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醫院績(jì)效管理初辦法
醫院在績(jì)效考核的工作實(shí)踐中，組織的管理者往往都希望績(jì)效標準盡可能量化，但過(guò)度的量化很可能適得其反，而且花費大量的人力物力，對所有的績(jì)效標準都用數字來(lái)衡量不一定準確，也不一定符合實(shí)際情況。所以，盡量使績(jì)效考核數據分布合理、真實(shí)有效，最好做到可驗證性。
1 績(jì)效管理在公立醫院中的意義
1.1績(jì)效管理概念
績(jì)效管理 (PM) 一般指管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程[3]。Bredrup(1995)認為績(jì)效管理應包括三個(gè)過(guò)程 ：計劃、改進(jìn)和考查�？�(jì)效管理的五項關(guān)鍵決策：評價(jià)什么、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期、評價(jià)結果如何運用。通過(guò)績(jì)效管理可達到戰略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的�？�(jì)效計劃制定就是確定決策層與績(jì)效主體在該績(jì)效考核期內應履行的工作職責、各項任務(wù)的輕重緩急、預期達到的工作效果、衡量績(jì)效的標準、自主權限、可能遇到的障礙及解決方法等問(wèn)題進(jìn)行探討并達成協(xié)議[4]。在制定績(jì)效計劃的過(guò)程中，人力資源管理人員有責任向直線(xiàn)主管和員工提供必要的指導和幫助，以確保計劃中確定的績(jì)效目標和績(jì)效標準與醫院戰略目一致。
1.2公立醫院的性質(zhì)決定績(jì)效管理方向
公立醫院在我國現行醫療體制中是服務(wù)公眾健康的主體機構。處在新的醫改期和醫患關(guān)系矛盾緊張期的醫院會(huì )遇到了許多新問(wèn)題，如何確定醫療市場(chǎng)化和公益性的天秤，如何解決患者高需求與醫療技術(shù)不足的矛盾。提高醫院管理水平，用優(yōu)質(zhì)的醫療技術(shù)服務(wù)改善醫患關(guān)系，是當前解決諸多矛盾的首要問(wèn)題，從而確定醫院管理者必須花大力氣來(lái)實(shí)施績(jì)效考核，用具體、直觀(guān)、量化的管理方法調動(dòng)職工的積極性，實(shí)現醫院的高效運轉[5]。
2 我國公立醫院績(jì)效管理現狀
2.1 現階段公立醫院的薪酬體系
目前，我國公立醫院是按照國家事業(yè)單位的績(jì)效薪酬制施行，具體以崗位責任制和工作目標為考核內容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻等級等綜合確定工資標準為表現形式一種薪酬制度。它的特點(diǎn)是要求職工把個(gè)人利益與醫院利益有機地結合起來(lái)，使員工的個(gè)人收入與醫院和科室的效益密切相關(guān)。但在實(shí)際操作中，由于缺乏考核細則及執行力度，導致考核以形式為主，難以達到醫院管理預期要求[6]。顯然，醫院的管理者在設計薪酬體系時(shí)，就要重新明確根本目標，通過(guò)制訂和實(shí)施適合本醫院的薪酬體系的績(jì)效考核，充分調動(dòng)員工的積極性，引導職工做出與醫院目標一致的行為，強化醫療質(zhì)量意識、服務(wù)意識，促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展。
2.2 醫院績(jì)效管理的實(shí)施現狀
我國很多醫院在薪酬分配上，沒(méi)有重視如何合理有效的進(jìn)行設計，這樣的分配可能會(huì )導致醫院的基于自身利益而損害患者的利益，強化經(jīng)濟效益而弱化公立醫院的社會(huì )作用，看重管理人員的利益而對一線(xiàn)醫務(wù)人員的利益重視不夠，過(guò)分只注重短期利益而忽略醫院的長(cháng)遠利益。目前我國公立醫院績(jì)效管理中存在如考核指標不科學(xué)、指標的重要性無(wú)偏重、未建立起績(jì)效考核模型、更缺乏績(jì)效考核反饋機制等，達不到績(jì)效管理的目的。尤其是缺乏科學(xué)的、嚴謹的績(jì)效管理體系是其重要原因之一[7]。但是大部分公立醫院經(jīng)過(guò)不同時(shí)期的發(fā)展，均已建立起比較完善的組織架構和管理體系，如果進(jìn)一步加強績(jì)效管理的實(shí)施，并建立起良好的溝通反饋機制、績(jì)效評價(jià)等機制，績(jì)效管理的引導、激勵作用就會(huì )顯現，使其成為促進(jìn)醫院可持續發(fā)展的強有力工具。
3 績(jì)效管理考核體系建設
3.1 醫院績(jì)效考核的實(shí)際作用
醫院績(jì)效管理的目的是通過(guò)一系列程序和手段，更及時(shí)、更有效地激發(fā)所有人的工作積極性，解決平時(shí)工作中所存在的各種問(wèn)題，從而幫助職工個(gè)人、科室乃至整個(gè)醫院提高績(jì)效，有利于醫院工作改進(jìn)，提升醫院管理水平。
3.2 各績(jì)效考核組織的目標機制作用
醫院是一個(gè)比較特殊行業(yè)，績(jì)效考核體系建設需要各個(gè)醫院根據自身的特點(diǎn)和要求來(lái)制定[8，9]。確定組織結構和執行部門(mén)需要切合實(shí)際，應明確規定組織內部各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調，要使參與績(jì)效考核的每各部門(mén)和員工知道其工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，知曉自身應該擔當的職權、職責。院長(cháng)是醫院績(jì)效管理的組織者及第一責任人，通過(guò)醫院績(jì)效考核小組來(lái)完成績(jì)效目標和考核體系的建立，績(jì)效考核小組在績(jì)效管理的督導和評價(jià)過(guò)程中必須發(fā)揮著(zhù)應有的作用�？�(jì)效管理具有綜合管理屬性，績(jì)效考核管理委員會(huì )要按照醫院的主體思路確定科室績(jì)效目標，通過(guò)制訂詳細的執行細則與各科室簽訂目標責任書(shū)，在運行中根據發(fā)現的問(wèn)題，進(jìn)行必要的調整和完善[10]�？�(jì)效考核管理委員會(huì )要根據考核結果評價(jià)被管理者自身不足和潛力空間，并要求進(jìn)行改進(jìn)。把考核結果與科室獎金相結合，并把日�？己擞谀杲K優(yōu)秀評定相結合。
3.3 公立醫院崗位績(jì)效考核指標的設定
醫院績(jì)效管理設定者必須圍繞本單位公益性服務(wù)選擇確定不同部門(mén)的績(jì)效考核細則，然后把這些指標細化到各部門(mén)及科室，各部門(mén)及科室再根據具體工作業(yè)務(wù)和情況，將這些細化指標分解到各個(gè)崗位和職工[11]。由于不同崗位的績(jì)效考核指標不一樣，有的指標還要相互交叉，因此，必須分別設定醫技科室、手術(shù)科室、非手術(shù)科室、管理部門(mén)與后勤保障部門(mén)的績(jì)效考核細則。醫院績(jì)效考核通常是以部門(mén)工作質(zhì)量、工作量及崗位責任完成情況為主要內容，其中崗位責任及工作質(zhì)量是比較難以量化的軟指標，而工作數量是硬指標，考核相對容易。 在設計績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，選擇符合院情的指標是關(guān)鍵，才有可能被實(shí)施，因此用來(lái)表示各項績(jì)效權重系數的關(guān)鍵指標的設計則對建立綜合評價(jià)模型至關(guān)重要。重視科學(xué)合理地設計每一項指標的比重，是保障績(jì)效考核指標能否在實(shí)際評價(jià)工作中起到切實(shí)可行的重要因素。醫院績(jì)效設計者在設定考核指標的權重分值時(shí)，實(shí)事求是地體現主、客要素，才能更科學(xué)，更利于績(jì)效管理實(shí)施。如要考慮客觀(guān)要素學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡等，同時(shí)也要考慮主觀(guān)因素如科室及個(gè)人作出的實(shí)際貢獻、工作總量、技術(shù)含量、風(fēng)險系數、市場(chǎng)拓展難易度等。只有本著(zhù)效率優(yōu)先、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、兼顧公平的原則，才能科學(xué)合理確定指標權重。此外，在績(jì)效評估的過(guò)程中，除了上述剛性指標外，一般還會(huì )存在一些柔性評價(jià)指標，這些柔性指標常游離于組織正式的薪酬體系之外，卻可以潛在地影響人力資源管理者作出的績(jì)效評估的結果，從而對員工的實(shí)際晉升及加薪等起到相當重要的作用[12]。如組織成員的團隊協(xié)作精神、對醫院的忠誠度及奉獻精神等，這些由員工自發(fā)進(jìn)行或體現出的行為在組織正式的薪酬體系中未得到明確的或直接的承認，但對于組織目標實(shí)現極為有益，對醫院而言就是內部公共關(guān)系的協(xié)調。如果績(jì)效考核懲處獎金所占比例過(guò)大，那么科室及員工就會(huì )覺(jué)得由于大多數工作不被承認的而產(chǎn)生不滿(mǎn)意。如果醫院過(guò)分重視經(jīng)濟的發(fā)展指標，而不重視員工個(gè)人素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、學(xué)術(shù)上的發(fā)展以及成長(cháng)舞臺，那就更不利于醫院的可持續發(fā)展。
4 績(jì)效管理推進(jìn)中存在的問(wèn)題及對策
根據績(jì)效計劃擬定的指標，成立績(jì)效考評組織，按照一定的工作流程安排，匯總相關(guān)考核數據，采用合理的評價(jià)方法，衡量部門(mén)、員工的績(jì)效是有效推進(jìn)績(jì)效管理實(shí)施的手段。在部門(mén)、員工充分參與績(jì)效計劃和績(jì)效溝通的基礎上進(jìn)行績(jì)效考核，有助于對績(jì)效評價(jià)結果形成合理預期，減少對正式績(jì)效評價(jià)的抵觸心理。開(kāi)始推行時(shí)部分干部職工對醫院的績(jì)效考核不是很理解，特別是平常不愿有約束的職工，認為是單位不愿給職工更好的福利待遇，領(lǐng)導要求太高。這也從一個(gè)方面說(shuō)明，科室負責人忽視自己的管理責任，沒(méi)有及時(shí)把醫院的績(jì)效管理政策、制度等宣傳給科內職工，讓職工了解和理解制度，并以此為工作目標和導向。醫務(wù)人員一般臨床工作繁忙，對于此類(lèi)文本性的績(jì)效管理制度更是不太感興趣，學(xué)習也易流于形式。若績(jì)效制度不了解，那么績(jì)效考核表中各項指標的評分標準就更不清楚了，一旦影響到自己獎金及晉升時(shí)，所報怨氣就大，不利于組織目標的實(shí)現。
績(jì)效考核是一個(gè)持續溝通的過(guò)程，要求管理者必須具備較強的人際溝通技能，如激勵、解釋、傾聽(tīng)、說(shuō)服等。如果管理者不具備這些基本的人際溝通技能，績(jì)效考核就無(wú)法正常進(jìn)行。同時(shí)員工應主動(dòng)參與到績(jì)效標準、績(jì)效計劃的制定和績(jì)效考核的過(guò)程中，這樣才能使員工的工作績(jì)效得到提高，并使管理者對員工的期望和員工的自身愿望得到充分溝通。加強宣傳和溝通，提供員工自我控制所需的信息，盡量消除績(jì)效管理中的信息不對稱(chēng)性也將有利于提高績(jì)效管理考核的有效性。
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