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企業(yè)內跨部門(mén)溝通的障礙及其原因
企業(yè)內跨部門(mén)溝通是企業(yè)管理溝通的一種特殊形式，是建立在企業(yè)中同一個(gè)層次不同部門(mén)的個(gè)體或群體之間的溝通。下面小編準備了企業(yè)內跨部門(mén)溝通障礙的文章，提供給大家參考!
一、企業(yè)內跨部門(mén)溝通的常見(jiàn)問(wèn)題分析
跨部門(mén)溝通是管理溝通中的一種，是為達到一定的管理目標而進(jìn)行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結構中處于同一個(gè)層級上的個(gè)人或群體之間的溝通。
(一)分歧型
意見(jiàn)分歧在企業(yè)中是很常見(jiàn)的，部門(mén)之間考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，對工作內容和方法的意見(jiàn)也就不完全一致，比如，銷(xiāo)售部門(mén)為完成任務(wù)希望投入更多的經(jīng)費進(jìn)行市場(chǎng)推廣，財務(wù)部門(mén)可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動(dòng);而設計部門(mén)通常有一種“技術(shù)情結”，傾向于在產(chǎn)品設計中采用最先進(jìn)的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過(guò)于復雜……
(二)回避型
回避型指部門(mén)之間某些工作環(huán)節出現問(wèn)題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔責任，不愿意部門(mén)的利益受影響等)彼此都裝作沒(méi)看見(jiàn)，這種裝糊涂的結果是工作被耽誤，公司整體運作效率低下。
(三)矛盾沖突型
矛盾沖突型是跨部門(mén)溝通障礙比較嚴重的一種情況，往往由于跨部門(mén)溝通中小的分歧或磨擦沒(méi)有及時(shí)解決，日積月累到一定程度而形成。
二、跨部門(mén)溝通障礙的原因分析
(一)組織層面的原因
1.專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的部門(mén)目標差異
大多數企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式源于亞當•斯密的“勞動(dòng)分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強調專(zhuān)業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序。專(zhuān)業(yè)化的分工帶來(lái)企業(yè)內部門(mén)的劃分，一項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)、環(huán)節的處理，各個(gè)部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營(yíng)目標，但具體到每一個(gè)部門(mén)的目標是不同的，例如，某公司研發(fā)部的主要任務(wù)是盡快推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品;而考核采購部的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標之一是采購價(jià)格，采購部門(mén)的負責人為了滿(mǎn)足要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，因為這些關(guān)鍵零部件的供應商不能提供優(yōu)惠的價(jià)格，如此一來(lái)，影響到研發(fā)部門(mén)的進(jìn)度和整個(gè)公司的新產(chǎn)品推廣。
2.職能和權責劃分不明確
由于各種原因造成的組織分工不明確、部門(mén)之間權利、利益以及工作職責不清也是導致部門(mén)間溝通存在障礙的主要原因之一。當組織機構發(fā)生變化或企業(yè)內引入新的工作流程或工作內容時(shí)，很容易出現部門(mén)間職責劃分不明確的情況，此時(shí)新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門(mén)之間存在職責上的重疊或缺漏、責任不清是常見(jiàn)的事。例如，某酒店前臺的行李主管認為他手下的行李員只能幫助客人提行李，對于來(lái)酒店開(kāi)會(huì )的客人需要幫忙一概不管，因為他認為這是餐廳服務(wù)員的事情;而客房服務(wù)員拒絕對由于開(kāi)錯房而不知所措的客人提供幫助，因為他們認為這是前臺的錯誤，應該由前臺大堂副理前來(lái)解決……類(lèi)似這樣的部門(mén)之間推諉、扯皮的現象都是由于職責劃分不明確引起的。
3.溝通雙方信息不對稱(chēng)
溝通是信息交流的過(guò)程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(chēng)(掌握的信息內容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會(huì )產(chǎn)生跨部門(mén)溝通問(wèn)題。比如：某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時(shí)，計劃部門(mén)與供銷(xiāo)部門(mén)的意見(jiàn)不一致，原來(lái)計劃部門(mén)的數據來(lái)源于上級的規劃，而銷(xiāo)售部門(mén)的數據來(lái)源于市場(chǎng)需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。
(二)意識層面的原因
1.本位主義思想
企業(yè)內的部門(mén)劃分使具有相同技能和知識背景的人集中在同一部門(mén)中從事同種類(lèi)型的工作，每個(gè)部門(mén)內部職工處于相對封閉的環(huán)境，很自然地在考慮各種問(wèn)題時(shí)會(huì )偏向于本部門(mén)，結果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，重本職而忽視全局，執行任務(wù)時(shí)，都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，強化了競爭而削弱了合作，這就不可避免地存在本位主義思想和相互推諉現象，猶如“鐵路警察”，各管一段，無(wú)疑增加了部門(mén)間溝通協(xié)作的管理成本。
2.價(jià)值觀(guān)的因素
由于人的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價(jià)標準也就不同，也就是價(jià)值觀(guān)上的分歧，往往容易造成部門(mén)間溝通的障礙。比如：很多公司市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部是兩個(gè)獨立部門(mén)，市場(chǎng)人員總體文化程度更高，善于利用知識理性分析問(wèn)題，喜歡經(jīng)過(guò)精心策劃，既能提升品牌、促進(jìn)銷(xiāo)售又能表現自己專(zhuān)業(yè)能力的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，而銷(xiāo)售人員的閱歷更豐富，更注重行動(dòng)，喜歡采用降價(jià)、贈送等直接刺激銷(xiāo)售增長(cháng)的方式，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的工作性質(zhì)密切相關(guān)，但觀(guān)念上的分歧往往會(huì )使兩個(gè)部門(mén)在工作中產(chǎn)生分歧或矛盾，成為企業(yè)隱性?xún)群摹?/p>
3.利益分配的因素
在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人都本能地希望自己能夠擁有或有權支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。例如：某旅游集團是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價(jià)值鏈上的所有環(huán)節：旅行社、旅游營(yíng)運、客運、目的地旅游和酒店，集團內部各營(yíng)運部門(mén)之間經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開(kāi)交，酒店部門(mén)認為自己向旅游部門(mén)提供的報價(jià)太低，利潤都被旅游營(yíng)運部門(mén)分走了，自己卻面臨不公平的虧損;而旅游營(yíng)運部門(mén)堅持認為自己為酒店帶來(lái)了額外的生意，享受優(yōu)惠價(jià)格合情合理，類(lèi)似的糾紛經(jīng)常出現，公司高層管理人員像消防隊員一樣疲于救火�？梢�(jiàn)，關(guān)系到利益分配的問(wèn)題也是造成部門(mén)間溝通障礙的原因之一。
(三)行為層面的原因
跨部門(mén)溝通是以人為主體進(jìn)行的，人的感情是無(wú)時(shí)不在的知覺(jué)過(guò)濾器，人們所看到和聽(tīng)到的實(shí)際上都是感情所愿意接受的東西，不恰當的溝通方式和態(tài)度會(huì )對溝通效果產(chǎn)生嚴重影響，如：強迫對方接受的態(tài)度、模棱兩可的語(yǔ)言、分心的舉動(dòng)或手勢、隨意插話(huà)、妄加批評和爭論、不好的傾聽(tīng)習慣、不耐煩的姿勢、不恰當的溝通時(shí)機和溝通對象、失控的情緒等等。
溝通中人們傾向于使自己心目中關(guān)注的自我不受曲解，即自我觀(guān)念免受攻擊，當別人說(shuō)出我們不希望聽(tīng)到的話(huà)時(shí)，我們的自尊受到了威脅，很可能轉化為怨恨。有時(shí)，對方也會(huì )因自己說(shuō)過(guò)有傷我們自尊的話(huà)而懊悔。雖然那些令人“懊悔”的話(huà)常常并非有意，但還是在接收者的心中造成了相當痛苦的感受，為雙方關(guān)系的緊張種下了禍根，例如，直率的言語(yǔ)冒犯、人身攻擊、毀謗、諷刺性的批評或其他有害的信息等。這些本能是為回避風(fēng)險和掩飾無(wú)能的，但它通常都產(chǎn)生意欲控制和爭強好勝的局面，無(wú)疑會(huì )妨礙有效的溝通。
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