什么是領(lǐng)導力

　　在現實(shí)生活或工作學(xué)習中，大家都知道領(lǐng)導力吧，下面是小編為大家整理的什么是領(lǐng)導力，希望能夠幫助到大家。

　　何謂領(lǐng)導力?Conference Board把領(lǐng)導力定義為：制定和傳播企業(yè)遠景、戰略和目標，和建立高效管理團隊。

　　高效的領(lǐng)導者應具備以下能力：

　　1.制定和傳播遠景：遠景指能"看"到將要發(fā)生事情的能力，這是領(lǐng)導者在組織中最基本的能力，描繪遠景是通過(guò)對市場(chǎng)、客戶(hù)、員工和組織能力的了解后讓組織一直保持在最前沿的過(guò)程。

　　2.建立文化能力：文化包括共同的價(jià)值觀(guān)和行為規范。領(lǐng)導者應能夠以身作則，建立團隊的核心價(jià)值和模范行為。

　　3.有效管理各種關(guān)系：領(lǐng)導者不但能夠處理好與下屬的關(guān)系，還能管理與工作和任務(wù)相關(guān)的各種關(guān)系，同時(shí)能激勵人們?yōu)槟繕撕腿蝿?wù)而不懈努力。

　　4.建立團隊：領(lǐng)導者能建立高效率的團隊，能把個(gè)人優(yōu)勢結合在一起形成強大的團隊凝聚力，以實(shí)現組織目標。

　　5.流程建設：領(lǐng)導者能通過(guò)合理的流程建設把個(gè)人和團隊有效地整合起來(lái)，以實(shí)現組織資源使用效率最大化。

　　6.分配資源：領(lǐng)導者能清楚知道如何合理分配資源以確保團隊和組織實(shí)現目標所需的一切資源。

　　7.慶祝成功：領(lǐng)導者在團隊取得成績(jì)時(shí)，清楚知道如何贊揚鼓勵團隊和組織，使團隊有足夠的熱情和士氣去實(shí)現下一目標。

　　十項最重要的領(lǐng)導行為：

　�、� 提供清楚的目標

　�、� 建設團隊

　�、� 實(shí)現目標

　�、� 提高個(gè)人和團隊業(yè)績(jì)

　�、� 解決棘手的問(wèn)題

　�、� 贏(yíng)得員工的接受

　�、� 建立團隊熱情和自豪感

　�、� 營(yíng)造團隊凝聚力

　�、� 誠實(shí)承認錯誤并以此教導別人

　�、� 管理有創(chuàng )造能力的人才。

　　“領(lǐng)導力”與“當領(lǐng)導”不是一回事

　　很多人認為，“領(lǐng)導”一詞，作為名詞，說(shuō)的就是政府官員，或者是一個(gè)組織中層級居上者。它和政治、權力、職權似乎是一致的，而“領(lǐng)導力”也只能在這些被稱(chēng)作“領(lǐng)導”的人身上體現。這種理解相當多見(jiàn)，但實(shí)際上卻是一種誤解。真正意義上的“領(lǐng)導”(to Lead)，指的是領(lǐng)導行為、領(lǐng)導作用，而不是具體的角色，更不局限于一種層級的關(guān)系。

　　我們經(jīng)常把英文的“Leader”翻譯為“領(lǐng)袖”或“領(lǐng)導者”，把“Leadership”翻譯成“領(lǐng)導力”。其實(shí)“Leadership”這個(gè)抽象的概念很多時(shí)候不光是說(shuō)技能技巧，更是相當強調品性?xún)r(jià)值觀(guān)的內涵，在精神層面的影響與帶領(lǐng)——能夠促使眾人挑戰現狀、推動(dòng)變革。

　　有些人雖然工作在基層或作為獨立個(gè)體，仍然可以像領(lǐng)導者一樣發(fā)揮作用、產(chǎn)生影響。即使是在日常生活中，他們也會(huì )有意或無(wú)意地發(fā)揮領(lǐng)導力，可以回想一下，你的身邊一定也有這樣的例子。

　　領(lǐng)導者和追隨者是動(dòng)態(tài)變化的

　　有領(lǐng)導者，就自然會(huì )有被領(lǐng)導者。由于大家都不愿意成為被領(lǐng)導者，因此對“培養領(lǐng)導者”的提法是否容易產(chǎn)生抵觸心理?在很多組織中都有十分優(yōu)秀的“二把手”、“B角”，他們默默無(wú)聞地支撐著(zhù)“一把手”，同時(shí)也具備很好的領(lǐng)導力。

　　有這樣一個(gè)實(shí)驗，一個(gè)人在沙灘上做一些奇怪的動(dòng)作，唯有第二個(gè)人跟著(zhù)效仿，后面才會(huì )有一大批人跟著(zhù)做這些動(dòng)作。如果沒(méi)有第二個(gè)人跟進(jìn)，便無(wú)法成后來(lái)的氣候。這就說(shuō)明這第二個(gè)人的重要性。如果沒(méi)有這個(gè)追隨者，第一個(gè)先行者就變不成領(lǐng)導者，而可能始終就是孤單的一個(gè)人。不只是第二個(gè)人，還有第三個(gè)，以及更多追隨者都發(fā)揮著(zhù)重要的作用。因此，很多情況下，人們其實(shí)是互為追隨者和領(lǐng)導者。

　　全球領(lǐng)導力大師馬克斯維爾博士的著(zhù)作《領(lǐng)導力21法則》中有這樣兩條：“核心圈法則”和“爆炸性倍增法則”，其中心思想就是好的領(lǐng)導不可能孤軍奮戰，而要建立自己優(yōu)質(zhì)的核心圈，同時(shí)只有培養領(lǐng)導者而非追隨者的領(lǐng)導，才能將領(lǐng)導力發(fā)揮到最大，達到爆炸性倍增的效果。

　　一個(gè)普通的(甚至少言寡語(yǔ)的)組織成員也可能會(huì )對居上位者的決定產(chǎn)生影響，對整個(gè)組織產(chǎn)生關(guān)鍵性的作用，即使這個(gè)員工當時(shí)也許尚未意識到。所以要動(dòng)態(tài)的看待領(lǐng)導者和追隨者的關(guān)系。在不同的情境下，家庭中的不同成員都可能是家庭中的領(lǐng)導者，發(fā)揮著(zhù)他/她的那一份領(lǐng)導力，融合起來(lái)，才有和睦可持續的家庭和社會(huì )。

　　領(lǐng)導力不能只考慮有效性

　　“有效性”在很多理論中是衡量領(lǐng)導力最主要的一個(gè)指標，常常又以組織績(jì)效甚至是一些財務(wù)表現、業(yè)績(jì)數據作為代表，這里面埋著(zhù)一些隱患，很值得反思。多快好省地達到目的，能算是領(lǐng)導力的本質(zhì)嗎?有效性之外，是否遺漏、忽視著(zhù)對于評價(jià)一個(gè)領(lǐng)導者而言十分重要的維度?

　　比如，道德維度。這不僅僅是指用來(lái)達到目的的手段是否經(jīng)得起道德思考與評價(jià)，也還更看重領(lǐng)導者本身對于組織的道德氛圍產(chǎn)生的至關(guān)重要的作用。你可能會(huì )說(shuō)長(cháng)期看，這些道德因素也都能劃歸到經(jīng)濟體現上或者最終的組織績(jì)效上，但或許未必。也許道德維度本身該是第一性的，而不需要(不應該)折算成效用尺度。以心去問(wèn)“輸了人心贏(yíng)了天下又如何”的領(lǐng)導者的煎熬，絕不是一種矯情。

　　領(lǐng)導力大師的領(lǐng)導力法則

　　以下精選《領(lǐng)導力21法則》中以上沒(méi)有提到的9條法則，希望對職場(chǎng)中的你有所啟發(fā)：

　　1、影響力法則

　　衡量領(lǐng)導力的真正尺度是影響力

　　2、過(guò)程法則

　　領(lǐng)導力的提升是日積月累的結果，絕非一日之功

　　3、增值法則

　　領(lǐng)導者應該為他人提升價(jià)值

　　4、吸引力法則

　　你只能吸引和你相似的人

　　5、親和力法則

　　領(lǐng)導者深知，得人之前必先得其心

　　6、授權法則

　　有安全感的領(lǐng)導者才會(huì )授權予人

　　7、接納法則

　　人們先接納領(lǐng)導者，然后接納他描繪的愿景

　　8、時(shí)機法則

　　掌握時(shí)機與善用策略同樣重要

　　9、傳承法則

　　一個(gè)領(lǐng)導者的長(cháng)久價(jià)值由其繼承者決定

　　提高領(lǐng)導力巧

　　一、合理分工

　　領(lǐng)導團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作;不同的發(fā)展時(shí)期，工作的內容和性質(zhì)也不完全相同。領(lǐng)導在這一個(gè)團隊建制當中，要很好的發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)實(shí)現團隊價(jià)值，首先要學(xué)會(huì )的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺(jué)，并發(fā)揮每個(gè)員工的工作特長(cháng)，最高效的完成工作任務(wù)，體現所領(lǐng)導團隊的價(jià)值。

　　1、定位工作性質(zhì)

　　首先要清楚的是工作的性質(zhì)，詳細規劃工作輕重程度以及完成時(shí)間，列出詳細的工作進(jìn)度表，并清楚工作完成的整個(gè)流程。關(guān)鍵的一點(diǎn)，要清楚這項工作是急需完成的還是錦上添花的，從而根據實(shí)際情況來(lái)安排工作進(jìn)展。

　　2、了解員工情況

　　在清楚的工作的性質(zhì)之后，就要仔細研究自己團隊員工的具體情況了。要弄清楚團隊每個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢是什么，適合什么樣的工作，具備什么樣的資源可以利用。從而有針對性進(jìn)行工作安排，有利于工作的順利開(kāi)展。

　　二、合理分利

　　值得注意的是，最能體現一個(gè)領(lǐng)導成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團隊取得了什么樣的業(yè)績(jì)。這個(gè)意義上來(lái)講，領(lǐng)導自身價(jià)值的體現是其所帶團隊價(jià)值的反應，兩者呈正比例。團隊取得的成績(jì)越高，領(lǐng)導的價(jià)值也就越發(fā)明顯�；�于這個(gè)理由，那些處在公司各個(gè)崗位的領(lǐng)導們，往往都是為了公司安排的各項工作而竭盡所能，充分調動(dòng)各方資源來(lái)確保團隊完成任務(wù)，這本無(wú)可厚非�？墒�，成績(jì)出來(lái)了，問(wèn)題也同樣出現了。大多數領(lǐng)導在鮮花和掌聲中成了主角，而和他并肩戰斗的團隊此時(shí)卻似乎沒(méi)有其個(gè)人風(fēng)光，更別提團隊中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復，時(shí)間長(cháng)了，團隊員工沒(méi)有了工作的動(dòng)力，在消極和怠工中自然影響團隊成績(jì)，領(lǐng)導的風(fēng)光也就不復存在了。

　　所以在實(shí)際工作當中，領(lǐng)導一定要學(xué)會(huì )分利。有了成績(jì)要把團隊成員推到前臺，接受公司的表?yè)P和認可。如果這個(gè)榮譽(yù)非要個(gè)人來(lái)代表團隊接納，也要第一時(shí)間通過(guò)安排團隊的聚會(huì )等方式，將這種榮譽(yù)和成績(jì)反饋到所領(lǐng)導員工身上，讓他們感激能在這樣一個(gè)團隊，能有這樣一個(gè)領(lǐng)導來(lái)指揮。

　　當然，利可取而不可共享的本位主義思想長(cháng)久以來(lái)的影響，很多領(lǐng)導都覺(jué)得自己帶來(lái)團隊取得的成績(jì)，理應由自己享受。貌似天經(jīng)地義，實(shí)則危險叢生。試著(zhù)理解你團隊的力量，遠遠比個(gè)人要強大，學(xué)會(huì )合理分利，成功就有了希望。

　　三、給下屬發(fā)展空間

　　我有一位同學(xué)在剛畢業(yè)工作的時(shí)候跟著(zhù)一個(gè)領(lǐng)導，領(lǐng)導很器重這位同學(xué)，于是用心傳授營(yíng)銷(xiāo)技巧，并成為了領(lǐng)導身邊的左右手。同學(xué)一開(kāi)始和很高興有個(gè)這么器重自己的領(lǐng)導，可是時(shí)間長(cháng)了發(fā)現不是那么回事。一起進(jìn)公司的許多同事經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。于是問(wèn)領(lǐng)導，領(lǐng)導笑言上面也曾經(jīng)要上調你的工作崗位，被我拒絕了，因為我和你搭手太舒服，我不想放你走啊!一時(shí)間，同學(xué)沒(méi)話(huà)可說(shuō)了，陷入了沉思，并在很短的時(shí)間內主動(dòng)給總部寫(xiě)調崗報告，主動(dòng)申請離開(kāi)了很照顧、器重自己的領(lǐng)導

　　從這個(gè)案例我們不難發(fā)現，正是因為領(lǐng)導的個(gè)人喜好，耽誤了員工的發(fā)展機會(huì )，而對于一個(gè)有著(zhù)很強上進(jìn)心的員工來(lái)講，喜好剝奪員工發(fā)展空間的領(lǐng)導，是斷難與之相處的，也就不足為怪了。

　　作為領(lǐng)導，其成功和價(jià)值體現的另外一個(gè)顯著(zhù)的方面就是你為公司培養了多少個(gè)有用之才一個(gè)人帶領(lǐng)團隊為企業(yè)牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養一些能獨立帶領(lǐng)團隊為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的員工成為新領(lǐng)導，那才是企業(yè)最希望看到的情況。

　　所以對領(lǐng)導而言，不斷的給團隊員工合適可行的發(fā)展空間，并指導有潛力的員工成長(cháng)為新的領(lǐng)導，才是體現領(lǐng)導價(jià)值最核心的一個(gè)方面。

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