)險方面，如訴訟處理、危機處理等，法務(wù)管理的作用是顯而易見(jiàn)的。而法務(wù)日常的基礎管理，如合同管理、知識產(chǎn)權管理等，其對戰略實(shí)施的控制作用往往是輔助其他職能體現出來(lái)，一是降低企業(yè)的成本，二是提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
第一，降低成本，主要體現在通過(guò)事前的預防，事中的控制，可以有效地避免或降低事后的損失。一般這種預防成本、控制成本，要比事后的損失少很多，這是風(fēng)險管理的基本作用。如采購、銷(xiāo)售合同，事先的法務(wù)控制，將大大節約其后的爭議解決成本。
第二，提高產(chǎn)品、服務(wù)和管理的質(zhì)量。法務(wù)管理通過(guò)協(xié)助其他職能實(shí)施風(fēng)險控制，如對服務(wù)人員進(jìn)行法務(wù)培訓，讓其明確知曉企業(yè)與顧客的權利義務(wù)，將有效為客戶(hù)樹(shù)立可靠、安全的形象。
四、法務(wù)職能對企業(yè)戰略的調整
D公司是一家設計、打樣、制造、營(yíng)銷(xiāo)為主業(yè)的公司，為國內外一些高檔消費品品牌提供包裝設計服務(wù)。該公司一直以訂單服務(wù)為盈利模式，收取設計費、模具制作費作為戰略模式，這種模式也是包裝產(chǎn)業(yè)最廣泛的戰略模式。2014年公司聘請了一位新的法務(wù)總監，在上任2個(gè)月之后，這位法務(wù)總監向公司提交了一份報告，指出了現有戰略模式的困境，并且運用法律專(zhuān)業(yè)技術(shù)提出了一個(gè)新的公司戰略模式。
D公司經(jīng)歷了10年的不斷投入，有強大的設計能力，許多知名品牌獨特的外觀(guān)設計都是D公司在接到品牌廠(chǎng)商的訂單后，自己設計創(chuàng )意、打樣和生產(chǎn)的;消費者在市場(chǎng)上能強烈地感受到這些品牌的價(jià)值，但卻無(wú)法感知到D公司的價(jià)值。D公司自己的定位始終是外協(xié)接單單位，其盈利模式就是獲得更多的訂單加工費。設計出來(lái)的富有創(chuàng )造力的包裝，品牌廠(chǎng)商付過(guò)設計費、模具制作費之后，就無(wú)限制地用于各種品類(lèi)，或者許可其他人無(wú)償制作、使用。而D公司在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上則處于弱勢的乙方地位，訂單的定價(jià)權掌握在甲方手中，為了接到更多的外協(xié)訂單，絞盡腦汁。
法務(wù)總監就法務(wù)職能提出了現有戰略存在的問(wèn)題：在戰略制定的時(shí)候沒(méi)有分析到法律因素;在戰略選擇的時(shí)候，戰略路徑?jīng)]有考慮到無(wú)形資產(chǎn)所有權授權許可的模式。
D公司最重要的能力是創(chuàng )造產(chǎn)生知識產(chǎn)權，包括其設計、打樣、制造過(guò)程中產(chǎn)生的發(fā)明專(zhuān)利(實(shí)用新型專(zhuān)利、外觀(guān)設計專(zhuān)利)，以及商標設計、平面設計的著(zhù)作權等�？蛻�(hù)的每張訂單都包含著(zhù)上述知識產(chǎn)權的誕生，但是這些知識產(chǎn)權的歸屬是誰(shuí)的呢?D公司從未要求過(guò)。按照中國的現行法律，如果訂單雙方有約定，則按約定執行;如果沒(méi)有約定，這些知識產(chǎn)權就應該歸屬于D公司。
而經(jīng)營(yíng)歷史上，從未約定過(guò)D公司為訂單設計、打樣、生產(chǎn)過(guò)程的知識產(chǎn)權的歸屬，其應當依法獲得這些知識產(chǎn)權。D公司從未采取法律登記等保護手段，也未就許可使用、收益、侵權等，有過(guò)任何收益。也就是說(shuō)，D公司沒(méi)有識別出，其10年磨練出來(lái)的競爭優(yōu)勢——出眾的設計能力可以產(chǎn)生的知識產(chǎn)權的價(jià)值。如果D公司能夠利用法務(wù)管理能力保護知識產(chǎn)權的話(huà)，將實(shí)現與現在完全不同的企業(yè)價(jià)值。
首先，是新的戰略模式。如果這些知識產(chǎn)權得到法律確權固定和保護，D公司將擁有大量知識產(chǎn)權的所有權，將從一個(gè)傳統的訂單生產(chǎn)的制造業(yè)戰略模式，轉為高科技企業(yè)的戰略模式。
其次，D公司正在謀求上市，資本市場(chǎng)上對傳統制造業(yè)與輕資產(chǎn)高科技企業(yè)的估值和活躍程度是完全不一樣的。高風(fēng)險、高科技企業(yè)很難完全應用未來(lái)現金流量折現的方法進(jìn)行估值。高科技企業(yè)如何在私募融資階段估值，以及如何上市定價(jià)，都倚重于企業(yè)擁有的知識產(chǎn)權的數量和質(zhì)量。按照一些投資銀行人士對高科技企業(yè)的估值經(jīng)驗，D公司的發(fā)明專(zhuān)利登記、實(shí)用新型專(zhuān)利登記、外觀(guān)設計登記將產(chǎn)生數以千計的知識產(chǎn)權登記，可以帶來(lái)市場(chǎng)認可的高額估值。
最后，公司分配資源的模式將發(fā)生重大戰略改變，公司的組織結構等也將隨之調整。
D公司法務(wù)職能提出的新戰略得到了公司的認可，在新戰略中，由于知識產(chǎn)權所有權的設立和變動(dòng)、融資擔保物權的設立、使用收益合同權利的保護、反侵權等，都需要非常專(zhuān)業(yè)的法律職能來(lái)管理，法務(wù)管理的重要性在戰略分析、選擇、實(shí)施過(guò)程中的作用十分清晰地顯現出來(lái)。
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