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HR如何跨部門(mén)溝通
跨部門(mén)溝通的機制，對于HR提高自我工作的效率，也有重要的意義，HR想要做好跨部門(mén)溝通的協(xié)調工作，就要從自身做起。那么HR如何跨部門(mén)溝通呢？一起來(lái)了解下吧：
第一，從HR自身做起加強跨部門(mén)溝通
不少HR感覺(jué)自己工作辛苦，很大程度上是因為他們的工作沒(méi)有充分獲得企業(yè)內其他部門(mén)領(lǐng)導者的認同和支持，這其中自然存在不少主客觀(guān)原因，但最重要的原因是：HR過(guò)于關(guān)注自身業(yè)務(wù)工作領(lǐng)域，強調人力資源工作的專(zhuān)業(yè)性與法律性，卻忽略了就此同其他部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)作，自然也會(huì )失去充分的工作開(kāi)展基礎。
人力資源工作，歸根到底，屬于服務(wù)工作，是為了幫助企業(yè)提升整體生產(chǎn)運營(yíng)績(jì)效而設置的。如果企業(yè)中從老總到各個(gè)部門(mén)管理者都沒(méi)有重視HR的工作，很大原因就在于他們沒(méi)有看到人力資源管理部門(mén)對利潤的貢獻。HR必須及時(shí)主動(dòng)地搭建部門(mén)之間的平臺，了解他們的需求和困難，及時(shí)對關(guān)鍵部門(mén)給出支持。
須知，HR最重要的工作之一，就是協(xié)助高層，搭建企業(yè)內跨部門(mén)的溝通和協(xié)作平臺，為此，HR必須自己先放正位置，能夠不僅僅局限在某一個(gè)部門(mén)領(lǐng)域，而是更多關(guān)注企業(yè)整體利益。例如，新員工入職培訓這一工作，按照普通公司的HR制度，必須要在入職之前進(jìn)行崗前培訓，完成崗前培訓之后才能上崗。然而，業(yè)務(wù)部門(mén)此時(shí)正因為市場(chǎng)需求而急于用人，他們并不希望先培訓后上崗，這樣，矛盾就產(chǎn)生了。
在HR看來(lái)，入職前先培訓是必須的，因為這既是現實(shí)需要，也是企業(yè)執行制度的必然。但問(wèn)題恰恰出現在這里，由于缺乏足夠的跨部門(mén)溝通意識，用人部門(mén)的需要沒(méi)有適當表達，結果HR在按部就班地操作新員工培訓時(shí)，其他部門(mén)內部可能已經(jīng)怨聲載道，但HR卻依然沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)。
事實(shí)上，如果HR能夠加強跨部門(mén)溝通意識，他們就會(huì )懂得站在企業(yè)整體利益看待這個(gè)問(wèn)題，例如，入職培訓可以輪換進(jìn)行，讓一部分新員工先進(jìn)入工作崗位學(xué)習實(shí)際操作，另一部分新員工接受培訓；或者直接讓所有新員工上崗，等市場(chǎng)進(jìn)入淡期再進(jìn)行培訓；即使必須先接受培訓，也可以通過(guò)溝通，讓用人部門(mén)意識到這是企業(yè)整體利益所決定的，緩解和消除他們對培訓的不滿(mǎn)……無(wú)論如何，HR必須要主動(dòng)加強部門(mén)溝通，而不是坐等問(wèn)題惡化。
只有充分進(jìn)行跨部門(mén)溝通，HR和用人部門(mén)才能都獲得彼此想要的結果，HR的工作在整個(gè)企業(yè)中也才能得到更多的認同和支持。懂得跨部門(mén)溝通的重要性，提高的不僅是HR的工作能力和工作效率，更是升華了他們的思維與格局。
第二，遵守跨部門(mén)溝通的原則
在跨部門(mén)溝通開(kāi)始之前，HR必須要掌握好典型的基本原則，然后再將這些原則通過(guò)培訓、引導，推廣到整個(gè)企業(yè)不同部門(mén)的領(lǐng)導層面，通過(guò)如此的準備，進(jìn)行無(wú)障礙的跨部門(mén)溝通就并非難事了。
1、溝通前做好事先準備
在和其他部門(mén)的同事討論問(wèn)題之前，不要毫無(wú)準備一時(shí)沖動(dòng)就前往，這樣很容易造成矛盾，也難以得到想要的目標。
HR在和其他部門(mén)領(lǐng)導溝通之前，有下面幾個(gè)問(wèn)題必須找準答案：
——你希望對方幫你完成什么事情？
——完成這件事情，對于對方有什么部門(mén)利益？
——你認為對方為此會(huì )要求你做什么？
——如果對方不同意該做法，是否有其他選擇的方案？
——如果雙方?jīng)]有產(chǎn)生共識，你會(huì )選擇怎樣的做法？對方又會(huì )選擇怎樣的做法？
帶著(zhù)這些問(wèn)題的答案去開(kāi)展跨部門(mén)溝通，HR才是真正有備而來(lái)，顯然比起倉促進(jìn)行的溝通有更多成功可能。
2、了解其他部門(mén)
跨部門(mén)溝通之所以看起來(lái)很困難，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于“部門(mén)語(yǔ)言”不通。舉例來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內部平時(shí)所使用的是同一套語(yǔ)言，他們非常清楚圍繞本部門(mén)應該遵循怎樣的規則、實(shí)現怎樣的目標和期望，同樣，在財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、后勤部門(mén)、人力資源部門(mén)等等，也都有自身一套專(zhuān)門(mén)的語(yǔ)言和思維模式。
為了真正做到跨部門(mén)溝通，HR就要在平時(shí)積極了解這些部門(mén)內部的語(yǔ)言和思維習慣，摸清他們在面對問(wèn)題時(shí)的想法與表達特點(diǎn)，并能夠分門(mén)別類(lèi)地總結出其各自存在的優(yōu)勢和弊端。同時(shí),HR還要創(chuàng )造機會(huì )，讓不同部門(mén)的領(lǐng)導之間經(jīng)常帶著(zhù)本部門(mén)特色的語(yǔ)言和思維進(jìn)行集體溝通交流，讓每個(gè)部門(mén)都能提前熟悉其他部門(mén)，站到對方的立場(chǎng)思考。
第三，多打造共同目標
不僅在人力資源部門(mén)和其他部門(mén)之間，企業(yè)中每個(gè)部門(mén)，都會(huì )同時(shí)存在不同程度的合作、競爭關(guān)系。想要讓這些部門(mén)之間能夠多進(jìn)行積極和諧的溝通，形成建設性的結果，HR就要多向他們強調彼此之間的合作關(guān)系，適當弱化競爭意味。
合作關(guān)系是否能夠形成，其關(guān)鍵在于是否擁有共同的目標，HR可以盡量多地創(chuàng )造出包括各部門(mén)的共同目標，然后一起進(jìn)行努力，這樣，就算出現競爭和爭執，其基調依然是統一的，也自然能夠形成良好溝通。
為了創(chuàng )造出盡可能連接多部門(mén)的共同目標，HR需要弄清楚下面三個(gè)問(wèn)題：
1、這些部門(mén)之間，能夠形成什么樣的共同目標？
從短期看，可以圍繞部門(mén)需要完成的各自任務(wù)和共同任務(wù)，例如企業(yè)的某個(gè)項目、共同服務(wù)的某個(gè)客戶(hù)等等；從長(cháng)期看，可以是這些部門(mén)共同的長(cháng)遠利益。
2、需要破除怎樣的合作阻礙？
這些阻礙有可能是所謂的傳統習慣，也有可能是雙方缺乏既有的交流基礎，也有可能只是因為部門(mén)員工或領(lǐng)導者之間沒(méi)有找到足夠的聯(lián)系機會(huì )。無(wú)論是怎樣的阻礙，HR要想辦法加以破除，或者提供幫助來(lái)破除。
3、創(chuàng )造共同目標需要怎樣的資源？
讓各個(gè)部門(mén)之間形成共同目標，自然需要一定的資源。這些資源有可能是企業(yè)高層領(lǐng)導者所提供的權限，也有可能是實(shí)行某個(gè)項目所需要的成本資金，HR應該努力幫助各部門(mén)獲得這些資源支持，然后再去推動(dòng)共同目標的誕生。
總之，把握好上述三大原則，相信人力資源管理部門(mén)能夠做好跨部門(mén)溝通的協(xié)調創(chuàng )建工作，讓企業(yè)在HR的努力下，更大意義上形成一塊整體，獲得充分的價(jià)值提升。
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