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三大績(jì)效體系設計工具
MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實(shí)是最常用的績(jì)效體系設計工具。那么這幾種績(jì)效設計工具到底有什么關(guān)系?我們在運用它們設計績(jì)效體系時(shí)應該如何選擇呢?
一、目標管理(MBO)
MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱(chēng)為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司(GE)實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評價(jià)員工的工作表現。
我國很多企業(yè)在運用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門(mén)，部門(mén)再分攤到每個(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來(lái)自然大打折扣。
在實(shí)施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢(xún)實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏(yíng)。
共識就是上級和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現目標。
共擔是指為達成目標或者出現失誤時(shí)，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(cháng)，共同向著(zhù)既定的目標前進(jìn)。
通過(guò)共識、共擔和共享，最終實(shí)現目標，形成個(gè)人與團隊、團隊與公司共贏(yíng)的局面。
MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：
(1)目標管理對組織內易于度量和分解的目標會(huì )帶來(lái)良好的績(jì)效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確目標管理常常會(huì )起到立竿見(jiàn)影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實(shí)施目標管理。
(2)目標管理有助于改進(jìn)組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現授權不足與職責不清等缺陷。
(3)目標管理啟發(fā)了自覺(jué)，調動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性。由于強調自我控制，自我調節，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。
(4)目標管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。
然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現在：
(1)目標難以制定。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來(lái)越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內部活動(dòng)日益復雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數量化目標是非常困難的。
(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動(dòng)機作了過(guò)分樂(lè )觀(guān)的假設，在現實(shí)中，許多企業(yè)對員工行為都存在監督不力的現象，而同時(shí)很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。
(3)目標之間的權重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。
(4)目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個(gè)過(guò)程很浪費時(shí)間的。另外，每個(gè)部門(mén)、個(gè)人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實(shí)現，滋長(cháng)本位主義、臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和急功近利傾向。
(5)目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專(zhuān)斷獨行，自大的現象非常普遍。
二、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)被稱(chēng)為第二代目標管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關(guān)鍵績(jì)效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰略達成共識之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析或九宮圖分析法來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對績(jì)效產(chǎn)生最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現、現實(shí)性以及時(shí)限性。
具體來(lái)看KPI有助于：
(1)根據組織的發(fā)展規劃/目標計劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jì)指標
(2)監測與業(yè)績(jì)目標有關(guān)的運作過(guò)程
(3)及時(shí)發(fā)現潛在的問(wèn)題，發(fā)現需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應部門(mén)/個(gè)人。
(4)KPI輸出是績(jì)效評價(jià)的基礎和依據。
當公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
(1)把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來(lái);
(2)對于管理者而言，階段性地對部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導正確的目標發(fā)展;
(3)集中測量公司所需要的行為;
(4)定量和定性地對直接創(chuàng )造利潤和間接創(chuàng )造利潤的貢獻作出評估。
但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標設計應用過(guò)程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過(guò)分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)有體現彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。
三、平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結多家績(jì)效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰略績(jì)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門(mén)不同設置的，更具有戰略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績(jì)效指標、目標值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)角度、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。
核心內容：
BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)： (1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標;(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng);(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養;(6)實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展;(7)通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。
缺點(diǎn)：(1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標;(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng);(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養;(6)實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展;(7)通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。
具體而言，BSC在中國的實(shí)施有著(zhù)以下的困難和局限性：
首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿;
其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當的指標;
再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績(jì)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。
企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：
(1)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jì)不良
(2)缺乏有效的員工績(jì)效管理系統
(3)對分公司業(yè)績(jì)管理存在諸多問(wèn)題：虛假利潤、短期行為等
(4)希望實(shí)現突破性業(yè)績(jì)
(5)需要轉型或變革的國營(yíng)企業(yè)
(6)希望實(shí)現長(cháng)期發(fā)展，打造百年品牌
(7)規范化管理，提高整體管理水平
(8)提高組織戰略管理能力
(9)二次創(chuàng )業(yè)的民營(yíng)企業(yè)
(10)希望對市場(chǎng)有更快的反應速度
綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰略和績(jì)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現代企業(yè)績(jì)效管理中遇到的所有問(wèn)題。
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