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崗位消失？“角色管理”將替代“崗位管理”！
轉眼間“變化”已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)，無(wú)論企業(yè)還是人才，都被裹挾進(jìn)了這個(gè)時(shí)代前所未有的大變局之中。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來(lái)寫(xiě)文章、開(kāi)微課表態(tài)，從自己的角度提出自己對管理學(xué)往何處去的觀(guān)點(diǎn)，著(zhù)實(shí)讓我這樣的只寫(xiě)了幾篇小文章的小菜鳥(niǎo)感到惶恐。
但我在看完這么多對趨勢的分析和判斷，覺(jué)得這中間還是缺了點(diǎn)什么，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我決定還是把我的想法繼續展開(kāi)一點(diǎn)點(diǎn)。
一、技術(shù)進(jìn)步的時(shí)代特點(diǎn)
這個(gè)時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步，不再是某個(gè)單點(diǎn)的技術(shù)進(jìn)步，而是全方位成百上千甚至上萬(wàn)個(gè)技術(shù)進(jìn)步被有機整合后形成的全面進(jìn)步，如果我們忽略了其中一點(diǎn)，就很可能會(huì )被這個(gè)時(shí)代淘汰。
如同以前的戰爭形態(tài)可以因為某個(gè)單一的技術(shù)革新而完全改變，比如因為馬鐙的出現使得大規模騎兵作戰得以實(shí)現，或者火藥的普及使得冷兵器時(shí)代結束，可是如今的戰爭再也無(wú)法因為單點(diǎn)突破而改變，取而代之的是有無(wú)數個(gè)突破有機組成的系統性革新，比如由美國發(fā)起的信息化戰爭，就是以信息化的軍隊作為主要的作戰力量，在全維空間開(kāi)展的多兵種一體化戰爭。
當我們把眼光放回到管理學(xué)的范圍里，我們一樣會(huì )發(fā)現在若干個(gè)如今已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生變化的領(lǐng)域，無(wú)論是人才分析、OKR、合弄制、平臺化組織這樣的具體實(shí)踐，抑或是冪律分布、內驅力這樣的前提假設和理論貢獻，還是實(shí)證管理這樣的方法論貢獻，都越來(lái)越清晰地呈現著(zhù)一種大一統的趨勢，這種趨勢應該是理論和實(shí)踐的整合，是所有突破的有機結合。
二、最基本的變化
因此在這個(gè)時(shí)代，任何對單點(diǎn)突破的詮釋都不足以讓我們去洞察管理所發(fā)生的變化，而是必然需要將理論、實(shí)踐、方法論放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
這樣的考察不是漫無(wú)頭緒的，如果一定要從這一團亂麻中間，找到一處線(xiàn)頭，進(jìn)而破解這個(gè)管理學(xué)的世紀之變，那我們必定要回到管理學(xué)的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們如今幾乎翻開(kāi)任何一本人力資源的教科書(shū)前兩章都繞不過(guò)去的一個(gè)名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學(xué)管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個(gè)崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過(guò)對這些行為的組合便可以形成相應的崗位，最后變成我們每個(gè)人都或多或少會(huì )與之打交道的崗位說(shuō)明書(shū)。
而破解之道，正在其中。結論似乎是聳人聽(tīng)聞的，因為這套看似體系健全的方法有一個(gè)最危險的缺陷，他同時(shí)背叛了人和組織。
對人的背叛相對更容易被發(fā)現，因為這套方法基于泰勒的科學(xué)管理，因此其根基不是建立在人的基礎上，而是建立在工作的基礎上，因此人的特性與需求并沒(méi)有被考慮在這套方法之中，因此動(dòng)態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難，這點(diǎn)在我們嘗試用角色去詮釋?shí)徫坏臅r(shí)候就會(huì )發(fā)現問(wèn)題，比如大衛·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。
然后我們將會(huì )發(fā)現，實(shí)際上一個(gè)人很難扮演好一個(gè)崗位所要求的所有角色，比如我們可以設想有這樣一個(gè)HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)，他對代碼有著(zhù)熾熱而濃烈的愛(ài)，但因為在組織中遇到發(fā)展瓶頸而轉身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無(wú)法得到發(fā)揮，因為公司和絕大多數組織一樣，并不能給他一個(gè)編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫(xiě)寫(xiě)代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個(gè)自由職業(yè)者(Freelancer)，以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個(gè)人或多或少都會(huì )碰到類(lèi)似的問(wèn)題，即我們和崗位的匹配實(shí)際上是很難完全達成的，但組織又要完成人崗匹配這一個(gè)艱難的任務(wù)，于是搞笑的一幕出現了，組織開(kāi)始用各種指標(比如Hay Group使用的海氏職位評估)將不同崗位稱(chēng)重，然后按照年資、績(jì)效結果、能力素質(zhì)或潛力等因素對人進(jìn)行評價(jià)(實(shí)際除了在招聘的時(shí)候，組織內的評價(jià)在很大程度上只有年資和績(jì)效結果是決定因素)，然后把人和崗位這兩者大而化之地強行匹配到一起，這中間的冤假錯案想必數不勝數，估計會(huì )把柯南和卷福氣得半死。
而對組織的背叛則要隱晦一些，因為工作分析看似是解決了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上，但實(shí)際上它大大消弱了組織應對不確定性和復雜性的能力。因為憑借崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長(cháng)“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發(fā)現和管理，因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場(chǎng)景時(shí)，組織是沒(méi)有能力去發(fā)現和調配這樣的角色去應對這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場(chǎng)景往往對組織是生死攸關(guān)的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君。
于是我們發(fā)現這套方法最危險的缺陷衍伸出了兩個(gè)嚴重問(wèn)題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權責利不匹配。
第一個(gè)錯誤其實(shí)在一定的場(chǎng)景下并不是一個(gè)錯誤，這就是工業(yè)時(shí)代相對靜態(tài)的場(chǎng)景，當一個(gè)崗位的內容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時(shí)候，工作分析得出的明確的崗位說(shuō)明書(shū)，將會(huì )有更充裕的時(shí)間找到對應的人才，而整個(gè)社會(huì )對人才的培養因為就業(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳�？墒侨缃裎覀冋幱谝粋�(gè)崗位說(shuō)明書(shū)寫(xiě)出來(lái)以后就過(guò)時(shí)的時(shí)代，崗位沒(méi)有時(shí)間去尋找人才，社會(huì )也無(wú)法及時(shí)改變對人才的培養去適應崗位的變化。
第二個(gè)錯誤在任何場(chǎng)景下都會(huì )出現，只是在工業(yè)時(shí)代的靜態(tài)場(chǎng)景下不那么明顯，即當外部條件發(fā)生變化導致人才的工作范圍發(fā)生變化的時(shí)候，授權和反饋無(wú)法跟上，比如一位在創(chuàng )業(yè)公司擔任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，說(shuō)她因為自己的某些擅長(cháng)領(lǐng)域，總是不得不經(jīng)常幫助其他部門(mén)的同事做一些工作，但是這些工作又不計入自己的績(jì)效，沒(méi)有得到組織的反饋，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時(shí)候內心都十分抵觸。
在人作為企業(yè)應對復雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著(zhù)人為中心設計的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開(kāi)人性的因素去設計一個(gè)組織，因而這種同時(shí)背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學(xué)變局的必選項。
三、從“崗位”到“角色”
但作為對工作分析的回答，我們必然要提出一個(gè)足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險缺陷的方法去重新定義工作，但這種方法的目的必然不是創(chuàng )造之前工作分析的輸出結果，即一個(gè)靜態(tài)的崗位的，而是要創(chuàng )造一個(gè)動(dòng)態(tài)的、足以應對不確定性和復雜性的概念。
我們決定將這個(gè)概念稱(chēng)之為角色(Role)，并基于五個(gè)原因，使我們足以論斷對角色的管理必然會(huì )替代過(guò)去對崗位的管理：
第一，角色是人的社會(huì )屬性的自然延伸，與人工定義出來(lái)的崗位不同，角色是人在作為社會(huì )性動(dòng)物的屬性中天然存在的，我們每個(gè)人一生下來(lái)只要必須與其他任何個(gè)體或組織打交道，就在扮演著(zhù)不同的角色，絕對純天然不含任何添加劑，因此沒(méi)有比角色更自然的管理個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與組織間交互關(guān)系的方式了;
第二，角色比崗位顆粒度更小，也更為靈活，因為其自然產(chǎn)生的特點(diǎn)，使其不依賴(lài)于人為的工作分析而存在，而是通過(guò)對工作的發(fā)現而存在，比如培訓師這樣一個(gè)角色，在一個(gè)組織中往往并不依賴(lài)于崗位，比如一個(gè)經(jīng)理人和一個(gè)老員工甚至一個(gè)剛剛從業(yè)界挖過(guò)來(lái)的頂尖專(zhuān)家都可能承擔著(zhù)培訓師的角色，去輔導和培養新人，但類(lèi)似于這樣的角色在崗位中往往并沒(méi)有得到管理，因為你不可能為一個(gè)老員工或者一個(gè)頂尖專(zhuān)家去專(zhuān)門(mén)優(yōu)化一遍他的崗位說(shuō)明書(shū)，但是在對角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來(lái);
第三，角色是以人為中心的，因為角色的出發(fā)點(diǎn)和最終應用都是人，而不是靜態(tài)的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體，將使其具備面對復雜性和不確定性的應對能力;
因此，角色是在個(gè)體與其他個(gè)體和組織的交互中以人為中心，被自然發(fā)現和定義的、小顆粒的、動(dòng)態(tài)的基本單位，除了這些特點(diǎn)以外，對角色進(jìn)行管理還有以下的三個(gè)優(yōu)勢。
第一，對角色的管理更簡(jiǎn)單，角色易于被分析，因為我們只需要運用一點(diǎn)技術(shù)手段，分析個(gè)體與其它個(gè)體和組織的交互，就可以對角色進(jìn)行精細化分析和管理;
第二，以角色為基本單位建構的組織更強大，因為其與傳統組織最大的不同就是其結構將是網(wǎng)狀的，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹(shù)狀結構，網(wǎng)狀最令人驚異的一點(diǎn)，是在這樣一個(gè)結構中，沒(méi)有永恒的中心節點(diǎn)，每一個(gè)節點(diǎn)都可以被視為中心，也隨時(shí)可能真正地成為中心，這預示著(zhù)每一個(gè)人都有著(zhù)足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性，這使得長(cháng)久以來(lái)與科層制組織相伴相生的雇傭關(guān)系有了被改變的可能性;
第三，角色可以打破崗位的藩籬，實(shí)現更靈活的組合，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才;從這個(gè)角度來(lái)看，目前所謂的崗位，其實(shí)只是角色的一種特殊存在形式，即對特定的角色組合進(jìn)行命名，在一定的場(chǎng)景下這種組合幾乎不會(huì )發(fā)生變化，就可以被視作為崗位;
在優(yōu)劣勢已經(jīng)如此明顯的對比下，為什么崗位管理必然會(huì )被角色管理替代，人崗匹配必然會(huì )被角色匹配所替代，就足可以被解釋了。
四、如何實(shí)現角色匹配
雖然布賴(lài)恩·羅伯遜在《Holacracy》一書(shū)中對角色在組織中的應用做了廣泛的探討，但其對個(gè)體與角色如何匹配一段卻語(yǔ)焉不詳，似乎仍然陷入了“規定角色”的窠臼，在應用層面看來(lái)是多少有些疑惑的。
我也曾力圖設計一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個(gè)個(gè)地分別按照一定的模型定義清楚，但后來(lái)我發(fā)現這簡(jiǎn)直是徒勞的，因為你完全不可能用一個(gè)在臉上寫(xiě)滿(mǎn)了確定性三個(gè)字的方法去對付一個(gè)充滿(mǎn)了不確定的世界。
所以角色匹配，在應對復雜性和不確定性的根本目的上，和在以人為中心的重要原則上，可以遵循這三個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現：
第一，社會(huì )化評價(jià)，因為角色的產(chǎn)生來(lái)自于人與其他個(gè)體和組織的自然交互，所以對角色的定義和匹配也應該來(lái)自于交互的過(guò)程，由個(gè)人自評和同行評價(jià)為基礎，實(shí)現對個(gè)體所承擔角色定義和認可的漸進(jìn)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程完成后我們可以明確和定義個(gè)體所承擔的具體角色，然后明確其職責與對應的權力，角色在職責范圍內將擁有完全的權力;在這個(gè)過(guò)程中，切忌操之過(guò)急，單方面規定個(gè)人的角色，因為優(yōu)秀的人才是不需要組織去告訴他應該貢獻什么價(jià)值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻什么價(jià)值;
第二，重要性排序，角色之間的確不是完全平等的，對組織的價(jià)值也有大小之分，我們依然是采用對交互過(guò)程的跟蹤來(lái)解決這一問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候可以采用行為數據的挖掘，對個(gè)體在組織內部和外部的溝通頻次、有效性等進(jìn)行分析，便可以得出組織中真實(shí)的角色重要性，用于替代靜態(tài)的崗位價(jià)值評估;
第三，角色演進(jìn)，通過(guò)對交互過(guò)程的跟蹤、數據的挖掘和社會(huì )化評價(jià)的開(kāi)展，可以對價(jià)值較弱的角色進(jìn)行診斷，分析是個(gè)體的問(wèn)題還是角色的問(wèn)題，如果是個(gè)體的問(wèn)題可以通過(guò)第一個(gè)過(guò)程對個(gè)體的角色安排進(jìn)行調整，如果是角色的問(wèn)題可以對角色進(jìn)行優(yōu)化或合并。
整個(gè)過(guò)程只需要制度和技術(shù)的匹配就可以實(shí)現，業(yè)界的數據挖掘技術(shù)目前已經(jīng)成熟，不需要太多額外的人工就能實(shí)現，只要建設好系統，實(shí)際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運作成本要低很多。而這個(gè)方法最令我欣喜的一點(diǎn)是，它不但可以打破科層組織的樹(shù)狀結構，也完全適用于平臺組織及任何采用網(wǎng)狀結構的組織。
此外，我們還應該注意的是，有可能存在因人而設置角色的情況，這是完全正常的，甚至是組織的機會(huì )。這就好像足球比賽里的“自由人”這一角色，天生就是為“足球皇帝”貝肯鮑爾定制的，后來(lái)能承擔這一角色的人少之又少，直到天才薩默爾的出現。
從以上的種種描述中我們也可以看出來(lái)，以對抗復雜性和不確定性為目的管理變革，必然是以作為個(gè)體的人為最基本出發(fā)點(diǎn)，從此，人不再是工具和資源，甚至也不再是資本，而是活生生的人，他們有自己的態(tài)度、認識、情感、性格，進(jìn)而形成了復雜的社會(huì )結構和個(gè)人動(dòng)態(tài)關(guān)系。正如德魯克所說(shuō)，“信息型組織需要自我控制，強調個(gè)人要對互動(dòng)關(guān)系和交流溝通負責”。
如果我們不能考慮到這些因素，所有的以人為本都將是一句空話(huà)。但只有我們在這個(gè)基礎上重新連接了個(gè)體與組織，管理的變局，才真正讓人看到了希望。
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