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抗逆境領(lǐng)導力：面對逆境應微笑
西方國家因為經(jīng)濟發(fā)展較早，因此公路、鐵路也非常發(fā)達，人均公路里程、公路質(zhì)量，都明顯超過(guò)中國。但是，中國人到西方一些國家會(huì )發(fā)現一個(gè)奇怪的現象——他們的公路多數是曲折蜿蜒的，很少有大段筆直的公路。原來(lái)，他們發(fā)現平坦筆直的公路非常容易發(fā)生交通意外，因為，太多平坦順暢的路面會(huì )讓駕駛員的思想變得松懈，駕駛技術(shù)也變得退步。把路面設置的崎嶇一些以后，大家都能時(shí)刻警惕，反應機敏，同時(shí)車(chē)速也不會(huì )太快。這就是西方國家機動(dòng)車(chē)比中國多很多倍，但是交通事故率卻比中國低很多倍的一個(gè)重要原因。崎嶇的公路成了司機最好的老師，而筆直平坦的公路則成了馬路殺手的溫床。
逆境——戰略的天敵
無(wú)論是軍事領(lǐng)域還是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，成功、優(yōu)秀的戰略多是在順境中產(chǎn)生的，因為此時(shí)有各種資源可以利用，有堅實(shí)的后盾支持等。這讓大多數成功的戰略看起來(lái)像個(gè)富家的公子，缺乏一些說(shuō)服力與復制價(jià)值�？v觀(guān)歷史，一些軍事將領(lǐng)們在取得初步成功之后多妙計連珠，持續取得勝利，因為，此時(shí)各方資源也都會(huì )向其聚攏，上級的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補給等紛至沓來(lái)，都為下一步的成功奠定了基礎。但是，往往陷入困境后，戰略在各方的質(zhì)疑，甚至是自身信心不足的時(shí)候開(kāi)始產(chǎn)生動(dòng)搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環(huán)”最終導致失敗。
在前不久的這場(chǎng)世界金融危機困境面前，曾經(jīng)無(wú)往不利的明星企業(yè)與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯誤決策，把企業(yè)帶入深淵。相對的，還有一些企業(yè)在困境面前能夠不受客觀(guān)環(huán)境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒(méi)有被逆境擊倒，反到是帶領(lǐng)企業(yè)走上更高的臺階。能夠在逆境中產(chǎn)生出色的戰略就需要領(lǐng)導者除具有高度的領(lǐng)導力與戰略視野外，更要有極高的抗逆境能力。在市場(chǎng)中同樣如此，能夠把企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越的領(lǐng)導者很多，但是能夠在逆境中帶領(lǐng)企業(yè)前行，成功走出困境的卻很少。因為逆境就像黑夜一樣，奪走了可供戰略執行所調用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓?xiě)鹇院茈y成長(cháng)。
歐洲歷史上，有一位偉大的軍事家、政治家、戰略家，在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境為之低頭。他就是公元前2世紀威震歐洲的迦太基統帥漢尼拔。我們通過(guò)對他個(gè)人及其軍事戰略的了解來(lái)發(fā)現與感悟我們今天在市場(chǎng)中遭遇逆境時(shí)應該如何應對與勝出。
逆境中的戰略之父
公元前241年，第一次布匿戰爭以海上霸主迦太基戰敗，割地賠款結束，這意味著(zhù)此時(shí)的羅馬帝國不僅在陸地稱(chēng)霸，同時(shí)成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在巨額的經(jīng)濟賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠與羅馬為敵的年輕將領(lǐng)漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務(wù)，時(shí)年28歲。上任后，漢尼拔第一個(gè)，也是唯一一個(gè)目標就是征服羅馬。
從當時(shí)雙方絕對的實(shí)力對比來(lái)看，羅馬的實(shí)力遠勝過(guò)迦太基，迦太基的軍隊無(wú)論從數量上還是素質(zhì)上，甚至在裝備上，都遠遜羅馬軍隊。然而，漢尼拔卻率領(lǐng)著(zhù)這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊深入敵國腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績(jì)，而羅馬軍隊聞漢尼拔之名喪膽，不戰而退，不戰而降的戰役眾多。漢尼拔在后方?jīng)]有支援，幾乎是進(jìn)退皆為敵的情況下頑強作戰，向當時(shí)最強盛的國家發(fā)起挑戰，并且幾乎將其摧毀。
羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認并稱(chēng)漢尼拔為“戰略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學(xué)習到很多逆境中的生存之道。
抗逆境能力
對于一個(gè)領(lǐng)導者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經(jīng)遠遠不夠，還必須具有極強的抗逆境能力才可能帶領(lǐng)團隊同逆境抗爭并閃爍出智慧的思想火花�？鼓婢衬芰κ悄婢持衅渌寄艿幕A，沒(méi)有此項特質(zhì)其它的技能將很難發(fā)揮作用。
今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數與情緒商數。我們通常認為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者要具備以上兩項特質(zhì)，但是，當企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗時(shí)，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。
“AQ”即所謂的逆境商數(Adversity Quotient)，上個(gè)世紀90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據其研究，一個(gè)人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來(lái)面對逆境，積極樂(lè )觀(guān)，不畏懼困難的挑戰，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
相反的，AQ低的人，在順境中表現優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創(chuàng )意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因為，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng )意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長(cháng)期堅持不懈。成功不是一個(gè)瞬間的質(zhì)變，而是一個(gè)正確的質(zhì)量積累的過(guò)程。能積累多少，能積累多久，多是由一個(gè)人的AQ決定的。
如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場(chǎng)競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門(mén)，換個(gè)戰場(chǎng)重打鑼鼓另開(kāi)張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng )業(yè)生涯中先后創(chuàng )辦了9家公司，都是當公司陷入困境，不賺錢(qián)的時(shí)候出售或關(guān)停公司，雖然他沒(méi)有陷入困境當中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。
我們對照一下短命失敗企業(yè)與成功長(cháng)青企業(yè)兩者最主要的區別：前者回避困難與風(fēng)險，而后者遭遇的困境遠多過(guò)前者，但是都頑強執著(zhù)的走了過(guò)來(lái)。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個(gè)沒(méi)有在成長(cháng)中遭遇重重困境呢?又有哪個(gè)選擇了退卻呢?很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來(lái)的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。
漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰爭史稱(chēng)第二次布匿戰爭，此次戰爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強大的羅馬軍團、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒(méi)支持兵源與補給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒(méi)在漢尼拔的臉上看到過(guò)驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。
能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養成了與逆境斗爭的習慣，未成年時(shí)就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒(méi)有食物補給的訓練。當上迦太基統帥后他也沒(méi)有像其他執政官與統帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰場(chǎng)的一線(xiàn)，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過(guò)夜休息。即使是因為疾病，導致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫(huà)腳，養尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。
看看我們周?chē)�，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，走向強盛的領(lǐng)導者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導者，無(wú)一不是身臨市場(chǎng)一線(xiàn)，擁有極強的抗壓能力。
相對的，那些高高在上，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)逆境與壓力的領(lǐng)導者遇到困境的時(shí)候多是束手無(wú)策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
娃哈哈的領(lǐng)導者宗慶后先生就具有極強的逆境成長(cháng)、生存能力。身價(jià)幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動(dòng)，他大部分工作時(shí)間都是處在市場(chǎng)的一線(xiàn)，直接面對強大的競爭對手，面對各種突發(fā)的挑戰。一次為了建廠(chǎng)選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩健，更迅速。其以一個(gè)幾十人的校辦小廠(chǎng)起家，一路走來(lái)，成為今天銷(xiāo)售額過(guò)百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順，期間有市場(chǎng)大環(huán)境的幾次致命打擊;有“兩樂(lè )”的進(jìn)攻與圍剿;還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰沒(méi)有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶后變得更加游刃從容。
在逆境中，抗逆境的素質(zhì)與能力是關(guān)鍵，是抵抗逆境的基礎。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過(guò)以下8種方法來(lái)對抗逆境。
1、速度、集中——逆境中的利器
漢尼拔掌權后沒(méi)有采取正面與實(shí)力強于自己的羅馬對抗，他先通過(guò)侵略其他弱小國家來(lái)增強實(shí)力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后在圖羅馬。
其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠行，時(shí)間久了必然會(huì )陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個(gè)部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時(shí)間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰時(shí)均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰爭格局，大部分戰爭都是在一天，甚至是幾小時(shí)內結束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機會(huì )在短時(shí)間內集中優(yōu)勢資源來(lái)打贏(yíng)戰役。漢尼拔指揮的戰役基本都是以特定時(shí)間點(diǎn)資源高度集中結合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價(jià)值是無(wú)可比擬的，能為組織換來(lái)比金子更珍貴的時(shí)間，同時(shí)帶來(lái)超乎想象的強大力量。
在困境中往往時(shí)間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因為逆境中隨著(zhù)時(shí)間的拉長(cháng)，人的信心、斗志、意志力會(huì )逐漸遞減，而逆境中不利的變數受環(huán)境影響也會(huì )逐步大增。在市場(chǎng)中也是如此，遭遇困境時(shí)我們都在說(shuō)共克時(shí)間，但是，實(shí)際情況卻是，等待困境過(guò)去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠大過(guò)主動(dòng)快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個(gè)客觀(guān)的存在，無(wú)法掌控與逆轉。其實(shí)，危機與困境的長(cháng)短及強度，完全取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。
柯達與富士有一段時(shí)間因為數碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀(guān)望數碼市場(chǎng)，促銷(xiāo)傳統影像產(chǎn)品，阻止銷(xiāo)量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀(guān)。而柯達則主動(dòng)出擊，在富士還在對市場(chǎng)猶豫、等待的時(shí)候大膽出擊，主動(dòng)淘汰傳統膠片，進(jìn)軍數碼影像市場(chǎng)——率先制造出了世界上第一臺民用數碼相機。等富士看清市場(chǎng)在跟進(jìn)的時(shí)候，柯達已經(jīng)走出很遠�？逻_與富士不相伯仲的較量也由此結束。
2、營(yíng)造勢能
進(jìn)入意大利后的一次戰役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數量多過(guò)自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強大的抗逆境能力，其根據地形與情報，冷靜輕松的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時(shí)，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準備登陸的敵軍殲滅。整個(gè)過(guò)程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬(wàn)敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時(shí)候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰場(chǎng)上出現了有趣的轉變——比迦太基軍隊數量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百里，消滅了大部分敵軍。
漢尼拔的這個(gè)戰略決策并非是碰運氣，他在短短的幾分鐘時(shí)間內做了縝密的分析——與數量超過(guò)自己一倍的敵人膠著(zhù)混戰，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數量眾多，但是其組成結構是當地多個(gè)部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊必然都會(huì )考慮保存自身的實(shí)力，而不會(huì )犯險賣(mài)命。倉促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領(lǐng)導與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢”，而后制造出自己的“勢”，對敵軍造成了沖擊，其實(shí)這個(gè)沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個(gè)沖擊對敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰役之后當地各部族對漢尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。
“勢”在軍事、商業(yè)、競技等活動(dòng)中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類(lèi)似物理學(xué)中的慣性勢能，就可以創(chuàng )造出力量的奇跡。當一種勢能形成慣性，甚至可以把企業(yè)帶入“幸運循環(huán)”當中。這種“勢”不僅可以打擊敵人，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。
孫武所謂的“不戰而屈人之兵”就是運用勢能營(yíng)造出的一種心理戰術(shù)，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而潰敗。在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產(chǎn)生作用，此時(shí)如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過(guò)來(lái)，甚至是制造出對自己有利的勢能，是逆境中領(lǐng)導者最可貴的智慧。
1996年沃爾瑪登陸中國時(shí)采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業(yè)的實(shí)力雖然不強，但是卻善于聯(lián)合對敵，加之自身不熟悉當地環(huán)境，當時(shí)中國加入WTO合約沒(méi)有完全生效，保護性限制很多等劣勢，很可能與其它競爭對手陷入膠著(zhù)，這對于遠道而來(lái)的沃爾瑪顯然不利。于是其采用強勢策略，以一個(gè)巨鱷的姿態(tài)出現，強勢，果決。對消費者、競爭對手、供貨商所產(chǎn)生的影響非常深遠、巨大。表面看起來(lái)低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征給消費者也留下了大超市，信譽(yù)好，貨品齊全，價(jià)格低廉的印象。雖然事實(shí)并非如此，雖然其他商家也做得到這些。
3、出奇制勝
漢尼拔在穩固了后方與兩翼后，又占領(lǐng)了在羅馬與迦太基之間對彼此都構成威脅的薩貢托城。接下來(lái)漢尼拔做了一件讓羅馬人做夢(mèng)都想不到的事——翻越阿爾卑斯山，陸路進(jìn)兵意大利。
曾經(jīng)的海上霸主迦太基如今已經(jīng)風(fēng)光不再，當時(shí)的海上力量已經(jīng)遠不及當初，比起羅馬的海軍更是遜色，因此，從海路進(jìn)攻羅馬將可能導致軍隊還沒(méi)有到羅馬就葬身海上。但是陸路進(jìn)兵就必須翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山，這兩道天塹幾乎使這種行軍路線(xiàn)無(wú)法成立。而且，即使克服了地理上的困難，還將面對沿途無(wú)數的各部落勢力的威脅，就算通過(guò)這些難關(guān)，到了意大利，后方的這些部族勢力若掐斷其通往西班牙基地的交通，甚至從后面追擊，那對迦太基軍隊將是一個(gè)致命的打擊。這種困境讓所有迦太基人為之卻步，但越是這樣越堅定了漢尼拔的信心，因為連自己人都不相信這條路可行，那羅馬敵軍一定更不會(huì )有所準備。而成功翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山將直接到達羅馬城。
漢尼拔于公元前218年率領(lǐng)一支由九萬(wàn)人組成的軍隊向羅馬進(jìn)發(fā)，接下來(lái)跨越阿爾卑斯山的行為與所遭受的阻礙堪稱(chēng)人類(lèi)歷史之最。
本就難以跨越的天塹又逢冬季寒冷多雪的氣候條件。更為雪上加霜的是當地向導受當地部族的指使，為迦太基軍隊指了一條最難走的路，不，準確地說(shuō)應該是一條沒(méi)有路的路。結果導致在嚴寒中每天只能行軍幾里路，甚至有時(shí)只能前行幾百米。而每一分鐘都有士兵與托運物資的牲畜及戰象滑落萬(wàn)丈深淵，凍餓而死的士兵更是不計其數。當漢尼拔的軍隊翻過(guò)阿爾卑斯山時(shí)，僅剩下兩萬(wàn)余人，戰象更只剩下一頭，傷病士兵眾多，物資全部耗盡。這是漢尼拔在逆境中走出的置之死地而后生的一步奇招。
在逆境中能夠使局勢發(fā)生逆轉的方式恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于客觀(guān)環(huán)境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風(fēng)險。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導者對市場(chǎng)的了解及發(fā)散性的思維創(chuàng )意就顯得很重要。當年雀巢公司的巧克力產(chǎn)品在印度市場(chǎng)的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷(xiāo)售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價(jià)巧克力幾乎沒(méi)法分辨品質(zhì)，因此，價(jià)格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優(yōu)勢。雀巢印度公司的執行長(cháng)在糖果部業(yè)績(jì)不斷下滑的困境面前想出了一個(gè)奇招，于是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產(chǎn)品為雀巢公司帶來(lái)了業(yè)績(jì)70%的增長(cháng)。
4、整合資源
無(wú)論在戰場(chǎng)中還是市場(chǎng)中，逆境時(shí)最缺乏的就是資源，這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)擁有智慧，同時(shí)又能夠承受苦難的夢(mèng)想家似的領(lǐng)導者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現別人看不到的機會(huì )。但是，即使發(fā)現了資源，也想去整合資源，可資源的整合往往在順境時(shí)較為容易達成，在逆境時(shí)很難做到資源整合，這就要考驗一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者的逆境智慧。
漢尼拔就是一個(gè)在各種資源極度匱乏的情況下聚集了夢(mèng)幻般大量資源的整合高手。進(jìn)入意大利，遠離迦太基，后方失去兵源與物資的補給，前方就是強大的羅馬帝國，周?chē)汁h(huán)踞懷有戒備之心與敵意的當地各部落勢力，而迦太基軍隊每天都有死傷的士兵，物資一天天的在減少。漢尼拔面對這樣的困境迅速做出了戰略決策：不急于與羅馬開(kāi)戰，先站穩腳跟,并制定了一系列戰略戰術(shù)。漢尼拔首先拉攏當地對其表示友好的部落，幫助他們打擊對自己不友好的部落勢力。結果受到當地部分部落的歡迎，為其提供物資與人力。漢尼拔憑借過(guò)人的軍事才能，短短幾個(gè)月就基本把當地紛雜的割據勢力形成了殖民性的統一，同時(shí)擁有穩定充裕的兵源與物資補給。
說(shuō)到這里，又不得不提到蒙牛的老總牛根生，在當年創(chuàng )業(yè)初期，手頭資產(chǎn)不過(guò)幾十萬(wàn)，員工不過(guò)幾十人，沒(méi)有任何生產(chǎn)設備與奶源等乳品行業(yè)入門(mén)的必須條件。這對行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻需要上千萬(wàn)的乳品行業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是不可想象的，同時(shí)又有同行的致命打壓。而牛根生則采用整合資源的做法聚集了大量資源為己所用——沒(méi)廠(chǎng)房，沒(méi)工人，就找其他乳品企業(yè)搞合作，對方生產(chǎn)，貼蒙牛的牌，利潤分成;后來(lái)自己建廠(chǎng)，沒(méi)錢(qián)買(mǎi)設備就以有限的資產(chǎn)作擔保賒購設備，而后以賒來(lái)的設備作為抵押在貸款經(jīng)營(yíng);沒(méi)有品牌知名度就借助內蒙古當地知名企業(yè)的光，以很少的廣告投入坐順風(fēng)車(chē)，同各龍頭企業(yè)站到一起;沒(méi)有奶源就發(fā)展培育奶農進(jìn)行合作，讓成千上萬(wàn)的奶農為蒙牛工作，自己不用養一頭牛。蒙牛的發(fā)展歷程充滿(mǎn)了艱辛，缺少資源、同業(yè)的打壓，這些都沒(méi)有難倒牛根生，從創(chuàng )立時(shí)的幾百萬(wàn)資產(chǎn)起家，到如今的銷(xiāo)售額過(guò)百億，充分展現了牛根生這位資源整合的高手，逆境中依然能夠微笑的企業(yè)家。
5、利用逆境為己所用
相較起資源充足，軍士眾多且都精力充沛的羅馬軍隊，遠征而來(lái)的迦太基軍隊顯然處于非常被動(dòng)的境地。于是漢尼拔經(jīng)常安排一些巧妙的戰術(shù)，化被動(dòng)為主動(dòng)，將逆境轉嫁給對手。在特雷比亞河戰役中，漢尼拔選在了敵軍吃早飯前的時(shí)機，派遣一支千人的騎兵隊到羅馬軍隊統帥森普羅尼烏斯的營(yíng)前挑戰，辱罵并投擲標槍。森普羅尼烏斯大怒，派遣六千士兵應戰，結果迦太基軍隊大敗，森普羅尼烏斯決定乘勝追擊，出動(dòng)了所有軍隊追擊迦太基軍隊。這些沒(méi)有吃早餐的羅馬軍隊在初冬的寒風(fēng)中急行軍百里，又趟過(guò)齊胸深的特雷比亞河。河對岸飽餐戰飯士氣高漲的迦太基軍隊早已經(jīng)做好了一切準備。著(zhù)名的特雷比亞河戰役在此打響。交戰后人數較多的羅馬軍隊雖然寒冷饑餓，依然和迦太基軍隊旗鼓相當，不分上下，但是，漢尼拔部署在兩翼的戰象與騎兵突然沖出，把羅馬軍隊沖散，截成數段。本來(lái)士氣低落的羅馬軍隊看到迦太基還有強大的后援軍，斗志全失，同時(shí)因為被截成數段，又失去了有效的指揮，羅馬軍開(kāi)始潰敗，多數被俘或被殺死。
又一次戰役中，漢尼拔利用地勢，引誘羅馬軍隊進(jìn)入狹長(cháng)的山谷，使其人數眾多的優(yōu)勢消弭殆盡，一番鏖戰后迦太基軍隊殲敵近三萬(wàn)人，軍隊統帥，羅馬執政官弗拉彌尼烏斯陣亡，而迦太基軍隊自身則僅死傷了一千余人。接下來(lái)漢尼拔又打了幾個(gè)勝仗，此時(shí)羅馬城就在眼前，面對遠道而來(lái)的迦太基軍隊，強大的羅馬卻無(wú)人能夠抵擋。
在商業(yè)活動(dòng)中也不乏這樣以患為利的案例。意大利有一家飯店，開(kāi)在了很偏僻，客流量很少，很難找的地段上，也因此生意很不好，老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯，因為這里太難被找到了。一天，老板上小學(xué)的女兒告訴他，他和同學(xué)打賭，說(shuō)同學(xué)一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對啊，不好找也是一個(gè)特色啊，干嘛不開(kāi)一家最難找到的飯店呢?”，于是其把自己的飯店包裝的很神秘，從外部裝修到里面的設施，再到菜色與服務(wù)，都帶有神秘色彩。而后改變廣告內容，以神秘飯店的賣(mài)點(diǎn)來(lái)吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動(dòng)來(lái)尋找這家飯店，以尋找為樂(lè )趣，使就餐融入了非常多的娛樂(lè )元素，結果生意異�；鸨�。這家店不僅化解了不利的局勢，更巧妙的借助劣勢轉化為相對的優(yōu)勢，精彩的詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境，更給飯店帶來(lái)了豐厚的利潤，這是一個(gè)典型的化危為機的成功案例。
可能大家會(huì )想，在困境中能夠化解危機本已經(jīng)很困難了，在讓危機為己所用豈不是更加困難。其實(shí)，困難的不是沒(méi)有這樣的客觀(guān)條件，而是我們是否能夠以這樣的角度與方式去思考。
6、資源重組
遭遇逆境時(shí)通常各方面都對自己不利，就像玩牌時(shí)拿到了一手爛牌一樣。但是，再糟糕的一手牌如果能有效組合，也會(huì )發(fā)揮巨大的力量。給你三個(gè)數字：1、2、3，你會(huì )怎么樣排列出最大值呢?當然是321，這個(gè)道理很淺顯，但是在市場(chǎng)或戰場(chǎng)上，受到復雜環(huán)境的影響，大多數的人是把資源進(jìn)行123或231、213的排列。如何能夠撥開(kāi)迷霧，冷靜分析，看清事物的本真，把最簡(jiǎn)單也是最復雜的數字排列正確，是對領(lǐng)導者的另一個(gè)考驗。
漢尼拔則是一個(gè)善于把資源最大化利用的人。新月形戰術(shù)是漢尼拔所創(chuàng )造的無(wú)敵陣法。在戰斗初期將軍隊部署成中間凸起的陣形，以引誘羅馬軍集中攻打其中鋒，而中間的士兵都是戰斗力低下的老弱殘兵，精銳部隊則部署在兩翼。面對占人數優(yōu)勢的羅馬步兵，漢尼拔的中央步兵不久便節節后退，羅馬軍緊追，于是迦太基軍隊陣形變成了凹陷的弦月?tīng)�，將羅馬主力包圍在其中，兩翼的迦太基精銳兵力包抄羅馬軍隊的后路并聚攏進(jìn)攻，而后退的中鋒在兩翼完成包圍后開(kāi)始回頭反擊。羅馬軍隊人數雖然眾多，但是被迫形成球狀隊形，中間的士兵根本無(wú)法參戰，只能眼睜睜的被迦太基軍隊層層突破，自相踐踏而死的士兵更是不計其數。
依靠此戰術(shù)，漢尼拔成功的以較少的兵力包圍并剿殺了人數在其兩倍以上的羅馬軍。
7、提振信心
信心是逆境中最缺乏也是最珍貴的，漢尼拔出征前對將士們說(shuō)：“我們如果不缺少信心，那就不比羅馬軍隊缺少任何東西，自然也就沒(méi)有戰敗的道理”。漢尼拔時(shí)刻都不忘記提升將士的士氣，他經(jīng)常發(fā)表演說(shuō)，并把一些好消息第一時(shí)間親自分享給大家。同時(shí)為大家描繪勝利后所能獲得的好處。因此，漢尼拔的軍隊幾乎至始至終都充滿(mǎn)了高昂的斗志與忠誠，這對于一支身處艱難險境的軍隊來(lái)說(shuō)是彌足珍貴的。
為了避免士兵遠征時(shí)間過(guò)久而產(chǎn)生思鄉的情緒，在出征前，漢尼拔給大部分士兵放了長(cháng)假，讓他們回家探親，并給予其家屬優(yōu)厚的補貼，為的就是讓士兵沒(méi)有后顧之憂(yōu)，保證高昂的斗志與士氣。
在逆境中，信心能讓絕望遠離我們，是我們準備放棄時(shí)最后的堅實(shí)依托，但逆境中的信心卻又少得可憐。在逆境中企業(yè)必須樹(shù)立信心，而樹(shù)立信心的關(guān)鍵與源頭就是領(lǐng)導者本身。企業(yè)領(lǐng)軍人物要自己先樹(shù)立信心，而后以自己的自信去影響下屬，這樣才能夠有效地使信心在組織中傳遞。當一個(gè)組織充滿(mǎn)信心時(shí)，即使處于逆境之中，雖不一定能夠取勝，但基本可以立于不敗之地，這一點(diǎn)筆者深有感觸。在企業(yè)陷入困境，員工失去信心的時(shí)候，通過(guò)一些提振信心的方式來(lái)鼓舞士氣也是非常必要的，比如一些正面的消息、一些鼓勵性的獎勵，甚至只是話(huà)語(yǔ)等。這一點(diǎn)非常重要，借用溫總理的一句話(huà)來(lái)說(shuō)就是：“困境中信心比金子更珍貴!”
8、準確的信息獲取
漢尼拔能夠戰無(wú)不勝還有一個(gè)重要的原因，那就是信息情報的準確獲取。遇到困境時(shí)能夠準確了解客觀(guān)信息是非常重要的，漢尼拔就有這樣一支隊伍，其工作就是打探包括敵人、盟友，甚至自身在內各方的各種信息，這種情報方式在那個(gè)時(shí)代還是很新穎的，因此，漢尼拔經(jīng)常通過(guò)信息的不對稱(chēng)性來(lái)對抗強大的對手。相對的，強大的羅馬因為沒(méi)有準確的信息而付出了沉重的代價(jià)。
在今天這個(gè)信息發(fā)達的社會(huì )中，我們的企業(yè)卻普遍對信息的獲得缺乏熱情，多停留在對競爭對手的一般了解及膚淺的消費者調查上，很多大企業(yè)甚至因此失敗。而一些小企業(yè)雖然承受的市場(chǎng)壓力很大，但是他們善于捕捉與利用各種信息，使自己處于一個(gè)相對的優(yōu)勢地位。信息對于一個(gè)中小企業(yè)的價(jià)值更是重大，中小企業(yè)完全可以依靠獲取信息的優(yōu)勢來(lái)勝出競爭對手，而所要付出的成本是很小的。
時(shí)間——逆境的深淵
前文中提到了逆境中拖延時(shí)間的危害，無(wú)論是在戰場(chǎng)中還是市場(chǎng)中，逆境時(shí)時(shí)間的消耗與拖延都會(huì )把我們拽入更大的逆境。
法比烏斯成為羅馬的獨裁官后，他清楚漢尼拔的軍事能力在自己之上，自己雖然士兵多過(guò)迦太基軍隊，但是綜合戰斗力于士氣卻遠低于迦太基軍隊。于是，他冷靜觀(guān)察，找出了迦太基軍隊的弱點(diǎn)與自身的相對優(yōu)勢，實(shí)施了一個(gè)很普通，卻很有效的戰略——拖!羅馬軍隊處于本土，有充足的資源補給和兵源補給能力，而這些正是迦太基軍隊所不具備的。當時(shí)間被拖延下去，這種優(yōu)劣對比關(guān)系將越發(fā)的拉大，那時(shí)候迦太基軍隊將不戰自敗。
于是羅馬軍隊減少與漢尼拔的軍團發(fā)生正面沖突，加強同羅馬聯(lián)盟軍之間的關(guān)系，施用焦土戰略，阻斷迦太基軍隊的軍需物資補給，發(fā)行國債，擴充軍隊……。不久，羅馬軍隊便奪回意大利南部的軍事要地，至此，戰爭的形式發(fā)生了轉折。公元前204年，大西庇阿率軍侵入迦太基本土，迫使漢尼拔不得不撤回非洲。公元前202年，大西庇阿于扎馬戰役擊敗漢尼拔，戰后漢尼拔成為迦太基的行政官，以幫助迦太基從戰爭的瘡痍中恢復。公元前195年，羅馬向迦太基施壓，令其交出漢尼拔，而那個(gè)時(shí)候，迦太基的實(shí)力已經(jīng)無(wú)法和羅馬抗衡，只能臣服。漢尼拔被迫出走，最終流亡十余載的漢尼拔被羅馬帝國追殺的走投無(wú)路，含恨服毒自盡。
雖然最終漢尼拔沒(méi)有完成覆滅羅馬的心愿，但是他給羅馬帶來(lái)的打擊是及其沉重的——羅馬上百位元老院成員，十幾位執政官死在漢尼拔手下，羅馬每個(gè)家庭都至少有一個(gè)壯年男子死于迦太基遠征軍的刀下。漢尼拔孤軍進(jìn)入意大利，縱橫馳騁十六年幾乎從未遭遇一次敗績(jì)。羅馬沒(méi)有一個(gè)人敢宣稱(chēng)能打敗漢尼拔，漢尼拔把羅馬強悍驕橫的主戰軍事策略徹底轉變?yōu)榱朔朗匦蛙娛虏呗�。能令一個(gè)當時(shí)如日中天，威震歐洲的強大城邦顫抖，縱觀(guān)世界，似乎也只有漢尼拔一人。
逆境中的微笑
在兩千多年前的那個(gè)冷兵器時(shí)代里，主要是以軍隊人數決定戰爭勝負，以正面交戰為戰爭方式。漢尼拔卻在逆境中利用戰略、戰術(shù)來(lái)改變這些規則，無(wú)愧其“軍事戰略之父”之名。我們從漢尼拔身上看到了逆境暗夜中的星光，從中得到的啟示對我們今天的市場(chǎng)實(shí)戰具有很高的啟示意義。愿此文能引出今天市場(chǎng)商戰中的漢尼拔。
逆境是一口警鐘，它扣醒了迷茫者;逆境是一塊試金石，它淘汰了弱者;逆境也是一所學(xué)堂，它教會(huì )了我們如何成長(cháng)。志向高遠的管理者面對逆境時(shí)不該沮喪與彷徨，而應報以從容的微笑，燃起暗夜的點(diǎn)點(diǎn)燭光。
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