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建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新策略
全球經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，它對我國建筑業(yè)產(chǎn)生重大影響，給國內建筑施工企業(yè)帶來(lái)了較大的沖擊。如何應對建筑市場(chǎng)的國際競爭，希望下面的文章對你有所幫助!
一、我國建筑施工企業(yè)的現狀及其問(wèn)題
目前，全國有建筑企業(yè)6萬(wàn)多家，從業(yè)人數3800多萬(wàn)，在建工程98萬(wàn)多個(gè)。我國建筑業(yè)(包括勘察設計和施工，本文主要指建筑施工企業(yè))的狀況存在許多值得深思的問(wèn)題。整體上存在技術(shù)裝備落后、勞動(dòng)效率低、經(jīng)營(yíng)效益較差、勞動(dòng)強度較大、施工質(zhì)量缺乏較穩妥的保證機制、宏觀(guān)秩序有待改善、管理水平參差不齊、隊伍穩定性差等問(wèn)題。此類(lèi)問(wèn)題的存在需要我們從宏觀(guān)上、微觀(guān)上加以考慮并逐步解決。
從宏觀(guān)講，主要是建筑業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題。建筑業(yè)的發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，每時(shí)每刻將伴隨著(zhù)激烈的競爭和科學(xué)嚴格的管理問(wèn)題。從微觀(guān)講，主要是企業(yè)管理的問(wèn)題。企業(yè)管理是根據生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的要求，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和激勵，以保證企業(yè)任務(wù)的實(shí)現。管理是難得的“資源”，管理伴隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，管理出效果，管理出效益，管理是企業(yè)永恒的主題。
我國建筑企業(yè)在企業(yè)管理過(guò)程中存在諸多問(wèn)題，主要表現為：
1.忽視發(fā)展戰略研究。有的企業(yè)未能根據企業(yè)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)的實(shí)際及發(fā)展趨勢制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)戰略，從而導致企業(yè)沒(méi)有明確的發(fā)展目標，缺乏競爭力和應對市場(chǎng)變化的能力，不能適應多變的環(huán)境和嚴峻的競爭挑戰。
2.決策盲目。有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中缺乏民主參與和科學(xué)論證，領(lǐng)導意志、盲目決策導致決策失誤，致使企業(yè)損失嚴重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。
3.企業(yè)管理基礎工作薄弱。有的企業(yè)雖然建立了項目管理、成本管理等制度，但在實(shí)際工作中未能正確、全面落實(shí)，且缺乏強有力的監督機制，造成項目管理混亂，成本上升，利潤下降。
總之，我國國有建筑施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的許多方面還不能適應入世后市場(chǎng)運營(yíng)的需要，究其原因，除了客觀(guān)上受宏觀(guān)環(huán)境的影響外，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度落后，管理者觀(guān)念陳舊，缺乏創(chuàng )新的意識和魄力。
二、我國建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新策略
1. 建立現代化的經(jīng)營(yíng)管理體系
建筑產(chǎn)品在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下才成為真正意義上的商品，建筑產(chǎn)品的完全形成是由勘察設計、建筑施工、構件制作和設備安裝等企業(yè)通力協(xié)作的結果，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的一次性、單件性和差異性的特點(diǎn)決定了建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為項目管理模式。建筑產(chǎn)品施工企業(yè)依據建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)實(shí)行項目管理機制，施工企業(yè)管理者要在項目的啟動(dòng)階段、計劃階段、實(shí)施階段，以及收尾和運營(yíng)階段等各階段管理活動(dòng)中實(shí)踐企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略思想，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
2. 建立現代化的人力資源管理體系
人力資源管理是隨著(zhù)人們對人力資源認識的深化而逐步發(fā)展起來(lái)的一種管理思想和方法，人力是資源，人才是財富，人才決定一個(gè)企業(yè)甚至國家命運的思想已經(jīng)深入人心。IBM前任總裁沃森曾說(shuō)過(guò):“一個(gè)企業(yè)成敗關(guān)鍵在于能否激發(fā)員工的力量和才智，企業(yè)的活力來(lái)源于企業(yè)的信念及其對員工的吸引力。”深入研究國外成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現，這些企業(yè)無(wú)論采用何種語(yǔ)言或表達方式，均是將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，奉行“以人為本”的企業(yè)核心管理理念。建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，因此，解決我國建筑施工企業(yè)的人力資源管理創(chuàng )新問(wèn)題主要從以下幾個(gè)方面入手：
(1)從思維上創(chuàng )新，改變人力資源管理理念，樹(shù)立“以人為本”的管理思想。從大的方面講，人力資源是保持國民經(jīng)濟可持續發(fā)展的重要資源。從小的方面講，人力資源也是提高企業(yè)核心競爭力，創(chuàng )造企業(yè)效益的重要因素。
(2)從規劃上創(chuàng )新，根據企業(yè)發(fā)展規劃制訂人力資源戰略。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人力資本，建筑施工企業(yè)應把人力資源管理放到戰略的高度，根據企業(yè)整體發(fā)展戰略和外部競爭環(huán)境的需要，對實(shí)現企業(yè)目標所需要的人力資源進(jìn)行合理預測，對企業(yè)現有的人力資源進(jìn)行規劃分析，改善人員結構，實(shí)現從勞動(dòng)密集型向管理、技術(shù)型的徹底轉變。
(3)從機制上創(chuàng )新，建立科學(xué)的人力資源管理機制。一是建立科學(xué)合理的選人和用人機制。建筑業(yè)是一個(gè)比較大的行業(yè)，擁有廣闊的市場(chǎng)分布和多種的專(zhuān)業(yè)分類(lèi)，應創(chuàng )設寬松的發(fā)展環(huán)境，以滿(mǎn)足人才對事業(yè)的成就感。
(4)建立科學(xué)的工作績(jì)效考核評價(jià)和激勵機制，調動(dòng)員工積極性。人是生產(chǎn)資料諸要素中最能動(dòng)的要素，員工的積極性是做好任何工作的關(guān)鍵，因此，企業(yè)必須建立一套工作考核評價(jià)和激勵機制，來(lái)刺激和調動(dòng)員工的積極性。企業(yè)要根據考核評價(jià)提供的信息，作為員工培訓、薪酬分配和提拔的依據，獎懲并舉，最大限度地調動(dòng)員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)各項經(jīng)濟活動(dòng)的有效進(jìn)行。
3.建立現代化施工企業(yè)組織結構
(1)施工企業(yè)組織結構現狀和弊端。目前大多數中小型施工企業(yè)是采用直線(xiàn)職能制結構，一般設企業(yè)總部、分公司、項目部三級，甚至更多層級。直線(xiàn)職能制組織結構弊端：①管理層次多，要使用較多的管理人員，管理費用大;②職能分工過(guò)細，橫向溝通協(xié)調困難，容易出現多頭管理或無(wú)人管理現象;③各級容易出現對工作的推諉，出現問(wèn)題時(shí)相互推卸責任;④不利于人才的全面成長(cháng)等。
(2)企業(yè)組織結構創(chuàng )新原則。①要堅持與市場(chǎng)緊密結合的原則，有利于市場(chǎng)開(kāi)拓，適應市場(chǎng)競爭的要求;②要堅持精簡(jiǎn)的原則，減少管理層次，職能劃分不宜過(guò)細，避免職能重疊;③要堅持效率的原則，各層級信息傳遞要順暢，工作溝通協(xié)調要便利，決策快捷，執行有力，監管到位，節省管理費用。
(3)撤銷(xiāo)分公司建制，建立扁平化組織結構。企業(yè)總部管理職能劃分不能太細，要把同類(lèi)業(yè)務(wù)和相近業(yè)務(wù)歸為一個(gè)職能部門(mén)管理，減少職能部門(mén)，避免職能交叉。撤銷(xiāo)分公司建制后，要大力加強項目部的建設和監督，培養更多具有項目管理經(jīng)驗、懂技術(shù)、敢管理、會(huì )經(jīng)營(yíng)的復合型人才。
4. 管理制度的創(chuàng )新
(1)構建合同管理信息平臺，完善合同管理流程。為使各級合同管理人員能共享合同管理信息資源，施工企業(yè)應建立企業(yè)內部計算機網(wǎng)絡(luò )系統，構筑網(wǎng)絡(luò )化信息平臺，充分利用信息革命的成果為企業(yè)的管理服務(wù)。同時(shí)，還要建立科學(xué)的合同管理流程，明確合同管理的每一個(gè)階段、每一環(huán)節、各級合同管理人員的職責和業(yè)務(wù)流程。從合同談判、評審、簽訂到工程開(kāi)工、工程款支付、質(zhì)量安全管理、施工進(jìn)度控制、重大索賠、竣工驗收、工程結算、合同糾紛處理等重要環(huán)節要明確誰(shuí)是經(jīng)辦人，誰(shuí)是主管人，規定以上重要環(huán)節的工作質(zhì)量標準及完成時(shí)間。
(2)建立資金預算制度，嚴格資金管理。原國家副主席榮毅仁有句家訓：有原則不亂，有計劃不忙，有預算不窮。這句話(huà)充分說(shuō)明了計劃的重要性和必要性。對于一個(gè)工程項目來(lái)說(shuō)，在項目啟動(dòng)前必須對工程的預算收入和費用支出進(jìn)行預測，并分解到工程項目的不同階段，對于跨年度的工程項目，還要分解到年度，并進(jìn)行年度結算。每年年初，企業(yè)要測算全年收入，根據量入而出的原則作好費用開(kāi)支計劃，年終要對全年收支情況進(jìn)行決算。要用預算制度約束開(kāi)支，用制度來(lái)避免盲目開(kāi)支，杜絕浪費。同時(shí)要制定嚴格的資金管理制度，所有資金的進(jìn)出均通過(guò)企業(yè)結算中心辦理，資金的使用按制度規定的程序報批，對工程項目的資金使用情況實(shí)行嚴格監控，確保資金的使用效率和安全，保證企業(yè)的正常運營(yíng)。
(3)加強固定資產(chǎn)的管理，盤(pán)活閑置資產(chǎn)。為防止固定資產(chǎn)的流失和閑置，施工企業(yè)要按國家會(huì )計法律制度規定，建立可操作性的固定資產(chǎn)管理制度，企業(yè)的固定資產(chǎn)建立獨立臺賬進(jìn)行管理，每一會(huì )計年度要對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，做到賬實(shí)相符。如果發(fā)現有閑置的固定資產(chǎn)，要及時(shí)盤(pán)活，能用則用，能租則租，能賣(mài)則賣(mài)，避免固定資產(chǎn)長(cháng)期閑置自然損耗和丟失。已報廢的固定資產(chǎn)，要按程序及時(shí)作報廢處理。
(4)健全和完善項目管理制度，強化工程項目管理。工程施工項目是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口、品牌形象的載體，也是企業(yè)管理的落腳點(diǎn)。因此，企業(yè)管理的重點(diǎn)應放到項目管理上。施工企業(yè)應按照建設部頒發(fā)的《建設工程項目管理規范》的要求，結合企業(yè)的實(shí)際情況，健全和完善項目管理制度。實(shí)行項目經(jīng)理責任制，建立科學(xué)的施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準。完善項目部經(jīng)濟責任制是搞好項目管理的關(guān)鍵，而加強對項目施工全過(guò)程的監督，加大對項目部運作的控制和強有力的服務(wù)保障，是搞好項目管理的保證。項目管理應改變國有企業(yè)以生產(chǎn)為龍頭的弊病，而改為以合同管理為主線(xiàn)，以安全、質(zhì)量管理為核心，以成本管理為重點(diǎn)，以實(shí)現效益為目標，實(shí)現管理的程序化、標準化、規范化、合理化。
(5)建立協(xié)作承包商(勞務(wù)隊)注冊制度，預防分包工程(勞務(wù))風(fēng)險。對備選分包商(勞務(wù)隊)，要對其分包商的主體資格、技術(shù)經(jīng)驗、作業(yè)人員、經(jīng)濟實(shí)力，包括能否滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)分包工程施工要求，信譽(yù)口碑是否良好進(jìn)行嚴格考察，對考察結果進(jìn)行認真評審，通過(guò)評審選擇信譽(yù)良好、有實(shí)力的分包商(勞務(wù)隊)編入合格分包商名錄，保持良好的合作關(guān)系。此外，在工程施工中，應加強對分包商(勞務(wù)隊)管理和監控，杜絕“以包代管”、“包而不管”現象，避免發(fā)生分包工程(勞務(wù))風(fēng)險。
(6)建立責任追究制度，加大制度執行力度。建立責任追究制度，對失職者，對不作為者，對責任人進(jìn)行責任追究，不但能增強管理者的責任心，而且對增強執行力將會(huì )起到很好的推動(dòng)作用。
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