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領(lǐng)導力風(fēng)格
這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導者強調愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領(lǐng)跑型領(lǐng)導者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導型領(lǐng)導者側重為企業(yè)未來(lái)培養人才。下面和小編一起來(lái)詳細看看領(lǐng)導力風(fēng)格。希望對大家有所幫助。
領(lǐng)導力風(fēng)格 1
指令型
不難理解，在所有的領(lǐng)導風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導風(fēng)格在大多數情況下會(huì )產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響，工作中沒(méi)有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng )新思想扼殺。人們沒(méi)有被尊重的感覺(jué)。此外，這種風(fēng)格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：?jiǎn)T工不認同公司的目標和價(jià)值觀(guān)，對組織沒(méi)有忠誠度。
鑒于指令型領(lǐng)導風(fēng)格的負面影響，你可能會(huì )認為這種風(fēng)格沒(méi)有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現，在少數極端場(chǎng)合下，這種風(fēng)格會(huì )起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導風(fēng)格可以打破過(guò)去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過(guò)后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。
此外，在對付常規方法無(wú)法管理的問(wèn)題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì )起作用。但是，如果領(lǐng)導者僅僅依靠這種領(lǐng)導風(fēng)格，長(cháng)期以往，領(lǐng)導對員工士氣和情感的漠視將會(huì )對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。
愿景型
數據顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會(huì )起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導是有遠見(jiàn)的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導強調最終的目標，他們不會(huì )過(guò)問(wèn)員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。
由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來(lái)全新的長(cháng)期愿景。
雖然這種風(fēng)格能力強大，但它并不是萬(wàn)能的。當領(lǐng)導人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專(zhuān)家和同事時(shí)，他可能會(huì )被認為是自高自大，只會(huì )紙上談兵。
親和型
親和型領(lǐng)導以員工為中心，認為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標更重要。這樣的領(lǐng)導風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì )嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導從不吝嗇表?yè)P之詞。此外，他們還會(huì )增加員工的歸屬感。
盡管親和型領(lǐng)導風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導人不宜單獨使用。一味進(jìn)行表?yè)P會(huì )使糟糕表現無(wú)法得到糾正，員工會(huì )認為平庸的表現也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導很少指導下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復雜問(wèn)題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現許多親和型領(lǐng)導人常常將愿景型和親和型結合起來(lái)。他們?yōu)楣驹O定愿景和目標，制定標準；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養。這樣的領(lǐng)導方式才能更加有效。
民主型
民主型的領(lǐng)導人會(huì )花時(shí)間了解下屬的想法和意見(jiàn)。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關(guān)，所以依據自己的能力提出契合實(shí)際的意見(jiàn)。此外，通過(guò)傾聽(tīng)員工建議，領(lǐng)導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。
這種風(fēng)格效用最大的情景是，當領(lǐng)導人自己無(wú)法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導者擁有一個(gè)十分遠大的目標，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導者集思廣益，找到創(chuàng )新的方法來(lái)實(shí)現公司愿景。
當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導風(fēng)格的作用會(huì )大打折扣。此外，在面臨危機時(shí)，尋求大多數人的共識顯然也是不合時(shí)宜的。
領(lǐng)跑型
和指令型領(lǐng)導風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過(guò)多地使用。這個(gè)發(fā)現和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導者會(huì )制定極高的業(yè)績(jì)標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周?chē)渌孪袼麄円粯�。他們能迅速地發(fā)現工作表現較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿(mǎn)足他們的要求，他們就會(huì )用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風(fēng)格應該會(huì )提升組織的業(yè)績(jì)，但事實(shí)并非如此。
實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導的高標準和嚴要求，很多員工會(huì )感到吃不消，他們的士氣會(huì )嚴重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導人自己可能了解工作的.指導原則，但是他們從不清楚地說(shuō)出來(lái)，希望下屬自己領(lǐng)會(huì )。他們有時(shí)甚至會(huì )認為：“如果用我來(lái)告訴你，那你就不稱(chēng)職�！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導的心思，無(wú)心做好工作。
盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格并非一無(wú)是處。如果組織中的成員都充滿(mǎn)工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長(cháng)自我激勵的專(zhuān)業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì )起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導風(fēng)格也不宜單獨使用。
輔導型
我們的研究顯示，輔導型風(fēng)格在六種領(lǐng)導風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導者告訴我們，在當今高壓的經(jīng)濟環(huán)境下，他們沒(méi)有時(shí)間指導和培養員工，因為這樣的工作見(jiàn)效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過(guò)后，接下來(lái)的輔導工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導人與一種強有力的管理工具擦肩而過(guò)。這種風(fēng)格對組織氣氛和績(jì)效有著(zhù)強大的正面作用。
必須承認，輔導型風(fēng)格對組織業(yè)績(jì)的影響是一個(gè)悖論，因為它專(zhuān)注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風(fēng)格也會(huì )提高組織的業(yè)績(jì)表現。因為輔導型領(lǐng)導會(huì )與員工持續不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。
輔導型領(lǐng)導風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發(fā)現自己的不足之處并希望對此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用�？傊�，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。
包括本文在內的許多研究都顯示：領(lǐng)導者采用的領(lǐng)導風(fēng)格越多，組織的業(yè)績(jì)就會(huì )更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風(fēng)格的領(lǐng)導者，能塑造最好的組織氣氛和公司業(yè)績(jì)。最有成效的領(lǐng)導者能根據不同的需要靈活地轉換領(lǐng)導風(fēng)格。
當然，很少有人能集六種領(lǐng)導風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機，對這些領(lǐng)導風(fēng)格運用得當的領(lǐng)導者更是少之又少。實(shí)際上，當我們的研究結果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應是：“我只有兩種領(lǐng)導風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來(lái)太做作�！�
這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導者可以建立一個(gè)領(lǐng)導團隊，召集的團隊成員擁有領(lǐng)導者缺乏的領(lǐng)導風(fēng)格。
此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導者自己擴充領(lǐng)導風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。
因此，如果你的領(lǐng)導風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心�；蛟S你還需要加強建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來(lái)有點(diǎn)像在喊口號，但是通過(guò)練習提高情商能力是完全可能的。
當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導者也必須隨機應變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導者必須像高爾夫球專(zhuān)業(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導力風(fēng)格。而它帶來(lái)的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績(jì)。
領(lǐng)導力風(fēng)格 2
專(zhuān)制型（Coercive）
專(zhuān)制型領(lǐng)導風(fēng)格，要求下屬立即服從。我們可以想象一下它對組織氛圍的影響：由于靈活性不足，“一言堂”式的決策方式把員工的創(chuàng )意扼殺在搖籃里；下屬沒(méi)有被尊重的感覺(jué)，他們腦子里想的是“我不會(huì )把自己的想法告訴老板，因為他一定會(huì )否定我的想法”；而且，人們也不再有主人翁的責任感，很少在意自己的業(yè)績(jì)表現；有些人還會(huì )滿(mǎn)懷怨恨，心里想“我是不會(huì )幫這個(gè)混蛋的”。專(zhuān)制型領(lǐng)導風(fēng)格對組織的薪酬激勵機制也會(huì )產(chǎn)生破壞作用。大多數高績(jì)效的員工不會(huì )僅僅滿(mǎn)足于金錢(qián)上的回報，他們還追求工作出色帶來(lái)的自豪感；而專(zhuān)制型領(lǐng)導風(fēng)格則會(huì )扼殺這種自豪感。
研究發(fā)現，在某些情景下，專(zhuān)制型領(lǐng)導風(fēng)格能發(fā)揮出其獨特作用。特別是在企業(yè)遭遇嚴重危機的時(shí)刻，專(zhuān)制型領(lǐng)導風(fēng)格往往能起到積極作用。如：公司處于扭虧為盈的關(guān)口，或者面臨被惡意收購，或者在面對問(wèn)題員工時(shí)，如果其他手段都無(wú)濟于事時(shí)。但是，如果領(lǐng)導者僅僅依靠這種領(lǐng)導風(fēng)格，從長(cháng)遠來(lái)看，這種對員工士氣和情感的漠視將對工作氛圍產(chǎn)生毀滅性的影響。
權威性（Authoritative）
權威型領(lǐng)導風(fēng)格，號召員工為愿景目標而奮斗。這種風(fēng)格是六種領(lǐng)導風(fēng)格中最有成效的一種。權威型領(lǐng)導富有遠見(jiàn)，能讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景的一部分，從而激勵員工。因此，在這種領(lǐng)導手下工作的員工知道自己的工作的重要性。這種風(fēng)格的領(lǐng)導者還能讓員工全身心地投入到組織的目標與戰略中。權威型領(lǐng)導者強調最終結果，給員工充分自由發(fā)揮的機會(huì )，下屬可以不斷創(chuàng )新與實(shí)踐，這同樣可以提升員工的積極性，并促進(jìn)組織創(chuàng )新和改善。由于權威型領(lǐng)導風(fēng)格對組織氛圍的積極作用，它幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于組織愿景還處于探索階段的企業(yè)，他可以通過(guò)設計未來(lái)航線(xiàn)，讓員工認同全新的愿景。
權威型領(lǐng)導風(fēng)格也不是萬(wàn)金油，當領(lǐng)導者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專(zhuān)家或同事時(shí)，就會(huì )被認為自高自大、不易接近。而且，如果領(lǐng)導者刻意追求權威感而變得傲慢專(zhuān)橫時(shí)，就會(huì )破壞團隊精神。
親和型（Affiliative）
親和型領(lǐng)導風(fēng)格，建立情感紐帶，創(chuàng )造和諧關(guān)系。如果說(shuō)專(zhuān)制型領(lǐng)導要求“照我說(shuō)的做”，權威型領(lǐng)導鼓勵大家“跟我來(lái)”，那么親和型領(lǐng)導就會(huì )說(shuō)“員工優(yōu)先”。這種領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )對溝通產(chǎn)生非常積極的作用，因為大家朋友般地相處、彼此信任，這種氛圍會(huì )鼓勵員工不斷創(chuàng )新和嘗試冒險。親和型領(lǐng)導在認可和獎勵優(yōu)秀的工作表現方面也是非常好的。同時(shí)，他們還擅長(cháng)培養員工的歸屬感。親和型領(lǐng)導風(fēng)格總的來(lái)說(shuō)能產(chǎn)生積極影響，因而在各種環(huán)境中均適用。在創(chuàng )建團隊和諧、提高員工士氣、增強交流與溝通或者修復信任時(shí)，這種類(lèi)型尤其能發(fā)揮作用。
親和型領(lǐng)導風(fēng)格益處良多，但不宜單獨使用。如果對員工一味進(jìn)行表?yè)P，會(huì )使糟糕的表現得不到改正，還可能會(huì )讓員工們認為平庸是可以接受的。此外，親和型領(lǐng)導者向下屬提供指導可能會(huì )較少，員工必須自己去琢磨，這樣可能會(huì )失去方向或降低工作效率。事實(shí)上，過(guò)分依賴(lài)這一領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )讓組織招致失敗。如果領(lǐng)導者將親和型與權威型緊密結合起來(lái)，他們描述組織愿景，制定標準，讓員工明白自己的工作是如何推動(dòng)團隊目標的；同時(shí)，他們還關(guān)心員工的成長(cháng)與培養。事實(shí)證明，這種恩威并重的領(lǐng)導方式非常有效。
民主型（Democratic）
民主型領(lǐng)導風(fēng)格，通過(guò)鼓勵下屬的參與來(lái)達成共識。這種領(lǐng)導風(fēng)格往往通過(guò)花時(shí)間了解員工的想法，并達成一致，領(lǐng)導者就會(huì )贏(yíng)得他人的信任、尊重與支持。讓員工對工作目標和評估標準的制訂具有話(huà)語(yǔ)權，可以增強靈活性和責任感。此外，傾聽(tīng)員工的呼聲，可以知道如何使他們保持高昂的士氣。由于具有對目標和標準制訂的話(huà)語(yǔ)權，員工會(huì )從自己的能力出發(fā)提出切合實(shí)際的意見(jiàn)。當領(lǐng)導者自己無(wú)法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策的時(shí)候，這種風(fēng)格非常有效。反之，如果下屬能力較弱或者信息不足，無(wú)法提供好的建議，那么民主型風(fēng)格就沒(méi)有多少意義。新上任的領(lǐng)導者主要依靠權威型領(lǐng)導風(fēng)格，偶爾采取民主型和親和型的領(lǐng)導方式，尤其是在最初的幾個(gè)月也是非常必要的。
研究表明，該領(lǐng)導風(fēng)格可能會(huì )導致決策效率低下，可能使員工感到迷惑不解，并失去方向。如果沒(méi)有運用和控制好，還可能導致矛盾與沖突的增加。
領(lǐng)跑型（Pacesetting）
領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格，期待下屬表現優(yōu)異，并能進(jìn)行自我指導。領(lǐng)跑型一聽(tīng)起來(lái)的確非常像是一種很不錯的領(lǐng)導風(fēng)格。但研究表明，采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導者會(huì )制定極高的業(yè)績(jì)標準，而且總是身先士卒。他執著(zhù)于精益求精、快速行動(dòng)，同時(shí)要求身邊的每個(gè)人都做得同樣出色。對于那些工作表現較差的人員，他會(huì )立即指出，要求他改進(jìn)提高。如果仍然不符合要求，他就用能力強的人取而代之。很多領(lǐng)導者以為這種領(lǐng)導方式有助于提高業(yè)績(jì)，其實(shí)不然。
事實(shí)上，這種風(fēng)格會(huì )破壞工作氛圍。對于該風(fēng)格的領(lǐng)導者的過(guò)高要求，很多員工會(huì )感到望而生畏，士氣反而會(huì )低落下去。該風(fēng)格的領(lǐng)導者往往在大腦里很清楚工作的指導原則，但他們可能不會(huì )明確地講出來(lái)，而是希望員工自己領(lǐng)會(huì )。于是下屬在工作時(shí)不是沿著(zhù)清晰的路線(xiàn)發(fā)揮出最佳水平，而是不停地揣摩領(lǐng)導的意圖，這樣有可能導致理解上的偏差，從而出現錯誤或走彎路。同時(shí)，下屬可能常常感到這類(lèi)領(lǐng)導者對他們不信任，不會(huì )讓他們按自己的方式工作，也不鼓勵他們發(fā)揮主動(dòng)性。從而失去工作熱情和主動(dòng)性。在員工獎勵方面，這種類(lèi)型的'領(lǐng)導者經(jīng)常會(huì )在下屬表現欠佳(在他們的眼里)時(shí)越俎代皰。長(cháng)期樣操作會(huì )使員工的自信心、積極性都會(huì )受到嚴重的打擊。雖然領(lǐng)跑型領(lǐng)導風(fēng)格存在不少不足之處，但也不代表它就不合適使用。如果組織中的所有成員都充滿(mǎn)工作激情，能力很強，幾乎不需要任何指導或協(xié)調，那么這種領(lǐng)導方式還是大有用武之地的。
輔導型（Coaching）
輔導型領(lǐng)導風(fēng)格，培養面向未來(lái)的員工。該風(fēng)格的領(lǐng)導者幫助員工認識自己獨特的優(yōu)勢和不足，并將其與個(gè)人抱負和職業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。他們鼓勵員工樹(shù)立長(cháng)期的個(gè)人發(fā)展目標，幫助員工制訂實(shí)現目標的具體計劃，并就員工在實(shí)施計劃時(shí)的角色和職責與員工達成一致意見(jiàn)，同時(shí)給予他們充分的指導與反饋。該風(fēng)格的領(lǐng)導者擅長(cháng)授權，他們將挑戰性的工作分配給員工，哪怕這有可能意味著(zhù)這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導者可以容忍下屬在短期內的失敗，只要這個(gè)失敗對今后有借鑒意義。
研究發(fā)現，在六種領(lǐng)導風(fēng)格中，輔導型領(lǐng)導風(fēng)格是最少被采用的。許多領(lǐng)導者反映，面臨如今經(jīng)濟形勢不佳的重壓，他們根本沒(méi)有時(shí)間去培養員工，這種做法見(jiàn)效慢，而且枯燥乏味。其實(shí)在第一輪輔導過(guò)后，接下來(lái)的輔導幾乎不需要花費太多額外時(shí)間。從長(cháng)遠的角度看，忽略這一方式的領(lǐng)導者實(shí)際上放棄了一種強有力的工具，因為輔導型領(lǐng)導風(fēng)格對工作氛圍和組織業(yè)績(jì)可以產(chǎn)生顯著(zhù)的推動(dòng)作用。如果說(shuō)輔導型領(lǐng)導風(fēng)格能夠推動(dòng)組織的業(yè)績(jì)，也是一種不嚴謹的說(shuō)法，因為它專(zhuān)注于人才培養，而非立竿見(jiàn)影。輔導型領(lǐng)導風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，不過(guò)也許只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效，當員工出于種種原因拒絕學(xué)習或改變自己時(shí)，領(lǐng)導采用這種風(fēng)格無(wú)異于對牛彈琴。
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