- 相關(guān)推薦
績(jì)效管理現狀及變革風(fēng)險評估
一、績(jì)效管理現狀診斷
1.企業(yè)文化與發(fā)展戰略
公司的企業(yè)文化對績(jì)效管理能否取得成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業(yè)文化對績(jì)效管理建設是非常不力的。企業(yè)管理者和員工應該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價(jià)值觀(guān)，積極、健康的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)推進(jìn)績(jì)效管理的基本前提。另一方面，企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)對績(jì)效管理體系構建具有深遠的影響，崇尚團隊合作的價(jià)值觀(guān)與崇尚個(gè)人英雄主意的價(jià)值觀(guān)，在績(jì)效管理體系構建上會(huì )有很大的區別。
企業(yè)文化診斷主要是根據公司的發(fā)展歷史、人員現狀以及精神面貌等方面，初步判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價(jià)值觀(guān)，判斷企業(yè)員工實(shí)施績(jì)效管理尤其是績(jì)效考核的心理反應，初步判斷員工的思想觀(guān)念是否有利于績(jì)效管理的推進(jìn);通過(guò)公司企業(yè)文化建設工作，尤其是決策領(lǐng)導對員工思想觀(guān)念的把握及改變這種現狀的決心，通過(guò)對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析，初步判斷企業(yè)員工思想觀(guān)念的轉變趨勢，從而做出公司企業(yè)文化是否有利于開(kāi)展系統績(jì)效管理嘗試的判斷。
一個(gè)組織應該有清晰的發(fā)展戰略，沒(méi)有發(fā)展戰略就不會(huì )有明確的發(fā)展目標和工作思路，在企業(yè)面臨發(fā)展機遇和挑戰時(shí)，企業(yè)就會(huì )束手無(wú)策，喪失發(fā)展機遇。企業(yè)有明確的發(fā)展戰略和發(fā)展目標，對績(jì)效管理取得成效是非常重要的。
企業(yè)發(fā)展戰略診斷主要是通過(guò)與高層領(lǐng)導的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰略，戰略目標是否明確，這個(gè)戰略在目前條件下是否可行，是否有關(guān)鍵實(shí)施舉措支持發(fā)展戰略。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)有清晰的發(fā)展戰略和長(cháng)短期發(fā)展目標，是實(shí)施績(jì)效管理的前提條件。
2.組織結構與管理控制
企業(yè)的組織結構應該適合企業(yè)的發(fā)展戰略，企業(yè)的組織結構是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結構不合理，會(huì )制約企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰略及發(fā)展目標的實(shí)現。
企業(yè)組織結構的核心問(wèn)題是解決組織運行效率的問(wèn)題，協(xié)調和控制是組織結構設計的核心，重點(diǎn)是解決人、財、物、運營(yíng)如何協(xié)調控制問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是職責權限分配問(wèn)題。解決組織結構問(wèn)題，首先要解決決策層職責權限問(wèn)題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會(huì )、母公司的職責和權限是非常重要的，只有這樣才能進(jìn)一步明確董事會(huì )、董事長(cháng)和總經(jīng)理的職責權限，這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。
對企業(yè)組織結構與管理控制的診斷，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行：首先，判斷公司指令的下達和貫徹是否體現效率與控制的平衡，集權式領(lǐng)導風(fēng)格與分權式領(lǐng)導風(fēng)格對績(jì)效管理體系提出了不同的要求;其次，判斷組織結構能否支持公司的發(fā)展戰略，組織結構是否體現了企業(yè)的核心價(jià)值流程，組織結構層級設計是否合理，各部門(mén)職能是否清晰等，不同的組織結構對績(jì)效管理提出的要求不同，如果企業(yè)組織結構不適合公司的發(fā)展戰略，那么將會(huì )對績(jì)效管理體系建設起到制約作用;最后，要判斷組織結構是否體現責權利相匹配原則，只有責權利相匹配，才能解決好績(jì)效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內容、考核結果應用等諸多要素的關(guān)系。
3.崗位管理體系
崗位管理主要是解決崗位責權匹配問(wèn)題，崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設計。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績(jì)效管理體系才能發(fā)揮作用。
一個(gè)組織的正常運轉需要由特定的人及時(shí)完成特定的工作來(lái)保障，工作分析就是通過(guò)對特定工作的任務(wù)、性質(zhì)、價(jià)值的研究分析，確定何種條件的員工適合崗位工作，以及崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過(guò)程。工作分析的結果就是崗位說(shuō)明書(shū)。
通過(guò)工作分析，可以明確各個(gè)崗位的崗位職責，可以明確各個(gè)崗位的任職條件，在招聘時(shí)可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制定培訓計劃時(shí)也可以清楚地知道各個(gè)崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等等。工作分析對績(jì)效管理的作用體現在：
第一、崗位的特點(diǎn)決定績(jì)效考核體系的設計
績(jì)效考核體系包括考核周期、績(jì)效考核內容、績(jì)效考核者、信息來(lái)源及結果應用等幾個(gè)方面�？己酥芷谥傅氖嵌嚅L(cháng)時(shí)間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時(shí)間內就可以表現出來(lái)，如生產(chǎn)工人、銷(xiāo)售人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核;有些崗位工作成果在短時(shí)間內體現不出來(lái)，如中高層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員，考核應該選擇較長(cháng)的周期，如季度、年度考核�？�(jì)效考核者指的是由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核，有的崗位是由管理者下達任務(wù)指標并對任務(wù)完成情況負責，那么崗位任職者的工作績(jì)效就應該主要由該主管來(lái)進(jìn)行考核;有的崗位工作性質(zhì)主要與客戶(hù)打交道，那么對崗位任職者的考核應該考慮客戶(hù)的滿(mǎn)意度，而不僅僅是直線(xiàn)主管的考核。信息來(lái)源指的是績(jì)效評估的信息由誰(shuí)收集、如何收集的問(wèn)題�？�(jì)效考核內容指的是考核哪些方面，例如能力指標、素質(zhì)指標、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標等。
第二、崗位職責是設定績(jì)效指標的基礎
對崗位任職者進(jìn)行績(jì)效管理，首先要確定崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標。由于關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標是根據公司發(fā)展戰略來(lái)制定的，崗位職責是為實(shí)現公司發(fā)展戰略服務(wù)的，因而關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標是由崗位的職責決定的，可以說(shuō)崗位職責是設定績(jì)效考核指標的基礎。當公司發(fā)展戰略調整后，公司的組織結構、崗位設置、崗位職責都應隨之調整，以便適應變化后的情況需要。
4.薪酬管理體系
完善的薪酬管理體系對績(jì)效管理的有效推進(jìn)是非常關(guān)鍵的，薪酬體系和績(jì)效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現內外部公平。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付以及薪酬調整組成的循環(huán)。
薪酬結構問(wèn)題是內部一致性問(wèn)題，是指在組織內部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個(gè)層次，企業(yè)一般通過(guò)崗位評價(jià)解決內部一致性問(wèn)題。
薪酬水平問(wèn)題是外部競爭性問(wèn)題，是指企業(yè)的薪酬水平在區域或行業(yè)內所處的位置。企業(yè)通常是通過(guò)薪酬調查來(lái)解決薪酬競爭性問(wèn)題的，根據區域、行業(yè)以及競爭對手薪酬水平，根據公司采取的不同薪酬策略，來(lái)決定公司的薪酬水平。
薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成，各元素所占比例關(guān)系等。實(shí)行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無(wú)論實(shí)行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動(dòng)部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關(guān)鍵的問(wèn)題。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應切實(shí)加強薪酬日常管理工作，以便實(shí)現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來(lái)后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實(shí)現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰略的實(shí)現。
5、預算核算體系與目標管理
公司應該有完備的預算體系、核算體系。預算管理是指在公司戰略目標的指導下，企業(yè)對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，并通過(guò)對預算執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷地進(jìn)行對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現戰略目標的過(guò)程。預算管理是信息社會(huì )對企業(yè)管理的客觀(guān)要求，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，能否及時(shí)把握信息、抓住機遇，是企業(yè)駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。預算的編制過(guò)程需要控股公司及分(子)公司掌握設定業(yè)績(jì)指標的全面信息，預算執行結果是業(yè)績(jì)考核的重要依據。將預算與執行情況進(jìn)行對比分析，是管理者重要的監控手段。組織和個(gè)人的階段績(jì)效目標是根據預算目標分解而來(lái)的，預算管理和績(jì)效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體完成績(jì)效目標。
核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財務(wù)收支或預算執行過(guò)程及其結果，通過(guò)記賬、算賬、報賬等手段，進(jìn)行連續、系統、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映的過(guò)程，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟過(guò)程，挖掘增產(chǎn)節約、增收節支的潛力，加強經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益。在績(jì)效考核中，很多績(jì)效考核信息是來(lái)自財務(wù)部門(mén)的數據，會(huì )計核算體系的完備性對績(jì)效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時(shí)確認，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果會(huì )產(chǎn)生非常大的影響，成本核算準確與否也會(huì )對企業(yè)的利潤產(chǎn)生影響。收入和利潤一般是績(jì)效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績(jì)效管理的有效實(shí)施具有非常大的影響。
設定績(jì)效目標是績(jì)效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著(zhù)評價(jià)結果的有效性。很多企業(yè)績(jì)效考核推行不下去的根本原因就在于績(jì)效目標設定的不合理，有的很容易達到績(jì)效目標，有的則因為受到外部環(huán)境及企業(yè)內部條件的限制，無(wú)論如何努力也達不到績(jì)效目標，這在薪酬與績(jì)效掛鉤的薪酬體系中，往往會(huì )產(chǎn)生內部不公平。那么，應該如何科學(xué)、合理地制定績(jì)效目標，并使績(jì)效計劃得到貫徹、執行呢?目標管理就是一個(gè)非常有用的工具，它構成了績(jì)效管理的基礎。
“目標管理”的概念最早是由著(zhù)名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉化為目標，公司目標分解轉化為部門(mén)目標，部門(mén)目標分解為個(gè)人目標，部門(mén)和個(gè)人有了明確的目標后，在適宜的約束、激勵機制下，部門(mén)和個(gè)人會(huì )朝著(zhù)完成目標的方向努力，管理者根據部門(mén)和個(gè)人的目標完成情況進(jìn)行考核評估與獎懲，這種機制保證了組織目標的實(shí)現。目標管理的優(yōu)越性體現在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標，對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展充滿(mǎn)信心;能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門(mén)、整個(gè)組織的價(jià)值貢獻，激發(fā)員工創(chuàng )造更大的價(jià)值;通過(guò)長(cháng)短期目標的平衡，促使部門(mén)或個(gè)人去維護企業(yè)長(cháng)期利益與短期利益的平衡。
目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。事實(shí)上，這種假設在某些情況下是不存在的，僅僅依靠員工的自我管理是遠遠不夠的。“目標管理”和“績(jì)效管理”是兩個(gè)相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績(jì)效提升解決方案。目標管理注重人的自覺(jué)性，依靠自我進(jìn)行管理;績(jì)效管理注重績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節，加強對人的監控;目標管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動(dòng)自覺(jué)性;績(jì)效管理是站在“管理者和員工互動(dòng)”的角度，需要管理者對員工進(jìn)行績(jì)效輔導監控。
二、績(jì)效管理變革可行性分析與風(fēng)險評估
1.可行性分析
可行性分析主要從以下幾方面進(jìn)行：
(1)可行性分析要判斷企業(yè)基礎管理現狀能不能支持系統的績(jì)效管理變革要求，如果企業(yè)基礎管理水平較差，就應先加強基礎管理工作建設，然后再進(jìn)行系統的績(jì)效管理變革，針對企業(yè)管理的不足之處，采取針對性措施，提高企業(yè)基礎管理水平。
(2)可行性分析要解決為什么進(jìn)行績(jì)效管理變革，進(jìn)行績(jì)效管理變革期望達到什么目的，通過(guò)績(jì)效管理變革能不能達到這個(gè)目的，是不是還有更好的辦法達到這個(gè)目的等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題是需要企業(yè)高層決策者慎重思考的，這些問(wèn)題的重要性也是不言而喻的�？�(jì)效管理必然涉及人的利益問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題處理不好，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較嚴重的傷害。
(3)可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨立負責完成，還是尋求外部獨立結構協(xié)助進(jìn)行。如果自己獨立完成，應該組成項目小組并選出合適的項目負責人;如果委托外部機構合作完成，則應選定項目負責人負責外部服務(wù)機構的篩選和商務(wù)洽談工作。
(4)如果是內部獨立完成，應制定績(jì)效管理變革分階段實(shí)施計劃，確定績(jì)效管理變革各階段工作重點(diǎn)以及各階段工作負責人，應初步擬定績(jì)效管理各階段工作的完成時(shí)限;如果是尋求外部機構合作，應確定項目預算，并確定績(jì)效管理變革各階段工作的完成時(shí)限。
需要注意的是，選擇外部服務(wù)機構時(shí)，價(jià)格固然是一個(gè)重要因素，但不應是最重要的因素，做任何決策都應權衡成本和收益。
績(jì)效管理變革項目的成本包括：
一、直接成本咨詢(xún)費用;
二、在咨詢(xún)過(guò)程中各級管理者和員工投入的時(shí)間和精力;
三、項目實(shí)施所面臨的風(fēng)險，如果績(jì)效管理實(shí)施不力，績(jì)效管理將得不到預期效果，甚至會(huì )出現嚴重負面效果。咨詢(xún)費用可以用金錢(qián)來(lái)衡量，而后面兩個(gè)因素是不能用金錢(qián)來(lái)衡量的。
一個(gè)績(jì)效管理變革項目的收益包括：一、帶來(lái)了系統的解決方案;二、帶來(lái)了各級管理者和員工觀(guān)念的更新;三、給企業(yè)帶來(lái)了方方面面基礎管理的提升;四、帶來(lái)了包括領(lǐng)導在內的絕大多數員工滿(mǎn)意。
權衡績(jì)效管理變革的成本和收益，相信決策者會(huì )做出正確的選擇。
2.風(fēng)險評估
除了進(jìn)行可行性分析外，還應進(jìn)行績(jì)效管理變革風(fēng)險評估，預測績(jì)效管理可能面臨的風(fēng)險，設計有針對性的風(fēng)險防范預案。那么，企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理變革為什么會(huì )有風(fēng)險呢?
作為管理者要清楚，績(jì)效管理變革是涉及利益的問(wèn)題，因此會(huì )得到所有人的關(guān)注。任何人包括業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工對管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會(huì )對未知的、不可預測的事情產(chǎn)生恐懼感，因此管理變革一般會(huì )受到人們的抵制。另外，績(jì)效管理變革必然會(huì )觸動(dòng)一些人的利益，這些人會(huì )竭盡全力阻止變革以維護既得利益，這也為績(jì)效管理變革的前景增加了變數。
既然是管理變革，一定會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一定的沖擊，因此要對績(jì)效管理變革進(jìn)行風(fēng)險評估。一般情況下，應該對以下幾個(gè)方面進(jìn)行評估：
第一、績(jì)效管理變革將對企業(yè)各個(gè)層面產(chǎn)生影響，首先影響的是人的思想觀(guān)念。在新觀(guān)念與舊有觀(guān)念的激烈碰撞中，在企業(yè)利益的重新分配中，必然會(huì )使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置�？�(jì)效管理變革輕則對員工的積極性帶來(lái)影響，嚴重情況下可能會(huì )產(chǎn)生人事震蕩，在跟不上企業(yè)發(fā)展要求的員工被淘汰的同時(shí)，也可能會(huì )流失一些優(yōu)秀員工，企業(yè)應該對這方面的風(fēng)險有充分的認識并做出風(fēng)險防范預案。
第二、績(jì)效管理變革可能會(huì )對企業(yè)運營(yíng)產(chǎn)生影響，甚至會(huì )對公司業(yè)務(wù)運作帶來(lái)嚴重影響。如果績(jì)效管理變革觸動(dòng)核心業(yè)務(wù)人員的利益導致部門(mén)工作積極性嚴重降低，那么可能會(huì )帶來(lái)短期業(yè)績(jì)下滑，公司應對此有充分估計。
在管理咨詢(xún)中這樣的案例很多。某國字號招標代理公司以前實(shí)行直線(xiàn)制管理，公司分為幾個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)獨立進(jìn)行運作，部門(mén)內部員工的任用和薪酬獎懲都由部門(mén)經(jīng)理負責，公司對部門(mén)的薪酬績(jì)效管理基本是承包制，這種模式對企業(yè)的初期發(fā)展起到了非常重要的促進(jìn)作用，企業(yè)得到發(fā)展壯大。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)管理出現了諸多問(wèn)題：
一是公司對各部門(mén)控制不力，公司整體風(fēng)險不能控制，任何一個(gè)項目的重大質(zhì)量問(wèn)題都有可能給公司帶來(lái)吊銷(xiāo)資質(zhì)的風(fēng)險，但各業(yè)務(wù)部門(mén)卻沒(méi)有充分認識到這一點(diǎn);
二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現了各部門(mén)互相競爭的情況;
三是各部門(mén)對人員培養力度不夠，都不愿意接收畢業(yè)生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領(lǐng)導下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領(lǐng)導的溝通過(guò)程中，我們明確指出，單從對部門(mén)經(jīng)理薪酬激勵效應而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門(mén)核定薪酬總額，由部門(mén)經(jīng)理負責對下屬員工進(jìn)行薪酬分配的模式，部門(mén)經(jīng)理具有最大的權利和自由度，同時(shí)承包制使得公司對其控制力度有限，因此任何薪酬激勵的變動(dòng)都將會(huì )得到部門(mén)經(jīng)理的反對。幸好公司總經(jīng)理對這個(gè)問(wèn)題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準備，兩個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理都是最近提拔的，同時(shí)部門(mén)經(jīng)理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強的想法。另外，公司也為此做好了充分準備，即使業(yè)務(wù)出現一定程度的滑坡也沒(méi)有問(wèn)題，只要管理變革能促進(jìn)公司的長(cháng)遠發(fā)展，短期的陣痛是可以承受的。
即使這樣，在新績(jì)效管理方案討論階段，還是得到了某些部門(mén)經(jīng)理的強烈反對。所幸，公司高層領(lǐng)導和部門(mén)業(yè)務(wù)骨干以及近幾年入職員工都對新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵方案不會(huì )降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認可。
第三、績(jì)效管理變革可能沒(méi)有預期的那么好�？�(jì)效管理變革取得成效首先需要企業(yè)具備一定的管理基礎，其次需要企業(yè)具有較強的執行力，如果這兩方面存在問(wèn)題，就會(huì )對績(jì)效管理的效果帶來(lái)影響�？�(jì)效管理最終流于形式的案例也是比較多的，導致這種現狀的原因是復雜的，站在咨詢(xún)公司的角度，往往認為是企業(yè)執行力不夠;站在企業(yè)的角度，往往認為是咨詢(xún)方案沒(méi)有操作性。我們認為，方案不能得到持續使用，不能歸結于執行力問(wèn)題，因為執行力也是設計績(jì)效管理方案時(shí)必須考慮的因素，無(wú)論何種原因，績(jì)效管理流于形式都是方案設計的失敗。
績(jì)效管理一時(shí)不能取得成效也是正常的，因為績(jì)效管理是一個(gè)長(cháng)期的持續過(guò)程。針對績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)一步優(yōu)化、完善有關(guān)方案，加強對各級管理者和員工的培訓工作，加強績(jì)效管理工作各環(huán)節工作力度，相信績(jì)效管理會(huì )逐步取得成效的。
【績(jì)效管理現狀及變革風(fēng)險評估】相關(guān)文章：
績(jì)效評估與發(fā)展03-20
審計風(fēng)險評估的方法03-18
評估審計風(fēng)險的概念03-18
薪酬管理變革03-07
績(jì)效考評的7種風(fēng)險03-10