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像“鷹”一樣在變革中重生
改革開(kāi)放30年來(lái)，中國經(jīng)濟和社會(huì )各方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了巨大的創(chuàng )富機會(huì )和財富效應，置身其中的企業(yè)和企業(yè)家也由此處于高度的外部不確定性環(huán)境之中，公司和個(gè)人的命運在變革的洪流中升降沉浮�；赝麣v史，在任何一個(gè)時(shí)段，我們都能發(fā)現諸多或者因為跟不上行業(yè)趨勢、技術(shù)趨勢，或者因為遭遇政策壁壘而由盛轉衰的公司�？v觀(guān)TCL的發(fā)展史，盡管也同樣充滿(mǎn)了曲折和磨難，卻總能一次次突破障礙、走出危機，從《鷹的重生》中，這里面蘊涵著(zhù)李x的人生智慧和TCL獨特的經(jīng)營(yíng)邏輯。
感悟最深的還是TCL的變革文化。在“險象環(huán)生”的危機面前，TCL人總是積極面對、迎難而上，以變革為手段，努力尋求“重生”的契機。時(shí)至今日，這種變革精神已成為T(mén)CL最重要的文化標簽，而李x也成為當之無(wú)愧的“鷹王”!
《鷹的重生》，正是對TCL變革精神的全面解讀，在我看來(lái)，它最少給我們帶來(lái)了四大啟示——
第一，領(lǐng)導者的反思精神，是文化變革的關(guān)鍵。
國際化失敗以后，李x承受了常人難以想象的巨大壓力，為了求得TCL的生存，為了實(shí)現TCL“以實(shí)業(yè)報國”的神圣使命，李x痛定思痛，決定首先向自己開(kāi)刀，他在面向全體TCL員工所發(fā)的《鷹之重生》一文中寫(xiě)到：
“從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新的管理失誤，主要有幾點(diǎn)：
1.沒(méi)有堅決把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jì)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的企業(yè)主管。
2.沒(méi)有堅決制止一些主管在一個(gè)小團體里面形成和推行與集團愿景、價(jià)值觀(guān)不一致的自己的價(jià)值觀(guān)和行為標準，從而在企業(yè)內部形成諸侯文化的習氣長(cháng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境。許多沒(méi)有參與這種小團體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會(huì )。
3.對一些沒(méi)有能力承擔責任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(cháng)�！�
在這篇文章里，李x坦率承認了國際化苦戰給TCL和他本人帶來(lái)的困擾，主動(dòng)承擔了“主要的責任”，并深感失職和內疚。他反思了三大管理失誤，對“無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng )新”進(jìn)行了檢討，最后，重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)。
據本書(shū)透漏，在《鷹之重生》一文發(fā)表之前，李x收到了一份關(guān)于個(gè)人人格能力的絕密評估報告，其中很重要的一條測評結果是“在管理中感性色彩太濃而不夠理性”。因此，在這個(gè)關(guān)頭發(fā)布這篇自我剖析的公開(kāi)信，無(wú)疑等于一場(chǎng)自我宣戰，把自己的性格弱點(diǎn)暴露于眾目睽睽之下，讓群眾監督并逼迫自己從“感性人”變?yōu)椤袄硇匀恕�。在此中，我們看到了李x決定改變自己職業(yè)性格的勇氣和決心。
第二，全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng )新的動(dòng)力。
談到企業(yè)變革，李x總會(huì )以中國歷史上的各種政治變革作為參照。他認為，清末的戊戌變法之所以失敗，源于幾位君子身處金字塔塔尖，卻試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔;而孫中山革命成功，則是因為得到了草根群眾的支持和參與。因此李x在《全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng )新的動(dòng)力》的文章中公開(kāi)說(shuō)：“我們沒(méi)有完全得到員工對于組織的基本信任。我已責成有關(guān)部門(mén)對員工的意見(jiàn)進(jìn)行處理和督導整改，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉�！�
事實(shí)上，此后TCL變革的過(guò)程中，人們總能看到一條無(wú)時(shí)不在的要求，那就是“全員參與”。正如TCL總裁薄連明所說(shuō)：“當時(shí)我們沒(méi)有落掉一個(gè)人，是全員參與的。而且團隊之間，一個(gè)產(chǎn)業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)之間也要互相學(xué)習，沒(méi)有人可以獨立于這一次變革之外的�！�
第三，文化變革不只是口號，更是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。
2006年9月15日，TCL集團召開(kāi)首次文化變革創(chuàng )新推進(jìn)小組聯(lián)席會(huì )議，時(shí)任TCL集團副總裁、后在2011年6月接任TCL集團總裁的薄連明被任命為推進(jìn)小組組長(cháng)，這次會(huì )議將TCL行動(dòng)的綱領(lǐng)歸納為“三改造、兩植入、一轉化”。
“三改造”是改造流程、改造學(xué)習、改造組織。從頭開(kāi)始，改造TCL的學(xué)習，要形成學(xué)習性組織。
“兩植入”是指將TCL核心理念植入到人才評價(jià)和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中，總之，要將理念植入到操作的土壤當中。
“一轉化”，是將企業(yè)的愿景和個(gè)人的發(fā)展結合起來(lái)，轉化為組織和員工個(gè)人的愿景，員工才擁有動(dòng)力。
為了讓更多員工了解此次文化變革的內容，《TCL動(dòng)態(tài)》的編輯團隊及時(shí)準確地組織了大量的文章和圖片報道，將“三改造、兩植入、一轉化”的文化變革行動(dòng)綱領(lǐng)和“鷹的重生”的變革思想，向全體員工進(jìn)行了傳達，對當時(shí)員工與管理層保持戰略目標的一致性起到了積極作用。而在薄連明看來(lái)，如果沒(méi)有當時(shí)這一系列的舉措，如果沒(méi)有在最危急時(shí)刻重新凝聚共識，把共同愿景清晰定義出來(lái)，“那TCL就真的要從先驅變成先烈了”。
第四，企業(yè)變革過(guò)程中，要敢于用人并信任人才。
李x認為：領(lǐng)導者不需要是全能冠軍，只要找到內行的人就可以了;找到的內行人也不必是全能，懂最核心的就可以了，能有高度的敬業(yè)度和熱情就夠了。
事實(shí)上，TCL也正是這樣做的。李x在手機業(yè)務(wù)中力排眾議使用萬(wàn)明堅，四年實(shí)現從3000萬(wàn)到82億盈利過(guò)10億的發(fā)展速度，從而奠定TCL目前的一大主業(yè);國際電工領(lǐng)域，放手讓溫尚霖建立了一塊“從來(lái)沒(méi)讓李x操過(guò)心”的高增長(cháng)高回報業(yè)務(wù)，最后在TCL面臨困境時(shí)換來(lái)了17億元現金的“救命錢(qián)”;PC業(yè)務(wù)版塊，通過(guò)對楊偉強的高度信任和充分授權，實(shí)現了月度出貨量從1000到2萬(wàn)的跨越，進(jìn)入國內PC品牌前五;TCL電器銷(xiāo)售公司，選用站柜臺出身但好學(xué)努力的楊利，也取得了不俗的成績(jì);開(kāi)拓越南市場(chǎng)時(shí)，李x親選易春雨領(lǐng)軍，在連續虧損18個(gè)月后，赫然躍居當地市場(chǎng)第二，成為SONY、三星和LG的強勁對手;至于收購湯姆遜和阿爾卡特，李x則重點(diǎn)依靠嚴勇、新招助理郝義，全權授權王道源和郭愛(ài)平，大力起用加入TTE不久的閻飛，讓他們在實(shí)現自己獨特價(jià)值的同時(shí)，也推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
這就是TCL變革文化的關(guān)竅所在!事實(shí)往往很簡(jiǎn)單，卻讓人無(wú)不為之動(dòng)容!
正如薄連明所說(shuō)：“第一個(gè)走出去才知道路有多遠，好在我們一直在路上，一直在走，沿著(zhù)正確的路線(xiàn)往前走，要有更加堅韌的耐力才行。你要不走出去你還真不知道路有多遠、路有多艱難。好在我們一直在努力，一直在路上�！�
中國企業(yè)界流傳“剩者為王”的說(shuō)法，在激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠存活三十年的企業(yè)實(shí)屬不易，而在三十年之后還能夠煥發(fā)新的旺盛生命力的，更是寥寥。但TCL，秉持著(zhù)其獨特地變革精神，做到了這一點(diǎn)。過(guò)去的30年，TCL創(chuàng )造了它的光榮與夢(mèng)想;或許下一個(gè)30年，TCL的舞臺會(huì )更加精彩。
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