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管理咨詢(xún)過(guò)程轉化機理要點(diǎn)
提供知識服務(wù)產(chǎn)品的管理咨詢(xún)公司是知識密集型企業(yè)的典型代表，在這個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，管理咨詢(xún)企業(yè)要想占據競爭市場(chǎng)的一席之地，就必須在其咨詢(xún)的各個(gè)階段充分促進(jìn)知識轉化，發(fā)揮知識對項目和客戶(hù)的作用。下面小編為大家整理的管理咨詢(xún)過(guò)程轉化機理要點(diǎn)，歡迎大家閱讀瀏覽。
1相關(guān)研究
有關(guān)企業(yè)內部知識管理和知識轉化的基礎研究已經(jīng)非常成熟，野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人從不同的側重點(diǎn)提出了知識轉化模式，成為學(xué)界知識轉化研究的理論基礎。近幾年，管理咨詢(xún)日趨成為企業(yè)重要“外腦”，知識管理對管理咨詢(xún)項目的效果日益凸顯，管理咨詢(xún)的知識管理受到很多學(xué)者的關(guān)注，此類(lèi)研究也相繼展開(kāi)，而知識轉化是其中非常重要的方面。知識轉化和知識轉移經(jīng)常相互替代使用，筆者認為在管理咨詢(xún)項目中，知識是通過(guò)理解、增刪、補充的轉變之后才傳遞的，知識轉化比知識轉移更能體現知識傳遞的過(guò)程。目前管理咨詢(xún)知識轉化的研究主要分為三類(lèi)：其一，構建管理咨詢(xún)知識轉化模型;其二，分析管理咨詢(xún)知識轉化的影響因素;其三，總結管理咨詢(xún)知識轉化的機制。
構建管理咨詢(xún)知識轉化模型方面的研究特點(diǎn)是：基于知識管理領(lǐng)域理論(以野中郁次郎的SECI模型居多)，結合管理咨詢(xún)行業(yè)特點(diǎn)(例如流程、咨詢(xún)知識特性等)，剖析管理咨詢(xún)的知識轉化。Stranbach基于知識管理過(guò)程理論，分析知識密集型企業(yè)和其客戶(hù)之間的聯(lián)系特征，將知識轉化過(guò)程分為顯性知識和隱性知識的獲取、知識的重新整合和知識向客戶(hù)企業(yè)擴散3個(gè)階段。Werr和Stjemberg以企業(yè)內部知識市場(chǎng)理論為框架，構建了管理咨詢(xún)公司內部的知識共享機制模型，描述管理咨詢(xún)公司內部的知識轉化。鄭雪麗在分析管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程基礎上提出了知識管理的概念模型。蘇福從對標咨詢(xún)類(lèi)管理咨詢(xún)實(shí)踐入手，構建了知識轉化模型，并論述了其勢差性、雙向性、連續性等特征。
總結現有管理咨詢(xún)知識轉化的影響因素研究，可以將影響因素分為知識特性、顧問(wèn)團隊特征、客戶(hù)特征和轉化情境四類(lèi)。知識可表達性、潛入性和可觀(guān)察性的程度不同，知識轉化難易程度也不相同;顧問(wèn)團隊知識轉化激勵機制、溝通能力、社會(huì )地位和客戶(hù)團隊的知識轉化激勵機制、溝通能力、吸收能力、保持能力會(huì )影響知識轉化的效果;知識轉化雙方的關(guān)系程度、社會(huì )化特征和目標任務(wù)特征等也會(huì )給知識轉化帶來(lái)積極或消極的影響。蘇福指出管理咨詢(xún)的知識轉化的影響因素包括知識的自身屬性、客戶(hù)和知識工作者。湯中彬從知識、知識源、接受者和轉化情景4個(gè)方面總結了知識轉化的影響因素。
S.Kwan指出知識轉化的關(guān)鍵在于人而非技術(shù)，因此在管理咨詢(xún)的知識轉化方面，構建何種機制促進(jìn)和激勵人員間的知識轉化非常重要。丁棟虹、朱菲利用SECI模型分析了管理咨詢(xún)公司的內涵，提出了提升咨詢(xún)公司隱性知識管理的促進(jìn)機制，囊括文化、技術(shù)和制度等方面。鄭雪麗認為知識管理模型的實(shí)現基礎需要有穩定的技術(shù)基礎設施、打造良好的企業(yè)環(huán)境、構建適合知識管理的組織結構和建立有效的知識激勵體制�？傮w來(lái)看，目前對管理咨詢(xún)知識轉化的研究相對較少，多數集中在咨詢(xún)公司內部知識轉化和咨詢(xún)公司及客戶(hù)企業(yè)之間宏觀(guān)的知識轉化，而對管理咨詢(xún)項目組的知識轉化深入的微觀(guān)研究較少，同時(shí)并沒(méi)有真正與管理咨詢(xún)項目的流程和特點(diǎn)結合。這主要受到管理咨詢(xún)行業(yè)的特殊性等客觀(guān)因素的制約，研究這方面的學(xué)者很少有深入的管理咨詢(xún)實(shí)踐，對管理咨詢(xún)的特征和實(shí)際操作難以做到全面和深刻的理解。筆者在管理咨詢(xún)行業(yè)有長(cháng)達12年的實(shí)踐經(jīng)驗，可以較好地結合知識管理理論和管理咨詢(xún)實(shí)踐，分析出管理咨詢(xún)過(guò)程的知識轉化機理。管理咨詢(xún)是幫助客戶(hù)的企業(yè)和企業(yè)管理者，通過(guò)解決客戶(hù)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，幫助他們鑒別和抓住新機會(huì )，強化學(xué)習和實(shí)施變革以實(shí)現企業(yè)目標的一種獨立的、專(zhuān)業(yè)性咨詢(xún)服務(wù)。管理咨詢(xún)以項目的形式存在，為企業(yè)客戶(hù)提供解決方案，并將整合的知識傳遞給企業(yè)客戶(hù)及其員工。此外，管理咨詢(xún)項目是具有階段性特征的，在不同階段知識轉化的主導模式不盡相同。從管理咨詢(xún)過(guò)程和個(gè)體之間轉化兩個(gè)角度去分析管理咨詢(xún)項目知識轉化機理內容和主要特點(diǎn)，是站在現有研究的“肩膀”上向前進(jìn)了一步，兼具理論價(jià)值和實(shí)踐指導作用。
2管理咨詢(xún)項目知識轉化理論基礎
野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人從不同的側重點(diǎn)提出了知識轉化模型。野中郁次郎的SECI知識轉化模式描述組織內顯性知識和隱性知識之間的潛移默化、外部明示、匯總組合和內部升華的4種轉化模式;Hedlund在SECI模型的基礎之上增加了轉化主體類(lèi)型和吸收、傳播兩個(gè)要素;Szulanski的4階段描述了知識轉化發(fā)生的過(guò)程;南希·狄克遜從知識接受者、任務(wù)性質(zhì)、被轉化類(lèi)型3個(gè)維度將知識轉化分為連續轉化、近轉化、遠轉化、戰略轉化和專(zhuān)家轉化。
綜合而言，這4個(gè)知識轉化模型各有特點(diǎn)和側重點(diǎn)，筆者認為多樣性和動(dòng)態(tài)性是知識轉化的重要特征，在研究管理咨詢(xún)知識轉化模型時(shí)離不開(kāi)探討多樣的轉化形式和動(dòng)態(tài)的轉化過(guò)程。SECI模型比較全面和到位地描述了組織內部不同類(lèi)型知識轉化形式，該模型也是知識轉化領(lǐng)域最受推崇、最廣泛引用和最有說(shuō)服力的核心理論，而四階段模型傳遞的就是知識轉化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此本文在構建管理咨詢(xún)的知識轉化模型時(shí)，主要參考和借鑒SECI模型和四階段模型。
1)SECI模型。使用最廣泛的知識分類(lèi)是將知識分為隱性知識和顯性知識兩類(lèi)，基于此野中郁次郎認為，在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、快速變化的環(huán)境中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的能力依賴(lài)于企業(yè)不斷審視組織內外部環(huán)境中各種因素的能力，組織知識可以通過(guò)隱性知識和顯性知識的交互而創(chuàng )造，并依據交互的4種模式，即潛移默化(社會(huì )化)、外部明示(外化)、匯總組合(組合化)和內部升華(內化)，提出了著(zhù)名的SECI模型。SECI模型通過(guò)隱性知識到隱性知識的潛移默化、隱性知識到顯性知識的外部明示、顯性知識到顯性知識的匯總組合和顯性知識到隱性知識的內部升華4種模式表述知識轉化的過(guò)程，同時(shí)還引入“BA”這一概念，表示促進(jìn)知識轉化與創(chuàng )新的環(huán)境，包括發(fā)起BA、對話(huà)BA、系統BA和實(shí)踐BA。4種模式和四類(lèi)BA之間不斷的迭代和螺旋上升實(shí)現知識的轉化。見(jiàn)圖1。
2) 四階段模型。Szulanski的四階段模型主要描述了知識轉化的需求產(chǎn)生和轉化實(shí)現，分為意愿階段、匹配階段、實(shí)施階段和整合階段，并分別分析各個(gè)階段需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。意愿階段是形成轉化動(dòng)機和決定轉化的過(guò)程，面臨的主要問(wèn)題是如何準確識別和正確評價(jià)所需的外部知識;匹配階段是決定轉化到初次使用轉化知識的過(guò)程，面臨的主要問(wèn)題是雙方如何實(shí)現有效的互動(dòng)溝通;實(shí)施階段是初次使用所轉化知識到取得滿(mǎn)意的績(jì)效的過(guò)程，面臨的主要問(wèn)題是知識轉化是否達到預期的效果;整合階段是達成知識轉化效果之后將知識演變?yōu)槠髽I(yè)常規知識的過(guò)程，面臨的主要問(wèn)題是轉化新知識成為常規知識后衍生的一系列難題。見(jiàn)圖2.
3基于過(guò)程的管理咨詢(xún)知識轉化模型構建
在構建管理咨詢(xún)知識轉化模型時(shí)，主要考慮如下幾個(gè)方面。
1)管理咨詢(xún)過(guò)程中不同階段知識重點(diǎn)和轉化特點(diǎn)不同。管理咨詢(xún)通常以項目團隊的方式運作，由管理咨詢(xún)專(zhuān)家組成項目組，在對客戶(hù)企業(yè)管理現狀進(jìn)行調查分析的基礎之上，客觀(guān)、獨立的幫助客戶(hù)鑒別問(wèn)題、分析問(wèn)題，最終提出解決問(wèn)題的方案。管理咨詢(xún)公司所要做的就是幫助客戶(hù)提出好的想法，并且把它變成可行的計劃和方案，直到幫助輔導實(shí)施到企業(yè)的運作中去。管理咨詢(xún)通常劃分為“與客戶(hù)企業(yè)的簽約及項目啟動(dòng)、現狀分析、方案設計與客戶(hù)評審、實(shí)施落地”5個(gè)主要階段，現狀分析和方案設計兩階段是主體，也是知識轉化的主戰場(chǎng)。而從知識轉化的特點(diǎn)來(lái)看，現狀分析和方案設計兩個(gè)階段的知識轉化具有相似性又有各自的特點(diǎn)。一般而言在客戶(hù)企業(yè)現場(chǎng)的是管理咨詢(xún)的前臺，然而在管理咨詢(xún)的后臺，也就是顧問(wèn)眼中的咨詢(xún)工作則是更為復雜的知識處理和轉化過(guò)程。
2)管理咨詢(xún)前臺業(yè)務(wù)以項目組的形式運作，項目組內部的知識轉化是洞察咨詢(xún)知識轉化的主體。一般的管理咨詢(xún)過(guò)程從咨詢(xún)洽談到實(shí)施指導都是客戶(hù)與咨詢(xún)專(zhuān)家直接接觸，在建立合作關(guān)系的前提下開(kāi)展的一個(gè)緊密協(xié)調、密切配合的過(guò)程。咨詢(xún)最終提出對客戶(hù)的建議方案應具有完整性、有效性和可實(shí)施性，也就是常說(shuō)的咨詢(xún)方案要可以落地，并達到客戶(hù)滿(mǎn)意。良好的管理咨詢(xún)項目必須具備兩方面的條件：一是咨詢(xún)工作須由具有豐富企業(yè)管理知識的咨詢(xún)專(zhuān)家和該行業(yè)內有經(jīng)驗的行業(yè)專(zhuān)家組成，他們知道從何處入手進(jìn)行咨詢(xún)工作，要分析解決哪些管理問(wèn)題的關(guān)鍵環(huán)節，分析的結果數據說(shuō)明哪些問(wèn)題，應如何進(jìn)行改進(jìn)。二是被咨詢(xún)的企業(yè)必須提供大量真實(shí)的生產(chǎn)和管理數據作為管理咨詢(xún)師進(jìn)行分析判斷的基礎，幫助咨詢(xún)了解企業(yè)的實(shí)際狀況。因此，管理咨詢(xún)的前臺不僅是咨詢(xún)師個(gè)人知識的外化，更是管理咨詢(xún)師將客戶(hù)知識引入成為咨詢(xún)師的個(gè)人知識的重要組成部分，從而更進(jìn)一步作為管理咨詢(xún)公司知識庫提升的重要輸入。
3)咨詢(xún)業(yè)務(wù)的服務(wù)主體是客戶(hù)企業(yè)，項目組與客戶(hù)間的知識轉化影響項目成效。在簽約及啟動(dòng)階段開(kāi)始組成項目團隊，如果項目團隊僅由咨詢(xún)顧問(wèn)組成，客戶(hù)成員參與不多，則不利于客戶(hù)企業(yè)知識向項目組的轉移和轉化，而且項目的過(guò)程與最終交付同等重要，因此在項目之初會(huì )組成由咨詢(xún)顧問(wèn)和關(guān)鍵客戶(hù)共同在一起工作的聯(lián)合項目團隊，客戶(hù)不僅僅是咨詢(xún)成果的接受者，也同樣在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程深度參加。聯(lián)合項目組是在客戶(hù)現場(chǎng)工作，這樣的方式加大了知識轉化的范圍，也更利于項目團隊的工作交付能夠貼近客戶(hù)的現實(shí)業(yè)務(wù)而更具實(shí)操性，并保證未來(lái)咨詢(xún)建議方案的實(shí)施落地，同時(shí)整個(gè)咨詢(xún)項目過(guò)程中做好知識轉化，尤其是通過(guò)項目能夠幫助客戶(hù)企業(yè)培養一隊有技能的人也是為日后的實(shí)施奠定了基礎。
4)管理咨詢(xún)的后臺是知識庫及專(zhuān)家團隊，其對管理問(wèn)個(gè)人來(lái)講，對客戶(hù)企業(yè)文化等以及客戶(hù)管理層的隱性知識的解讀是項目成功的第一步。
咨詢(xún)業(yè)務(wù)的重要性。管理咨詢(xún)的項目組成是由不同背景和能力，一個(gè)比較多元化團隊組成，由專(zhuān)家、項目經(jīng)理、咨詢(xún)師、分析員組成的。項目經(jīng)理和咨詢(xún)師在客戶(hù)現場(chǎng)工作，保持跟客戶(hù)的界面、關(guān)系、需求和信息收集、方案解讀等工作聯(lián)系;分析員即使同樣工作在客戶(hù)現場(chǎng)，但卻做著(zhù)非常少的與客戶(hù)的直接交互，他們的主要工作就是從咨詢(xún)公司內部知識庫以及外部機構查詢(xún)資料進(jìn)行信息和數據的初步處理和分析;而項目專(zhuān)家主要在后臺作為咨詢(xún)顧問(wèn)的支持角色。此外，在后臺還有大量的人機交互的知識分析及洞察工作，也是所有項目團隊的每個(gè)成員在后臺的主要工作。而且對于咨詢(xún)公司來(lái)講，此時(shí)不僅僅是完成了一個(gè)客戶(hù)咨詢(xún)項目，更重要的是做好知識及客戶(hù)案例的歸集到知識庫當中，才形成了知識管理的一個(gè)良性循環(huán)。
綜合上述分析，借鑒野中郁次郎等人的SECI模型，構建基于項目實(shí)施過(guò)程的管理咨詢(xún)知識轉化模型(見(jiàn)圖3)。該模型在管理咨詢(xún)項目過(guò)程框架下分析不同階段客戶(hù)、咨詢(xún)前臺業(yè)務(wù)(項目組)和后臺業(yè)務(wù)(知識庫和專(zhuān)家)的知識轉化的主要模式，項目組內部的知識轉化是管理咨詢(xún)知識轉化的主體。在現狀分析階段，項目組獲取客戶(hù)企業(yè)的隱性知識(分散化)和咨詢(xún)公司的知識庫知識(分散化)，而在項目組內部以客戶(hù)個(gè)人的顯性知識轉化為顧問(wèn)的顯性知識(組合化)為主，客戶(hù)/顧問(wèn)的隱性知識轉化為客戶(hù)/顧問(wèn)的顯性知識(外化)次之，在這個(gè)階段項目組的知識容量比較少。在方案設計階段，項目組的知識通過(guò)不斷的螺旋轉化容量逐漸增加，知識從項目組流向客戶(hù)企業(yè)和咨詢(xún)公司，分別稱(chēng)為客戶(hù)企業(yè)的顯性知識(組合化)、咨詢(xún)企業(yè)顯性知識(整合化)，而在項目組內部顧問(wèn)個(gè)人顯性知識轉化為客戶(hù)個(gè)人顯性知識(組合化)、顧問(wèn)個(gè)人隱性知識轉化為客戶(hù)個(gè)人隱性知識(社會(huì )化)比較突出，客戶(hù)/顧問(wèn)的顯性知識轉化為客戶(hù)/顧問(wèn)的隱性知識(內化)次之。見(jiàn)圖3。
4基于過(guò)程的管理咨詢(xún)知識轉化模型主要內容和特點(diǎn)分析
1)項目組對客戶(hù)企業(yè)與管理者個(gè)人隱性知識的轉化。
由于項目團隊在客戶(hù)現場(chǎng)工作，因此客戶(hù)企業(yè)的文化對項目團隊有著(zhù)不可忽視的影響，如何對客戶(hù)文化快速形成認知，能幫助項目組的形成和順暢和更加有效率地工作，以減少項目過(guò)程中不必要的矛盾和沖突。同時(shí)，通過(guò)與管理者的訪(fǎng)談和溝通挖掘出管理者對行業(yè)認識、客戶(hù)企業(yè)發(fā)展及其管理者個(gè)人對項目的期望等隱性知識，在項目組內廣泛理解并形成共識，使項目組能夠尋找到正確的方向。
2)現狀分析階段項目組內部知識轉化。一般大家對管理咨詢(xún)的認知是咨詢(xún)的知識勢差高于客戶(hù)，當然也這是客戶(hù)請咨詢(xún)公司的一個(gè)原因，但是在現狀階段，從更微觀(guān)的視角去看客戶(hù)與顧問(wèn)間的知識勢差，有很多方面如對行業(yè)的理解、客戶(hù)業(yè)務(wù)現狀的理解以及客戶(hù)組織內部關(guān)系和政治的解讀等，客戶(hù)知識勢差則遠遠高于咨詢(xún)顧問(wèn)。盡管從咨詢(xún)項目整體來(lái)看，咨詢(xún)顧問(wèn)與客戶(hù)之間的知識勢差導致咨詢(xún)顧問(wèn)要向客戶(hù)進(jìn)行大量的知識轉移，但在現狀階段如果咨詢(xún)顧問(wèn)自認為自己無(wú)所不知或被客戶(hù)誤導，急于去推銷(xiāo)自己的觀(guān)點(diǎn)，忽視了對客戶(hù)業(yè)務(wù)的理解而導致項目失敗的例子比比皆是。
在現狀階段，聯(lián)合項目團隊的知識傳遞的主要特征是隱性知識的外化，且主要對象是顧問(wèn)個(gè)人，而并非是客戶(hù)。因為在實(shí)際的管理咨詢(xún)過(guò)程，剛剛組建的項目團隊中，咨詢(xún)顧問(wèn)對客戶(hù)的現狀、歷史成因乃至行業(yè)特征等還有一個(gè)再學(xué)習的過(guò)程，而且在這些知識點(diǎn)上知識的勢差是客戶(hù)高于顧問(wèn)，這個(gè)階段的轉化是從客戶(hù)到咨詢(xún)顧問(wèn)，同時(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)也要將自己隱性的知識激活的一個(gè)過(guò)程。
3)項目?jì)炔康闹R轉化螺旋。伴隨項目的全過(guò)程，項目團隊從組成到完成項目交付后的解散也歷經(jīng)了整個(gè)項目組的生命周期，項目?jì)炔康闹R轉化從最初的外化為主，到最后的內化為主是在整個(gè)項目過(guò)程中知識不斷轉化，而逐漸發(fā)生的特征變化，而且其最主要的分水嶺是現狀分析完成和方案設計開(kāi)始。同時(shí)依照多年的咨詢(xún)經(jīng)驗，這兩種知識轉化的明顯變化也是觀(guān)察一個(gè)聯(lián)合項目組工作狀態(tài)的一個(gè)重要的指標，具體來(lái)看就是到了咨詢(xún)方案設計階段，項目組知識轉化的主要特征還停留在現狀分析階段，則說(shuō)明團隊磨合的成熟度無(wú)法滿(mǎn)足下一階段方案設計階段的要求，需要項目負責人給予干預和關(guān)注以及引導，幫助項目組盡快形成共識。
4)方案設計階段項目組內部知識轉化。項目方案形成階段，也是項目組的知識急劇形成的過(guò)程，整個(gè)項目都在為完成最終的咨詢(xún)報告做積極的準備，這一階段管理咨詢(xún)項目組非常顯著(zhù)的知識轉化特征是組合化，把分散在個(gè)人的零散的知識最終組合成咨詢(xún)方案。同時(shí)這一階段項目組內個(gè)體之間的知識轉移特征是內化，顧問(wèn)和客戶(hù)成員同時(shí)形成了更多的經(jīng)驗、行業(yè)認知等隱性知識。所以該階段是項目組知識形成和客戶(hù)隱性知識形成的一個(gè)重要過(guò)程。除了顯性的咨詢(xún)報告交付，隱性的知識傳遞也是項目的重要交付，從管理咨詢(xún)的角度則是不僅授人以“魚(yú)”，更要授人以“漁”。
5)咨詢(xún)成果轉化成客戶(hù)的知識。項目組的知識綜合成咨詢(xún)報告，咨詢(xún)方案基本形成后，聯(lián)合項目組通過(guò)培訓、溝通、宣講以及與客戶(hù)的評審會(huì )等，將項目組的知識組合化形成最終的咨詢(xún)建議交付給客戶(hù)，這在咨詢(xún)過(guò)程中被稱(chēng)作咨詢(xún)向客戶(hù)展現咨詢(xún)方案觀(guān)點(diǎn)并獲得客戶(hù)認同的過(guò)程，這是一個(gè)典型的跨組織的知識轉化。而咨詢(xún)成果轉化成為客戶(hù)企業(yè)顯性知識，這一過(guò)程是一個(gè)整合知識的過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)顯性到顯性知識的組合化過(guò)程，具體分析其原因是咨詢(xún)報告這一顯性知識并不是咨詢(xún)成果的全部，咨詢(xún)成果還包含更多客戶(hù)在聯(lián)合項目團隊學(xué)習到了方法、思路等隱性知識，這些知識很好地整合在一起交付給客戶(hù)。然后項目知識轉化主要在客戶(hù)企業(yè)的組織內的知識管理體系進(jìn)行，是為進(jìn)一步指導后續的實(shí)施落地和未來(lái)持續優(yōu)化不可或缺的前提準備。
6)項目產(chǎn)生知識轉化到管理咨詢(xún)公司知識。咨詢(xún)公司比較容易被大家觀(guān)察到的是業(yè)務(wù)前臺，因此大家也比較重視前臺的工作成效，然而真正咨詢(xún)公司的核心能力則在后臺，前后臺良好的配合和知識傳遞會(huì )有利于前臺的項目組快速形成知識，更能有效地發(fā)揮前臺的效用。咨詢(xún)后臺業(yè)務(wù)能力的打造并不是一朝一夕的事情，一個(gè)個(gè)項目形成的咨詢(xún)報告以及其他項目的知識如何總結內化成咨詢(xún)公司知識庫的內容，對咨詢(xún)公司長(cháng)期打造競爭力是十分必要的。
7)在項目過(guò)程中知識庫和專(zhuān)家的調用。在與客戶(hù)的合約簽訂和項目初期，對知識庫和專(zhuān)家的調用是非常頻繁的，其實(shí)在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中，知識庫和專(zhuān)家也是前臺項目組的支持力量，前臺項目組能否有效地利用公司后臺支援是非常重要的一個(gè)能力，前臺項目組重要的知識獲取是從咨詢(xún)公司的知識庫以及專(zhuān)家團獲取的知識，而且這種轉化，都是通過(guò)一個(gè)個(gè)咨詢(xún)師的個(gè)體，通過(guò)溝通總結轉化成項目組織的知識，是一個(gè)內化成項目組織知識的過(guò)程。在項目初期項目團隊形成過(guò)程，如何逐步形成項目組知識，尤其是通過(guò)該階段形成顧問(wèn)個(gè)人顯性知識，對整個(gè)咨詢(xún)報告質(zhì)量有著(zhù)深遠影響。
8)客戶(hù)企業(yè)內的知識轉化。咨詢(xún)項目過(guò)程中產(chǎn)生的大量的知識轉化是以客戶(hù)項目組成員為主的，其中項目做的大量溝通和培訓也起到了促進(jìn)知識傳遞作用，而在項目正式交付及客戶(hù)評審咨詢(xún)報告階段，咨詢(xún)最終交付的報告通過(guò)宣講被客戶(hù)接受、認同和轉化雖然從邏輯上已經(jīng)進(jìn)入了客戶(hù)企業(yè)內部知識管理流程，但因其與項目成效強相關(guān)，且轉化效果對咨詢(xún)成果的落地成效影響顯著(zhù)。此外，管理咨詢(xún)價(jià)格昂貴，如何讓管理咨詢(xún)成果能夠更長(cháng)久地發(fā)揮效用，客戶(hù)企業(yè)內的知識轉化能力在此起著(zhù)關(guān)鍵的作用。
本文構建的管理咨詢(xún)過(guò)程的知識轉化模型的主要特點(diǎn)有：①緊密結合管理咨詢(xún)過(guò)程，區分不同階段的轉化重點(diǎn)和特征，從更微觀(guān)的視角來(lái)看知識的轉化，對實(shí)踐更具指導意義。②對于為一個(gè)項目組建的將客戶(hù)個(gè)人融入的聯(lián)合項目組，分析在不同階段客戶(hù)和顧問(wèn)之間的知識轉化，以及這些轉化的重點(diǎn)和特征對于團隊的形成以及工作效果的影響。③在SECI的基礎上增加“散布”和“整合”，將聯(lián)合項目組作為核心，探討在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中咨詢(xún)公司的知識庫/專(zhuān)家團，以及客戶(hù)企業(yè)的知識引入到管理咨詢(xún)知識轉化模型中，擴大了管理咨詢(xún)知識轉化的視角，對客戶(hù)企業(yè)和管理咨詢(xún)公司從一個(gè)咨詢(xún)項目獲取知識并納入到各自知識管理體系中是非常有益的。
5結束語(yǔ)
在管理咨詢(xún)項目的框架下分析客戶(hù)企業(yè)、項目組和咨詢(xún)公司之間的知識轉化，不僅豐富了現有研究的內容，同時(shí)對項目組、客戶(hù)、咨詢(xún)公司都有較大的實(shí)踐價(jià)值。
項目組本身的知識傳遞從宏觀(guān)上符合SECI的模型，然而從項目的不同階段對知識傳遞的驅動(dòng)力不同，本模型重點(diǎn)強調了在項目現狀分析階段對咨詢(xún)顧問(wèn)的知識外化，以及項目方案設計階段對客戶(hù)和顧問(wèn)的知識內化，使得項目組的知識管理和傳遞更加具有針對性，對項目的效率和效果均有相應的促進(jìn)作用客戶(hù)作為咨詢(xún)服務(wù)的接受方，項目的效率和效果是對客戶(hù)的有形交付，同時(shí)該模型的運用，更加使客戶(hù)清楚地認知到知識轉化不僅僅是培訓，而是在項目過(guò)程中通過(guò)干中學(xué)，并對隱性知識的內化。因此投入有潛力的項目成員與顧問(wèn)一起工作，不僅僅能夠使得咨詢(xún)交付的方案更加結合自己的實(shí)踐具有較高的可實(shí)行性，同時(shí)也能通過(guò)項目真正做到對人的培養。從咨詢(xún)公司的角度，盡管對客戶(hù)的交付項目一個(gè)個(gè)地在進(jìn)行，處理好項目中的知識轉化，及時(shí)總結項目的成果對豐富知識庫和專(zhuān)家團隊都具有價(jià)值，同時(shí)作為核心競爭力的知識庫和專(zhuān)家團在知識轉化的過(guò)程中良性循環(huán)不斷成長(cháng)，對咨詢(xún)公司的長(cháng)期發(fā)展更具深遠的意義。
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