中小企業(yè)績(jì)效管理的7個(gè)常見(jiàn)誤區

　　績(jì)效管理是許多中小企業(yè)的薄弱環(huán)節。絕大多數中小企業(yè)都沒(méi)有建立起正確的績(jì)效管理觀(guān)念，更沒(méi)有形成科學(xué)有效的績(jì)效管理體系。下面是中小企業(yè)績(jì)效管理的7個(gè)常見(jiàn)誤區，一起來(lái)了解下吧：

　　1.   績(jì)效管理與戰略執行相脫節

　　中小企業(yè)在績(jì)效管理中經(jīng)常出現的一個(gè)問(wèn)題是，在年底考核時(shí)，各部門(mén)的績(jì)效目標都完成的非常好，而公司整體的績(jì)效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。其實(shí)，造成這種現象最主要的原因是績(jì)效目標的分解存在邏輯問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。換句話(huà)說(shuō)，這些績(jì)效目標來(lái)源于自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

　　很多中小企業(yè)的績(jì)效目標設立過(guò)程是由各部門(mén)在每年年末提出部門(mén)年度目標報公司審核，審核通過(guò)后就據此簽訂績(jì)效責任書(shū)。而部門(mén)在制定績(jì)效考核標準時(shí)，往往提出的是本部門(mén)能做到的及當前須做的，更多的是向部門(mén)內看，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。更糟糕的是，公司在審核部門(mén)提出的目標時(shí)也沒(méi)有考慮到公司的戰略，而是針對部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標，最終導致了“戰略稀釋”。

　　績(jì)效管理作為保證企業(yè)戰略執行的有效工具，要將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔相應的責任，這才是關(guān)鍵。

　　2.   混淆了績(jì)效考核與績(jì)效管理

　　時(shí)至今日，許多中小企業(yè)的管理觀(guān)念仍然比較落后，他們往往用績(jì)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jì)效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金、升遷、降職的依據，而沒(méi)有認識到績(jì)效管理的重要性。

　　其實(shí)，績(jì)效管理和績(jì)效考核有著(zhù)明顯差異：首先是概念不同�？�(jì)效管理是指為了達成組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于目標達成的行為�？�(jì)效管理一個(gè)完整的系統，包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核和績(jì)效反饋四個(gè)階段。由此可見(jiàn)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，并不是績(jì)效管理的全部?jì)热��？?jì)效考核是一套正式的結構化制度，用來(lái)衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結果，考察員工的實(shí)際績(jì)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期實(shí)現員工與組織的共同發(fā)展。此外，績(jì)效考核是事后考核工作結果，而績(jì)效管理是事前計劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統。

　　績(jì)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，它通過(guò)績(jì)效計劃而設定績(jì)效目標，并明確達成目標時(shí)的激勵。通過(guò)目標管理界定員工的行為，使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會(huì )獲得什么樣的結果和收獲。然而，在戰略執行的過(guò)程中，目標能否達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績(jì)效目標的達成。因此企業(yè)應該持續跟蹤和關(guān)注員工在績(jì)效周期內的績(jì)效，通過(guò)反饋、指導、培訓、清除組織內影響績(jì)效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實(shí)現既定目標。

　　作為管理者，千萬(wàn)不能在制定目標時(shí)當甩手掌柜，袖手旁觀(guān)，而是要作好咨詢(xún)師、教練、后勤主管�？�(jì)效考核工作的完成還不是績(jì)效管理周期的終點(diǎn)。為了未來(lái)績(jì)效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定培訓和發(fā)展計劃，通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習、在職指導和培訓、崗位調動(dòng)、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任力，以便被考核者在新的績(jì)效周期中“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　3.   績(jì)效指標設置不科學(xué)

　　設置什么樣的績(jì)效指標是績(jì)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標分解工具，中小企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。一方面很多中小企業(yè)沒(méi)有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標設置上存在一些偏差。

　　其中最常見(jiàn)的問(wèn)題是指標的設立過(guò)于簡(jiǎn)單，不易進(jìn)行相對客觀(guān)的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標通常既包含經(jīng)營(yíng)指標的完成情況，又包含工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專(zhuān)業(yè)的管理條線(xiàn)統統裝進(jìn)一套指標，可謂是做到了面面俱到。

　　但事實(shí)上，過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jì)效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識別和判斷個(gè)體和團隊的發(fā)展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

　　此外，在如何使考核的標準盡可能明確，具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合等方面，很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。

　　4.   忽視員工的參與和溝通

　　在許多中小企業(yè)中，員工對績(jì)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什么；考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績(jì)效管理體系的參與意識不強，認為績(jì)效管理都是人力資源部的事，其實(shí)不然。

　　人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　由于上下級員工之間績(jì)效的有效溝通不足，導致上級與下級對實(shí)現工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差�？�(jì)效溝通和績(jì)效反饋是保證工作按預期計劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績(jì)效目標完成的因素，確�？�(jì)效目標的實(shí)現。

　　5.   誤以為承包責任制就是績(jì)效管理

　　由于傳統國有企業(yè)管理模式的廣泛影響，很多中小企業(yè)主誤以為承包責任制就是績(jì)效管理。這些企業(yè)一般采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制或目標責任書(shū)的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到各部門(mén)負責人，到年底對應責任書(shū)中的要求，依完成情況兌現獎罰。這種責任制的考核形式延續了傳統經(jīng)營(yíng)承包制的思想，是改革開(kāi)放初期國有企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)普遍采用過(guò)的辦法，現在被很多民營(yíng)企業(yè)借用過(guò)來(lái)。事實(shí)上，這種考核形式僅適用于特定的環(huán)境，例如比較適合純利潤中心（如事業(yè)部）的考核，而對其他管理部門(mén)實(shí)行這種考核，就很難真實(shí)、全面的度量各部門(mén)的實(shí)際績(jì)效。

　　另一方面，責任制的考核一般到年底兌現獎懲，只能關(guān)注于結果，進(jìn)行事后管理，忽視了對過(guò)程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場(chǎng)內外環(huán)境變化影響，考核很容易陷入扯皮、推托、尋找借口的境地，最后導致績(jì)效管理流于形式。

　　6.   過(guò)于追求完美，遲遲沒(méi)有行動(dòng)

　　績(jì)效管理實(shí)現多大的效果，受企業(yè)基礎管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動(dòng)績(jì)效管理實(shí)施的初期，要建立一種導向，培育一種執行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績(jì)效考核方法、流程、績(jì)效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績(jì)效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執行中調整、在接受中優(yōu)化，通過(guò)幾個(gè)績(jì)效管理周期的持續改善，最后達到企業(yè)上下認同的程度。如績(jì)效指標目標值的確立，在企業(yè)歷史數據缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個(gè)績(jì)效考核期整理的數據平均值來(lái)做參考，在滾動(dòng)中優(yōu)化完善。同時(shí)，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，這種績(jì)效管理體系可能又會(huì )遇到新的挑戰，又需要進(jìn)行新的優(yōu)化或變革——績(jì)效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動(dòng)態(tài)管理體系。

　　如果一開(kāi)始設計績(jì)效管理體系就設定過(guò)高的標準，那么在實(shí)施中就必然要大打折扣，變成了“高標準，低要求”，漸漸的大家都不再真正重視績(jì)效管理；相反，如果一開(kāi)始設定一個(gè)合適的努力目標，本著(zhù)“先有，后好”的原則在執行中不斷完善，那么就可以在“低標準，高要求”的框架下扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印的提高企業(yè)的管理水平。

　　績(jì)效管理是動(dòng)態(tài)的，只重視于當前績(jì)效管理的得失，而不去建立這種績(jì)效管理持續改善的理念，這是我國中小企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

　　7.   盲目追求績(jì)效管理的時(shí)髦理論

　　近些年，一些績(jì)效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰略績(jì)效BSC、打分強制分布法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應的企業(yè)環(huán)境與背景，先進(jìn)的績(jì)效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點(diǎn)不同，所處發(fā)展階段不同，本身文化特點(diǎn)不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點(diǎn)的績(jì)效管理體系。反之，盲目追求這些時(shí)髦的績(jì)效管理理念，反而會(huì )弄巧成拙。

　　如當前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級、相關(guān)部門(mén)、自我評價(jià)、直接下級參與，設置任務(wù)績(jì)效、周邊績(jì)效、管理績(jì)效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀(guān)的評價(jià)一個(gè)人的績(jì)效貢獻，可實(shí)際上到考核時(shí)大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式。這種績(jì)效管理方法實(shí)施幾個(gè)考核周期后，大家都心照不宣，考核時(shí)做做樣子，根本起不到績(jì)效導向的作用，最終導致大家對績(jì)效管理也漸漸失去了信心。盡管本身這種績(jì)效理念沒(méi)有錯，但績(jì)效管理是企業(yè)人來(lái)執行，這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度，以及企業(yè)文化的影響。由于績(jì)效管理和考核辦法過(guò)于復雜、操作難度大、數據獲取成本過(guò)高，最終績(jì)效管理成效不佳甚至導致失敗的現象在中小企業(yè)不乏先例。

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