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餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)方法范文
引導語(yǔ)：20世紀50年代以后，特許連鎖經(jīng)營(yíng)在世界范圍內大規模興起，目前已成為一種能夠適應多種業(yè)態(tài)的創(chuàng )新性經(jīng)濟組織形式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。下面是yjbys小編為您帶來(lái)的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)方法的范文，希望對你有所幫助。
商圈的一般性原則
我們首先來(lái)看商圈的一般性原則。一般而言，商圈是指店鋪對顧客的吸引力所能達到的范圍，即來(lái)店顧客所居住的地理范圍。商圈調查與研究的目的是分析商圈范圍內的顧客情況及其他餐飲店的情況，以及可能影響自己經(jīng)營(yíng)的其他情況，以得到正確的定位選擇。餐飲店所在的位置就是商圈的軸心點(diǎn)。
我們認為，影響餐飲業(yè)商圈的半徑距離的因素主要有：(1)當地人口密度;(2)附近競爭餐館;(3)單店供應菜品的吸引力;(4)顧客交通方式;(5)單店聲譽(yù);(6)地區經(jīng)濟發(fā)展水平;(7)消費者飲食消費習慣;(8)消費娛樂(lè )的群聚效應;(9)單店的地理位置;(10)單店服務(wù)與產(chǎn)品的創(chuàng )新力度。一般而言，核心商圈內的顧客應占到60%以上;次級商圈應占到20%以上;邊緣商圈則較少。
餐飲業(yè)商圈的特殊性
餐飲商圈總體上表現為以下六大特點(diǎn)：
一是區域差異大。想要發(fā)現兩個(gè)“基本”相同的商圈是非常困難的，中國傳統的“十里不同風(fēng)、百里不同俗”，中餐飲消費區域特征上表現得尤其突出，造成商圈情況的千差萬(wàn)別，一個(gè)相同的餐飲產(chǎn)品組合在不同的商圈，其境遇可能是天壤之別。
二是餐飲消費需求的變化快。“跟風(fēng)”現象在各地餐飲市場(chǎng)都是必然上演的“節目”，大的如餐飲業(yè)態(tài)，小的如時(shí)興菜式，很多消費者都會(huì )如“趕場(chǎng)”似地進(jìn)行追捧，先行的餐飲經(jīng)營(yíng)者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙兒”都被迫進(jìn)入“微利”時(shí)代，這里面浸透了眾多餐飲經(jīng)營(yíng)者對餐飲商圈競爭快速變化的無(wú)奈。
三是餐飲消費的忠誠度低。在餐飲消費上一種普遍的心態(tài)就是“換口味”，同樣的餐飲經(jīng)營(yíng)形式對于消費者而言往往會(huì )有多種選擇，造成商圈內某些餐廳優(yōu)秀的策劃方案在很短期內即被完全釋放，而淪為“平庸”。這種產(chǎn)業(yè)特征導致餐飲企業(yè)很難在商圈內形成餐飲消費高忠誠度，在現實(shí)中是非常少見(jiàn)的。
四是品質(zhì)要求高。餐飲經(jīng)營(yíng)從原料采購、廚房生產(chǎn)到餐廳服務(wù)，環(huán)節眾多且基本靠手工完成，任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都有可能導致投訴的發(fā)生，出品監控與管理的要求相當之高，在同一個(gè)商圈內企業(yè)很難獲得長(cháng)期高品質(zhì)的美譽(yù)。
五是口碑作用強。餐飲經(jīng)營(yíng)具有極強的區域性，企業(yè)做的都是商圈內的客人，保持顧客較高的“回頭率”在很多時(shí)候成為餐飲成功經(jīng)營(yíng)的保障，全國性知名品牌對具體商圈的“號召力”有限，顧客大都通過(guò)“體驗”來(lái)認同，通過(guò)口碑在餐飲商圈內傳播。
六是品牌形成難。餐飲企業(yè)一般不具備向高科技要品牌的條件，只能通過(guò)加強廚房技術(shù)力量、提升經(jīng)營(yíng)管理水平、塑造企業(yè)形象、完善對客服務(wù)等因素展開(kāi)，而這些因素具有較強的可變性、不確定性和可控性差的特點(diǎn)，特別是餐飲連鎖企業(yè)在進(jìn)行跨區域擴張時(shí)，“走樣”的可能性大大增加，品牌的維護難度極高，而形成品牌的第一要素就應該是經(jīng)得起時(shí)間的考驗。
對國外餐飲巨頭商圈策略的有益借鑒
商圈研究與分析應該成為餐飲連鎖企業(yè)擴張前必然的準備工作。我們來(lái)看肯德基的商圈策略�？梢赃@么說(shuō)，肯德基的成功離不開(kāi)其科學(xué)的商圈分析，以及以此為基礎的選址策略�？系禄茖W(xué)的選址策略與商圈分析，是肯德基在中國市場(chǎng)成功的第一步。這非常值得我們的餐飲連鎖企業(yè)借鑒�？系禄谶M(jìn)入某個(gè)城市之前，要做的第一件事就是通過(guò)有關(guān)部門(mén)或專(zhuān)業(yè)調查公司收集這個(gè)地區的資料。然后，根據這些資料開(kāi)始劃分商圈。商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算1分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線(xiàn)路加多少分，有一條地鐵線(xiàn)路加多少分。通過(guò)打分，把商圈劃分成好幾大類(lèi)，以北京為例，有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區級商業(yè)型、定點(diǎn)消費型，還有社區型、社區商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商圈的選擇上，既要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，也要考慮商圈的穩定度和成熟度，肯德基的原則是，一定要等到商圈成熟穩定后才進(jìn)入，以規避風(fēng)險。確定商圈之后，還要考察這個(gè)商圈內最主要的聚客點(diǎn)在哪里。如北京的西單是個(gè)成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開(kāi)店。在這個(gè)區域內，人的流動(dòng)線(xiàn)是怎么樣的，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等，都要派人去掐表測量，然后將采集來(lái)的數據輸入專(zhuān)用的計算機軟件，就可以測算出，能否在此地開(kāi)店，投資額最多不能超過(guò)多少。據稱(chēng)肯德基把北京市場(chǎng)分為100個(gè)商圈，也號稱(chēng)要在北京開(kāi)100家連鎖店。事實(shí)上，商圈分析的結論是肯德基選擇是否進(jìn)入的主要依據。
餐飲連鎖企業(yè)擴張過(guò)程中商圈狀況分類(lèi)與特征分析
一是連鎖餐飲企業(yè)單店進(jìn)入的商圈尚無(wú)同類(lèi)餐飲形式存在，分店的經(jīng)營(yíng)形式或產(chǎn)品組合具有惟一性，主要的工作將是在商圈內引導消費，培育市場(chǎng)以創(chuàng )導流行，如目前風(fēng)頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類(lèi)餐飲連鎖企業(yè)將“暫時(shí)”獨享一個(gè)“蛋糕”，同時(shí)承擔開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險。
二是連鎖餐飲企業(yè)單店進(jìn)入的商圈已存在類(lèi)似餐飲形式的競爭對手，那就是商圈內競爭的問(wèn)題。連鎖餐飲企業(yè)比拼的基礎來(lái)自于兩點(diǎn)：(1)如何充分利用規模優(yōu)勢與總部的支撐優(yōu)勢;(2)如何做好分店的“屬地化”工作。
三是連鎖餐飲企業(yè)單店所在商圈不斷出現新的競爭對手。先期進(jìn)入的餐飲企業(yè)必然面臨后來(lái)者的挑戰，商圈競爭態(tài)勢將可能在短期內發(fā)生劇烈變化，如果短期內商圈餐飲消費規模得不到提升，商圈情況就會(huì )惡化。優(yōu)勢餐飲企業(yè)將通過(guò)不斷創(chuàng )新，提高服務(wù)、管理、企劃、營(yíng)銷(xiāo)等手段獲取相對競爭優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的獲得將是非常艱難的，事實(shí)上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業(yè)一般在理論上將單店的收回投資期定為12—18個(gè)月，不會(huì )超過(guò)兩年，也是基于餐飲競爭實(shí)際的考慮。
四是某些地區餐飲商圈因各種因素處于劇烈變化之中。我們通常將商圈分為成熟商圈與不成熟商圈，對于不成熟的商圈又涉及兩種較為普遍的狀況：(一)是中心城市的不斷延伸及衛星城的大量興起，使得一大批邊緣地區的餐飲商圈迅速崛起而產(chǎn)生大量商機，這是“利好”消息;(二)是中心城市的“空心化”現象，使本就成熟的餐飲商圈缺乏上升動(dòng)力甚至是處于不斷萎縮之中。這兩種情況在同一城市有可能同時(shí)發(fā)生。資本的趨利性會(huì )驅使部份餐飲企業(yè)“走出去”以求生存與發(fā)展。當前上海餐飲市場(chǎng)，眾多浦西餐飲“名企”向浦東進(jìn)軍以求發(fā)展就是生動(dòng)的例子。
商圈內連鎖餐飲企業(yè)如何獲得單店的相對競爭優(yōu)勢
一是以特色產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。餐飲連鎖企業(yè)通過(guò)技術(shù)含量的提高或原料獲取層面的資源優(yōu)勢，使產(chǎn)品表現出足夠的差異性，以使消費者在眾多的產(chǎn)品中易于識別，從而達成更高的購買(mǎi)概率。
二是餐飲企業(yè)從技術(shù)要素以外的經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)形象、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)等市場(chǎng)因素展開(kāi)，以鑄就綜合競爭能力優(yōu)勢，也就是餐飲企業(yè)在商圈內優(yōu)勢的確立借助于科學(xué)管理。目前餐廳間競爭呈現出由單點(diǎn)競爭向多點(diǎn)競爭的轉移，也就是餐廳綜合運作水平的競爭。
三是如何掌握好餐飲連鎖企業(yè)總部對單店合理的授權模式選擇。連鎖體系特別是跨區域的連鎖體系，餐飲連鎖企業(yè)的單店在經(jīng)營(yíng)模式選擇時(shí)應當引入“柔性”概念，即所選模式在運行過(guò)程中對于環(huán)境因素的變化要有一定的自主適應性。過(guò)于剛性的連鎖體系執行模式在運作中必然要與環(huán)境要素之間產(chǎn)生磨擦，也就是怎樣做到連鎖體系的統一性之“剛”與單店自主經(jīng)營(yíng)之“柔”的和諧統一。我認為這必然會(huì )因為單店領(lǐng)導者的能力差異，總部在放權時(shí)相應地作出區別對待的措施。
四是如何做好顧客定位與競爭定位的工作。建立餐飲品牌，要首先研究既有競爭者在消費者心目中的認知，為自己的品牌尋找到一個(gè)異于競爭者的角度，切入消費者心智。以顧客為中心的定位往往適合于餐飲企業(yè)的對內管理與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，我們要對員工強調“顧客是上帝”，“圍繞消費者需求”來(lái)提高我們的產(chǎn)品質(zhì)量。而在整體形象上或者說(shuō)在綜合層面上形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，必須采用競爭定位的策略，競爭定位是一種全新的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，即從以消費者為中心轉移到以競爭者為中心，通過(guò)對競爭對手進(jìn)行研究分析，以躲避或打敗競爭對手，從而使自身市場(chǎng)占有率得以大幅度提高。
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