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國外項目經(jīng)營(yíng)管理淺析
國外項目經(jīng)營(yíng)管理是每個(gè)走出國門(mén)的建設隊伍都需基本了解的課題，本文著(zhù)重分析我國石化建設隊伍在海外施工的項目經(jīng)營(yíng)管理心得，給即將走出國門(mén)的建設隊伍及正在摸索管理的隊伍以參考。
一、海外項目經(jīng)營(yíng)工作的特點(diǎn)
1.項目經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)
1.1合同評審與合同管理
1.2工程分包與分包管理
1.3目標成本分解及控制
1.4工程進(jìn)度款回收及支付
1.5工程變更索賠
1.6工程結算
1.7市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。
2.項目經(jīng)營(yíng)工作的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
2.1延遲交付高額罰款風(fēng)險：項目合同工期在被授予中標函(LOA)的當天即開(kāi)始進(jìn)入合同工期，沒(méi)有給項目前期所需要的人員動(dòng)遷、技術(shù)準備、施工準備和現場(chǎng)移交工作留下任何準備時(shí)間，這些因素使得項目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。
2.2資源風(fēng)險：對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時(shí)，有海外地區施工經(jīng)驗的國內分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內容有相當大難度。
2.3分包商履約風(fēng)險：國外分包商往往履行合同不嚴格，常出現人力不足而拖延工期的情況;國內分包商存在國外工程施工管理經(jīng)驗不足、綜合實(shí)力不強、隊伍管理水平差和隊伍不穩定等影響工程進(jìn)度的情況。
2.4匯率風(fēng)險
2.5保函轉讓風(fēng)險：項目保函是可轉讓的，這是投標時(shí)業(yè)主的強制性條款，存在著(zhù)較大風(fēng)險。
二、合同管理
合同作為工程項目任務(wù)委托和承接的依據，將項目工期、成本、質(zhì)量目標等統一起來(lái)，作為一條主線(xiàn)貫穿于項目管理全過(guò)程，是工程實(shí)施過(guò)程中雙方的最高限價(jià)行為準則，是工程變更索賠、爭執解決的依據，是維護自身合法權益的保證。項目的執行過(guò)程就是合同的履約過(guò)程。
合同簽訂后，根據情況的變化，應對對方當事人的履行能力進(jìn)行跟蹤調查。如發(fā)現問(wèn)題，合同承辦人要及時(shí)處理，必要時(shí)可實(shí)地調查合同標的情況和對方當事人的履約能力;在履行合同時(shí)必須妥善保存有關(guān)收、付憑證和履約記錄。
項目開(kāi)工伊始，項目部經(jīng)營(yíng)經(jīng)理組織進(jìn)行主合同的統一交底，對合同條款逐條認真解讀，為變更索賠打下了良好基礎。主合同交底后，再組織分包合同交底會(huì )，對各分包商的工作范圍、合同工期及責任矩陣等進(jìn)行明確。
三、成本控制
項目部根據項目合同特點(diǎn)及項目實(shí)際情況對項目成本情況預先測算，對目標成本進(jìn)行了層層分解、歸集到項目部各個(gè)部門(mén)，項目班子與各部門(mén)簽訂部門(mén)費用承包協(xié)議，進(jìn)一步明確了經(jīng)營(yíng)責任和經(jīng)濟利益關(guān)系，在項目實(shí)施過(guò)程中，對項目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。
1.召開(kāi)項目經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )
項目部每月召開(kāi)一次經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，通過(guò)分析當期的產(chǎn)值收入情況、資金回收及支付情況、目標成本完成情況、利潤完成情況，及時(shí)發(fā)現項目實(shí)施過(guò)程中出現的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或異�，F象，找出目標成本異常的原因，迅速采取糾正措施。
2.項目部成本控制，著(zhù)重抓好分包費用的控制
2.1做好分包工程的招投標工作，把好分包隊伍進(jìn)場(chǎng)關(guān)，確定合理的分包價(jià)格;有效利用資源，做好施工隊伍的任務(wù)平衡，降低施工成本費用;
2.2密切與現場(chǎng)技術(shù)、施工相結合，對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟論證，選擇采用先進(jìn)、經(jīng)濟、合理的施工方案，以求達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低施工成本的目的;
2.3及時(shí)催要工程款，減少項目資金壓力;
2.4項目部員工工資的發(fā)放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時(shí)再提取工資;
2.5強化資金預算管理，每月組織召開(kāi)下月預算平衡會(huì )，對各項間接費及其它直接費的支出，做到增收節支，嚴格控制費用支出;
2.6對于分攤的公共性費用，及時(shí)要求項目相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行成本分解。
3.分包成本控制
3.1強化合同管理，規范工作程序。對人工和機械，嚴格按需引進(jìn)，適時(shí)清退;在項目管理方面給分包商提供現場(chǎng)培訓、指導與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費用得以有效控制;
3.2做好隊伍穩定工作，控制好勞動(dòng)力的使用，避免人工時(shí)和效益的流失;
3.3氣體、焊材及一些采購難度大資源短缺的物資，由項目部供應部集中統一采購，降低分包采購風(fēng)險和成本;
3.4減少和避免分包商自己租賃機械，施工機械由項目部統一租賃、統一協(xié)調，統一調配，形成規模，努力降低機具租賃價(jià)，提高機械使用率，降低機械使用成本。
四、變更索賠工作
為確保項目效益的最大化，項目部對外索賠的基本指導思想：仔細研究承攬合同，分清我方合同責任及施工范圍，對于超出合同范圍的工作要及時(shí)發(fā)信索賠;積極尋找合同漏洞，發(fā)信索賠;項目各部門(mén)及分包單位共同協(xié)作、有效配合，在現場(chǎng)施工過(guò)程中積極尋找索賠點(diǎn)，并做好索賠支撐資料的收集工作。
項目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計價(jià)形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價(jià);Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機械。項目部根據變更實(shí)際消耗的人材機填寫(xiě)Time sheet然后取得業(yè)主的確認。
CSI及PCA統一由項目經(jīng)營(yíng)部管理，經(jīng)營(yíng)部門(mén)建立詳細的臺帳。經(jīng)營(yíng)部門(mén)負責臺帳及時(shí)更新并對CSI、PCA進(jìn)行報價(jià)和跟蹤，對已確認費用的變更要求甲方及時(shí)發(fā)合同變更對CSI及PCA進(jìn)行關(guān)閉。
索賠點(diǎn)的發(fā)現是索賠工作的重點(diǎn)。索賠主要來(lái)源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現場(chǎng)的指令等，索賠不單指費用的索賠還包括工期的索賠。
對分包商現場(chǎng)施工時(shí)非因其原因發(fā)生的變更修改，項目部主要以現場(chǎng)指令的形式對分包商給予補償。為了公正合理地辦理現場(chǎng)指令，杜絕分包工程指令中的無(wú)序性。指令單要求如下：
1.指令單要對指令事項作出準確細致的描述，與施工圖相關(guān)部分必須注明圖號，及變更原因，變更工程實(shí)物量部分需提供詳細情況(名稱(chēng)、規格、數量);指令單中應有工程量明細，不能只簽認總量。
2.指令單必須經(jīng)指令提出人、經(jīng)營(yíng)責任人、施工負責人三人共同簽字確認。
3.現場(chǎng)指令只對分包方實(shí)際完成的工程量和實(shí)際施工方法進(jìn)行確認，包括增加內容和減少內容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發(fā)指令。
4.指令單只確認工程量和實(shí)際施工方法，不得確認單價(jià)或費用。
五、結算工作對外結算
項目部對外結算除合同本身的結算工作，變更索賠的結算工作尤其重要，此工作在項目進(jìn)行中即已展開(kāi)。經(jīng)營(yíng)部在接收到CSI及PCA后按照要求進(jìn)行報價(jià)，交業(yè)主審計部審計，在業(yè)主審計部審計完成后項目部與業(yè)主方進(jìn)行變更談判最終確定變更額，最后為業(yè)主以信件方式發(fā)放合同變更。
分包結算項目分包結算分為國外項目當地分包和國內分包兩種
1.國外項目當地分包結算：當地分包按月結算，分包商按施工部門(mén)確認完成工作量編制結算，經(jīng)營(yíng)部按照合同約定進(jìn)行審核確認，確認后分包商開(kāi)具發(fā)票，經(jīng)營(yíng)部做資金預算次月給其付款，在最后一次付款時(shí)，雙方簽署完工證明。
2.國內分包結算：國內分包商的結算嚴格按照分包合同和公司內控要求執行，力爭工程完工一個(gè)月內分包商編制完結算書(shū)報項目部結算審核。
六、結論
海外經(jīng)營(yíng)人員應提前介入到項目的投標和前期準備工作中，盡早了解業(yè)主和項目管理公司的管理模式，項目的工作范圍、商務(wù)條款，便于項目履約，使經(jīng)營(yíng)管理可預測、可控制。
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