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填補企業(yè)管理中侵蝕利潤的三個(gè)漏洞
12年來(lái)在為客戶(hù)服務(wù)過(guò)程中遇到不少一下問(wèn)題：
1、績(jì)效考評會(huì )議的時(shí)，莫名其妙地冒出一筆開(kāi)支;
2、一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員常給領(lǐng)導電話(huà)，這個(gè)客戶(hù)是否還需要繼續支持下去?
3、季度績(jì)效考評的時(shí)，貨賣(mài)的不少，但利潤越來(lái)越少。
如今企業(yè)人財物成本不斷上漲，不同行業(yè)的利潤空間日漸萎縮。同時(shí)，以上問(wèn)題也是導致我們在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程利潤不斷下降的因素。
我們把以上問(wèn)題歸納為我們在日常企業(yè)管理中存在侵蝕利潤的三個(gè)漏洞。
漏洞一：組織架構
迄今為此，國內企業(yè)組織架構基本模仿西方管理學(xué)說(shuō)。西學(xué)東用的組織管理機制，國內企業(yè)在執行上就出現不同程度的問(wèn)題。
企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)根據供應鏈的各個(gè)環(huán)節需求，結合控制原則設計。整個(gè)環(huán)節看似環(huán)環(huán)相扣，但當某個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題或者產(chǎn)品有問(wèn)題時(shí)，面對此問(wèn)題誰(shuí)負責的時(shí)候，整個(gè)環(huán)節就會(huì )一盤(pán)散沙的現象。
首先，總工會(huì )先自我檢討一下，但話(huà)鋒一轉：原料是影響質(zhì)量的關(guān)鍵，所以我們要抓好采購問(wèn)題，采購會(huì )說(shuō)了，我們經(jīng)過(guò)嚴格的監控入庫，如果要有問(wèn)題是倉儲或者生產(chǎn)部門(mén)配置原料使用不當造成，老板就頭大了，開(kāi)會(huì )上了一頓肝火啥問(wèn)題也沒(méi)解決。
下面，我們分析一下基礎食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)的供應鏈環(huán)節：
原料采購—原料運輸倉儲—生產(chǎn)管理—成品倉儲運輸—渠道流轉—品控研發(fā)
其中，渠道流轉是最核心的流轉動(dòng)力。市場(chǎng)需求誕生，品控研發(fā)才能開(kāi)始;品控研發(fā)的質(zhì)量標準，對應原料采購標準......
整個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，如果分割管理就會(huì )形成一套循環(huán)的問(wèn)責體系，最終產(chǎn)品在外面賣(mài)不動(dòng)，其起因可以歸納在不同部門(mén)上，但板子打在誰(shuí)的屁股上誰(shuí)都不服氣，
我們仔細研究這6個(gè)環(huán)節發(fā)現一個(gè)很有趣的現象：商品產(chǎn)成、銷(xiāo)售和原料采購是一對尖銳矛盾體，因為銷(xiāo)售不好大多是因為原料價(jià)格高、原料不好導致產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題，這是一對產(chǎn)生實(shí)際效益的單元;
從原料的儲運到成品的儲運是另一對矛盾，生產(chǎn)和物流時(shí)間控制上容易導致相互推諉，這是一對提升服務(wù)效率的單元，
如果將這種矛盾集合體融為一體，在一個(gè)單元內部來(lái)處理相互對立的矛盾，勢必會(huì )削弱相互推諉的可能，然后在單元之間建立承接任務(wù)和制約執行的體系，勢必會(huì )讓這種單線(xiàn)流程的矛盾得到化解。
不少市場(chǎng)人員對企業(yè)管理層的評語(yǔ)是：市場(chǎng)問(wèn)題都知道，解決方案嘛——都不知道!
事實(shí)上如果部門(mén)之間分塊管理，管理層永遠不會(huì )知道解決方案在哪里。解決問(wèn)題的辦法永遠在出現問(wèn)題的更高的層面。
漏洞二：組織流程
市場(chǎng)人員打電話(huà)給銷(xiāo)售老總：經(jīng)銷(xiāo)商還欠我們10多萬(wàn)，而今銷(xiāo)售旺季來(lái)了，他想再賒點(diǎn)貨，老總你看這怎么辦呢?
老總說(shuō)：我怎么知道怎么辦?你決定吧!
接下來(lái)，業(yè)務(wù)人員就懵了。經(jīng)銷(xiāo)商再拖15萬(wàn)不給，今年不就白干了嘛!
無(wú)疑，業(yè)務(wù)人員希望決策于內，自己不擔責任;而，銷(xiāo)售老總因為不了解情況，則盲于外!
面對管理決策層面的問(wèn)題，我們應該界定什么事情該決策于內，什么該決策于外，同時(shí)分清內外各自?xún)?yōu)勢。
基于此，提出2個(gè)流程建設原則性的觀(guān)點(diǎn)：
以各崗位擁有的資源優(yōu)勢為基礎制定流程;
公司溝通與工作交接的標準化是流程建設的必要條件;
至于什么是標準化?
標準化猶如庫管人員在檢查包裝是否可用的時(shí)候，并非看一眼了事，而要有明確的規定，需要對每一類(lèi)包裝的各項指標檢查多少個(gè)，少一個(gè)指標都不行。還有個(gè)例子就是開(kāi)業(yè)務(wù)報告會(huì )，老板肯定是希望大區經(jīng)理匯報得越詳細約好，但大區經(jīng)理就是說(shuō)了幾個(gè)數據，老板覺(jué)得工作做的不夠細致，最后草草了事，你說(shuō)這是誰(shuí)的責任?這就是一個(gè)溝通的標準問(wèn)題，做營(yíng)銷(xiāo)的老總你把希望下屬匯報的問(wèn)題細化成10個(gè)、20個(gè)指標，他們按著(zhù)指標填就行了嘛，他們按著(zhù)你想要的方向去做就行了嘛，你把這種指標壓到區域經(jīng)理的身上，他們怎么知道你想要哪些工作呢?
漏洞三：組織磨合
企業(yè)管理界，流行這樣一句話(huà)：企業(yè)是一臺機器，文化就是潤滑劑，用了潤滑劑就減少了每年這臺機器的折舊率。
當年聯(lián)想收購IBM，柳傳志最關(guān)心的問(wèn)題就是文化融合的問(wèn)題，這點(diǎn)筆者覺(jué)得是當前民營(yíng)企業(yè)老板最易忽略的一點(diǎn)，他們傳統的觀(guān)點(diǎn)認為有錢(qián)就有人干，有錢(qián)就能干好事!
在業(yè)界內同樣流傳著(zhù)這句話(huà)本土團隊看空降兵的笑話(huà)。
“不是高薪把你弄來(lái)了嗎?你行我不行好吧，看你能折騰成啥樣!
空降團隊在抱怨本土團隊老土：這點(diǎn)事情都想不到，難怪做這么差!”
團隊在思想上難以統一，彼此之間的職責界限將變得越來(lái)越小，同時(shí)面臨問(wèn)題又是相互推諉。
于此，如上事態(tài)是業(yè)界常病，要改善次狀態(tài)，我們必須記住“企業(yè)文化的包容性有多遠，企業(yè)就能走多遠。”，所以，我們要處理這個(gè)漏洞必須得把握一下2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
一是空降兵與本土團隊的融合;
二是不同崗位對自己職責的理解;
綜上組織架構、組織流程、組織磨合這三個(gè)漏洞，北京品牌策劃公司天策行管理專(zhuān)家據于多年來(lái)在為客戶(hù)服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗中得來(lái)。抹平這三個(gè)漏洞，并非一蹴而就，這需要企業(yè)各層面管理人員懷十足耐心與架構、流程、組織磨合之間的問(wèn)題周旋，同時(shí)還需要底層員工積極參加互動(dòng)。如此下去，盡管當前經(jīng)濟成本不斷攀升，北京品牌策劃公司天策行管理專(zhuān)家憑借12年來(lái)不斷實(shí)踐得來(lái)的經(jīng)驗，相信抹平這三個(gè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常遇到的漏洞，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本一定大有下降。
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