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績(jì)效考評的7種風(fēng)險
績(jì)效考評在許多組織中流行起來(lái)。然而，在實(shí)際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時(shí)，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨�？�(jì)效考評成了“雞肋”，因為績(jì)效考評的重大作用和必要性在理論和實(shí)踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重復進(jìn)行著(zhù)。但是同時(shí)也在不斷地提問(wèn)：“績(jì)效考評是不是有效?怎樣有效?”
績(jì)效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無(wú)數的精力，從這些方面講，績(jì)效考評本質(zhì)上是組織的投資活動(dòng)和行為。因此，“績(jì)效考評是不是有效?怎樣有效?”這兩個(gè)問(wèn)題才僅僅是淺顯的和表象的問(wèn)題，而在績(jì)效考評的實(shí)踐中，更深入的問(wèn)題是“績(jì)效考評有沒(méi)有風(fēng)險?有哪些風(fēng)險?”如果不能回避和盡可能降低風(fēng)險，績(jì)效考評可能是“有害的”。
一個(gè)績(jì)效考評工作體系是非常復雜的，它由許多內在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來(lái)源、考評指標的設置、考評結果的應用、反饋、考評的主體、對象、培訓等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與過(guò)程緊密聯(lián)系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來(lái)了風(fēng)險。
本文在實(shí)踐和調查的基礎上，分析研究組織在績(jì)效考評中經(jīng)常會(huì )出現的七個(gè)方面的風(fēng)險，探討風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并提出一些相應的對策。
一：戰略調整積重難返
在組織中，績(jì)效考評一般是從三個(gè)方面展開(kāi)的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情?”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰略的基礎上，然后將考評體系有效地與戰略進(jìn)行有機的結合。由此組織開(kāi)始實(shí)施戰略，并在一定的周期進(jìn)行考評。人們認為這個(gè)過(guò)程是正確的。
但是，迄今為止有大量的資料表明在戰略實(shí)施的過(guò)程中，戰術(shù)和政策的變化也會(huì )導致“結果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶(hù)的滿(mǎn)意度，增加了客戶(hù)咨詢(xún)的免費電話(huà)。結果導致人工成本和線(xiàn)路成本的增加，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當年的考評問(wèn)題，根本不增加免費咨詢(xún)電話(huà)，而不增加電話(huà)又有可能失去客戶(hù)市場(chǎng)，導致中長(cháng)期戰略的失敗。
為什么會(huì )出現上述的情況?因為戰術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術(shù)也做不到。
績(jì)效考評給戰略實(shí)施帶來(lái)了一定的風(fēng)險。然而在戰略調整的時(shí)候，績(jì)效考評會(huì )帶來(lái)更長(cháng)期的風(fēng)險。
有一些企業(yè)在初創(chuàng )時(shí)的投資階段，以開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)占有率為主導戰略，一定程度上采用訂單最大化的標準考評績(jì)效。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，必須調整戰略，以銷(xiāo)售利潤率為主要考評標準，但實(shí)施下來(lái)，不僅銷(xiāo)售利潤率沒(méi)有提高，反而訂單也極具萎縮。調查結果，原來(lái)業(yè)績(jì)很好的營(yíng)銷(xiāo)人員根本無(wú)法完成新的戰略目標。
而考評體系的修改也符合戰略調整的要求�？墒菫槭裁唇Y果不好呢?經(jīng)過(guò)仔細分析發(fā)現，企業(yè)從上到下的經(jīng)營(yíng)行為由于考評的內在機制和長(cháng)期的強化功能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)行為習慣難以改變，營(yíng)銷(xiāo)人員習慣抓訂單，而不習慣抓利潤。所以為實(shí)施早期戰略而有效的考評，這時(shí)給戰略調整留下了風(fēng)險。
考評的內在機制和重要目的是建立在兩項心理學(xué)原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進(jìn)行的滿(mǎn)意行為的肯定與促進(jìn)。任何考評所采取的政策和措施都是針對當時(shí)滿(mǎn)意行為的激勵，對不滿(mǎn)意行為進(jìn)行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個(gè)體在持續不斷的強化下，其行為會(huì )成為自我控制的走向規定的方向，并逐步養成習慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個(gè)原理上看，持續的考評使個(gè)人和組織的行為被強化和歸化，形成習慣，在戰略調整時(shí)，要改變習慣，不僅需要相當長(cháng)的時(shí)間，而且有時(shí)無(wú)法改變。因此，這就要求在考評體系建立時(shí)，許多的要素都必須根據未來(lái)的戰略轉移進(jìn)行取舍，而不能僅僅根據當時(shí)戰略實(shí)施的需要。
二：優(yōu)秀人才流失
如果用一個(gè)夸張的表述：現在絕大多數的組織利用現有的考評體系都不可能留住愛(ài)因斯坦。為什么?人們已經(jīng)不否定，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%，這是被麥肯錫管理咨詢(xún)公司總結的“二、八法則”所證明的。優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀(guān)念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數人高、他的目標甚至比組織要遠大、他的欲望在多數團隊里無(wú)法滿(mǎn)足。這時(shí)所謂公正的考評有可能適合多數人，但是對他則是一種傷害。因為所有考評的評價(jià)方式不外乎三種：獨裁式——某個(gè)上級全權決定;指標式(也稱(chēng)科學(xué)計算式)——一系列多數人能達到的指標，進(jìn)行統計計算，給出總分;投票式——同事、客戶(hù)、專(zhuān)家、公眾等進(jìn)行評價(jià)和打分。而這三種方式常常都不能正確評價(jià)優(yōu)秀的人才。所以由于考評而容易使優(yōu)秀人才離開(kāi)組織。
舉例說(shuō)明：一家公司準備公開(kāi)發(fā)行股票并上市。從證券公司引進(jìn)一位投資銀行專(zhuān)家，同時(shí)從公司抽調數人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結果是沒(méi)有完成發(fā)行上市的任務(wù)，這位專(zhuān)家還辭職離開(kāi)了公司。后來(lái)公司內部調動(dòng)了一位外行來(lái)主管這件事，結果不僅沒(méi)有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項目的時(shí)候，一致認為整個(gè)績(jì)效考評體系的實(shí)施把那位專(zhuān)家逼走了。
首先，這位資深專(zhuān)業(yè)人士的知識在整個(gè)董事會(huì )找不到共同語(yǔ)言，其他的同事又不能理解他的觀(guān)念，更沒(méi)有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。
其次，公司其他部門(mén)在考評中對上市項目沒(méi)有要求，許多需要協(xié)調的事務(wù)與其他部門(mén)沒(méi)有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門(mén)不可能給予協(xié)調和幫助。
再次，他認為他的做法沒(méi)有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒(méi)有實(shí)現自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。
三：引發(fā)內部沖突
無(wú)論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是不相容�？�(jì)效考評的每個(gè)要素都可能帶來(lái)和加劇以上四種沖突。
績(jì)效考評要設置許多目標，在個(gè)體內部、個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與團體、團體與團體之間目標不相容的情況是經(jīng)常發(fā)生的，既有相互矛盾的目標，也有相同的目標，而實(shí)現目標的能力不一致。個(gè)體內部的沖突會(huì )給人挫折感，例如一個(gè)銷(xiāo)售員的關(guān)鍵績(jì)效考評指標至少是三個(gè)：銷(xiāo)售增長(cháng)率、資金回籠率、銷(xiāo)售利潤率。在價(jià)格持續下降的市場(chǎng)情況下，銷(xiāo)售越是增長(cháng)，利潤率就越是下降，這種內部沖突常常使銷(xiāo)售員左右為難，陷入困境。其他層面的沖突由于目標的設立、考評信息的來(lái)源、考評人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標無(wú)法實(shí)現。認知沖突是在個(gè)體與個(gè)體之間由于觀(guān)念和思想不一致發(fā)生的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一家公司在確定下一個(gè)年度的銷(xiāo)售量時(shí)，對于市場(chǎng)的預測，不同的個(gè)體有不同的認識，在提出銷(xiāo)售目標時(shí)，常常發(fā)生沖突，影響工作的積極性。
情感沖突是發(fā)生在個(gè)體之間感情不一致時(shí)。由于個(gè)體之間的性格、愛(ài)好、情緒等差異，同樣的考評都可能引起情感沖突�？梢韵胂笠粋�(gè)極愛(ài)面子的人，在面談考評時(shí)被同事當眾指出其缺點(diǎn)，有可能記仇一生。調查顯示績(jì)效考評最容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時(shí)降低其風(fēng)險。
程序沖突是指個(gè)體、團體之間對解決問(wèn)題的過(guò)程看法不一致�？�(jì)效考評是一個(gè)有著(zhù)嚴格程序的項目。大多數組織對考評的時(shí)限、完成任務(wù)的截止日，何時(shí)與被考評者見(jiàn)面、何時(shí)給予獎勵、員工的晉升程序等方面，一直爭論不休，難以定論，帶來(lái)很多沖突。
四：分工，合作混亂
績(jì)效考評體系內最讓管理者兩難的業(yè)務(wù)是職能、責任的劃分和相互關(guān)聯(lián)績(jì)效指標的確定�，F代化大生產(chǎn)的基礎是分工合作。在統一的考評體系中，崗位說(shuō)明書(shū)要求嚴格的分工界限，避免職能和責任的混淆。而關(guān)鍵績(jì)效指標在團隊中又必須相容。例如在一家報社，廣告部和編輯部之間由于這個(gè)原因，就常常導致分工和合作混亂的風(fēng)險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的，廣告部提供客戶(hù)的樣本必須符合報紙版面的要求;編輯部組稿時(shí)，在自認為符合版面要求的情況下，又必須滿(mǎn)足廣告部的需要。在設置考評指標過(guò)程中，開(kāi)始兩個(gè)部門(mén)分別設置廣告收入和版面讀者滿(mǎn)意度指標時(shí)，兩個(gè)部門(mén)爭版面、相互不顧對方的需要，廣告收入是廣告部的職責，編輯部不管，經(jīng)常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿(mǎn)。后來(lái)為了協(xié)調工作，這兩個(gè)指標雙方都有一定的分值，讓這兩個(gè)指標與兩個(gè)部門(mén)相關(guān)聯(lián)，這時(shí)又出現了編輯部也和廣告客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)，使報社出現多窗口對外。由此造成職能、責任的混亂。
由于績(jì)效考評導致的這種混亂是經(jīng)常發(fā)生的，因此組織在實(shí)施考評的每個(gè)要素時(shí)，都必須考慮這個(gè)風(fēng)險。
五：效率下降
任何一套績(jì)效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行為、所有的成果都納入進(jìn)去。因此組織對考評的范圍、考評的標準、考評的信息來(lái)源都有一個(gè)取舍過(guò)程。有一些組織設置幾百項指標，每項2-3分，常常從年度考評到春節都出不了結果，使得發(fā)放工資延遲，新一年的工作計劃推后。還有一些企業(yè)在經(jīng)常的工作過(guò)程中，需要員工做非常復雜的記錄和填寫(xiě)大量的表格，以作為考評的依據，免得過(guò)了較長(cháng)的時(shí)間，失去績(jì)效證據。實(shí)踐中常常出現重考評、輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現象。結果由于考評不僅沒(méi)有提高效率，反而降低了效率。
大多數績(jì)效考評在組織出現突發(fā)事件時(shí)，不僅不能產(chǎn)生有效的應急能力，而且會(huì )阻礙應急措施的實(shí)施。因為考評指標往往是一年一度設置的，設置的指標不能適應市場(chǎng)和組織的快速變化，指標是凝固的，并且會(huì )迅速老化。組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的，績(jì)效考評在給組織帶來(lái)秩序的同時(shí)，往往讓組織喪失靈活性，導致效率下降。
六：組織文化沖突
許多研究表明，員工和管理者的才干和能力并不完全決定組織的有效性和成功，組織的文化——為組織成員共享的代表組織復雜的信仰、期望、主意、價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和行為模式——比任何人和任何正式的指令更強大。任何生存和發(fā)展中的組織都存在自己特有的文化。在組織實(shí)現自己的戰略的時(shí)候，有意識和無(wú)意識地都存在著(zhù)兩種選擇，要么是保持原有的組織文化，要么是變革自己的文化。人們認同的一個(gè)基礎假設是：組織文化與組織的績(jì)效直接相關(guān);與績(jì)效考評直接參與相關(guān)�？�(jì)效考評既受組織文化的影響，也影響著(zhù)組織文化的保持和變革。大量的企業(yè)在設計績(jì)效考評時(shí)，一方面不能識別組織的文化系統，另一方面則根本不考慮組織文化的因素�？梢栽O想一下，在一個(gè)充滿(mǎn)個(gè)人英雄主義的組織，對營(yíng)銷(xiāo)人員考評其協(xié)助其他成員完成任務(wù)的分值，會(huì )產(chǎn)生什么樣的后果?對一個(gè)每天工作到凌晨2～3點(diǎn)的程序員考評其上午8：00準時(shí)上班的出勤率，對個(gè)人和組織都可能是個(gè)災難。
因此，在組織實(shí)現某一戰略需要保持其原有文化，由于考評可能適得其反產(chǎn)生文化改變的風(fēng)險;而在組織需要變革其原有文化時(shí)，考評可能阻止文化的變革。
七：與法律、道德相沖突
在中國的一些企業(yè)由于考評產(chǎn)生的法律風(fēng)險，最常見(jiàn)的是組織“勞動(dòng)合同”的違約。有的勞動(dòng)合同期限是3～5年甚至更長(cháng)，而考評是一年修改一次，有的考評方式和結構化的考評工具直接與勞動(dòng)合同發(fā)生沖突，如“末位淘汰制”常常不符合勞動(dòng)合同的條款�？荚u中打分的“積極性、主動(dòng)性等”軟性指標在勞動(dòng)合同中無(wú)法作為辭退職工的法律依據。還有的情況是裝備的差異和個(gè)人能力的差異難以辨析的時(shí)候，對個(gè)人績(jì)效的考評所帶來(lái)的法律風(fēng)險。
考評的道德風(fēng)險在組織中更加常見(jiàn)。較大的風(fēng)險見(jiàn)諸于如下幾個(gè)方面：
一是直接上司考評有埋沒(méi)人才的風(fēng)險，幾乎沒(méi)有頂頭上司愿意提拔直接部下超過(guò)自己的。正如軍隊的慣例，連長(cháng)不會(huì )提拔排長(cháng)，營(yíng)長(cháng)不會(huì )提拔連長(cháng)一樣。二是個(gè)人的恩怨、偏見(jiàn)、價(jià)值觀(guān)都會(huì )使考評扭曲。三是在指標完成不了，堤內損失堤外，利用手中的資源做其他的業(yè)務(wù)。四是考評的一些獨立標準引發(fā)內部不正當競爭，協(xié)調陷入困境，相互拆臺。五是大量的考評只注重結果而忽視過(guò)程，這就帶來(lái)了“不擇手段”的風(fēng)險。
風(fēng)險無(wú)法消除但是可以降低
績(jì)效考評有許多風(fēng)險，和投資一樣，這些風(fēng)險是隨著(zhù)績(jì)效考評的收益而產(chǎn)生，由績(jì)效考評的本質(zhì)特征所決定。
績(jì)效考評的結果與個(gè)人利益高度相關(guān)，在個(gè)人利益得失的問(wèn)題上溝通是非常艱難的，有時(shí)根本無(wú)法協(xié)調�？荚u體系建立之初，簽訂考評協(xié)議是個(gè)較好的解決辦法。
績(jì)效考評的大量要素是主觀(guān)的，如軟性指標的打分，確定優(yōu)、良、中、下等級。這個(gè)方面幾乎是不可避免地產(chǎn)生矛盾。減少主觀(guān)因素，對主觀(guān)因素僅用于工作的改進(jìn)，而不用于與利益掛鉤，是值得一試的對策。
績(jì)效考評的大量目標是短期的，有時(shí)會(huì )對長(cháng)期的戰略目標產(chǎn)生偏離的力量。一種每個(gè)季度的戰略評審方法，可以降低短期行為的風(fēng)險。所謂考評的戰略評審，就是將每個(gè)月和每個(gè)季度的考評結果不僅用在對個(gè)人和團隊的獎罰，而且要回饋到整個(gè)戰略的實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，使其考評能不斷地與戰略意圖保持一致。
績(jì)效考評的大量指標是預測的，很難適應市場(chǎng)的不斷變化。在企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化時(shí)，許多指標在評價(jià)時(shí)已沒(méi)有意義。較好的對策是增加指標的概率計算，設置指標的同時(shí)，設置約束條件。
績(jì)效考評的信息是不全面的，甚至有些信息的來(lái)源不清。解決辦法是多渠道的收集信息和反復驗證信息的準確性和全面性。
績(jì)效考評的工具都是有缺陷的，要慎重使用任何一種考評工具。
績(jì)效考評的指標體系總是局部的，消除這個(gè)缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，如海爾公司創(chuàng )立的“日清日結”和一些西方公司所采用的內部網(wǎng)絡(luò )每天、每事的電子共享溝通等管理方式，把績(jì)效考評融合到企業(yè)全面管理體系之中。
績(jì)效考評的成功不僅取決于考評本身，而且在很大程度上取決于績(jì)效管理其他環(huán)節及整個(gè)活動(dòng)的進(jìn)行情況，另外，有效的績(jì)效管理也需要合理的績(jì)效考評來(lái)支撐，離開(kāi)有效的績(jì)效考評整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程將受到重大的影響。
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